@精英打工人们
汇报时,你有没有观察上级或老板最喜欢问的关键词是什么?
比如:月初的时候,上月销售额显著增长。
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你满脸喜悦地向老板汇报道:“老板,上个月销售额增长了15%”。
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结果老板反问道:“Why?为什么增长了?”
再比如:月末的时候,用户满意度不好。
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你心情沮丧地向老板汇报道:“用户满意度在下降,原因可能是产品质量不好”。
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结果老板皱着眉问道:“So what?那会怎么样?”
由此可见,Why和So what,是决策者提问的两个高频关键词;而执行者一直在描述问题强调事实,他们的关键词是What。
执行思维的典型表现是描述事实(What);决策思维的典型表现是问Why和So what,不仅不断逼问别人,更是极限逼问自己。
01
因为与执行者只关注“发生了什么”不同,决策者不仅想知道发生了什么问题,更关注问题背后的原因和未来的影响。
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如何发现问题背后的原因呢?就是不断地问你Why,直到把你问得无话可说为止。
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如何找到问题的未来影响呢?就是不断地问你So what,直到把你问得无话可说为止。
所以,下次决策者再这样问的时候,不要认为他们是在为难你,其实他们也是在问自己,Why和So what已经成为他们刻在脑海里的习惯性思维了。决策者之所以成为决策者,也是他们不断使用Why和So what思维的结果。
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通过Why,他们可以复盘过去发生的问题,找到原因的原因,发现问题的本质。
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通过So what,他们可以预测未来,判断结果的结果,看到问题的长远影响。
02
培养Why思维有很多种方法,我在新书《结构化分析:商业分析+个人成长双维精进》里有系统介绍,这里介绍一种最简单、适合于普通人的方法,叫5Why法,这种方法任何人都可以学会。
1. 什么是5Why
做商业分析和数据分析的同学都知道下钻和上卷,但是普通人面对复杂的指标不知如何下钻,而5Why法其实就是普通人最好的下钻分析法。
5Why法又称5问法,首创者是丰田的大野耐一,在一次新闻发布会上,有人问:“丰田的汽车质量怎么会这么好”?他回答说:“我碰到问题至少要问5个为什么”。
大野耐一总是爱在车间走来走去,停下来向工人发问。他反复就一个问题问“为什么”,直到回答令他满意、被他问到的人也心里明白为止。
所以,它是对一个问题连续问5个为什么(实际不一定非是5个),然后沿着因果关系顺藤摸瓜,从表层原因到近层原因、到中间原因、再到远层原因,直到探究出本层原因,从而对症下药解决问题。
2. 如何用
那具体如何使用呢?举个例子,你们公司App的日活下降了。
(1)描述问题 。
在过去1周,APP日活环比下降了20%。
(2)连续问Why。
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Why1:为什么日活下降了?
答案:因为用户打开次数减少了。
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Why2:为什么打开次数减少了?
答案:因为新版本上线后,很多用户抱怨产品卡顿。
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Why3:为什么产品会卡顿?
答案:因为研发团队为了赶进度,跳过了部分性能测试。
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Why4:为什么要赶进度?
答案:因为老板要求“必须月底发版”。
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Why5:为什么老板这么急?
答案:因为竞争对手刚发布了新功能,公司想抢先机。
到这里,我们就找到了日活下降的根本原因:为了盲目追求新功能的发布速度,牺牲了产品的稳定性。
3. 能帮你做什么
5Why法本质就是不断对问题下钻,一直触及问题本质。所以,它有3个作用。
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帮你找到问题的本质,而非表象。
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避免治标不治本,真正解决问题。
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让老板觉得你“看得深”,而不是只会执行。
03

1. 什么是So what
So what就是不断地追问“所以呢”,这样不仅能看到问题带来的直接结果,还能看到结果的结果。
看到结果的结果有什么用呢?它能够帮助我们判断问题的严重性,规划解决问题的优先级,提前规避和解决问题,预测挑战。
所以,So what的本质其实是系统思维,也就是做更长远、更整体、更系统性地思考。比如,下象棋时,下每一粒棋子前都考虑清楚后续的结果及对策,走一步看三步,其实就是不断寻问自己So what的表现。
2. 如何用
方法与前文介绍的5Why法非常像。5Why是连续询问多个“为什么”,而So what则是连续询问多个“So What”(所以呢)。
我们仍然举上文的例子:你们公司App的日活下降了。
(1)描述问题 。
在过去1周,APP日活环比下降了20%。
(2)连续问So what。
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日活下滑,所以呢?
答案:用户会流失。
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所以呢?
答案:广告收入会下降。
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所以呢?
答案:可能会影响季度财报的表现。
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所以呢?
答案:投资人会质疑我们的管理能力。
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所以呢?
答案:最终会影响我们融资和公司估值。
到这里,我们就能判断出来APP日活下降的结果、结果的结果和问题的严重程度:短期结果是用户流失,长远结果是影响公司和估值。据此判断App日活下滑的结果很严重,必须马上高优着手解决这个问题。
3. 能帮你做什么
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帮你预判问题的短期影响和长远影响,看得比别人更远,未雨绸缪,避免被动。
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帮你判断问题的严重程度,比别人更好地规划资源优先级,提升资源的利用效率。
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增强汇报的说服力,让老板重视你的建议。
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帮你从“执行者”升级为“决策者”。
04
我们仍然举上文的例子:你们公司App的日活下降了。
(1)描述问题 。
在过去1周,APP日活环比下降了20%。
(2)用5Why分析问题的根本原因。
在上文,我们得到了日活下滑根本原因:为了盲目追求新功能的发布速度,牺牲了产品的稳定性。
(3)用So what判断问题的严重程度和优先级。
在上文,我们判断出了App日活下滑的结果很严重,必须马上高优解决这个问题。
(4)提出解决方案。
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短期:紧急优化性能,修复产品的卡顿。
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中期:加强测试流程,避免类似问题再次发生。
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长期:和老板就“速度和质量”的平衡策略,进行深度沟通和探讨。
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所以,下次汇报前,和老板打交道时,分析解决问题时,一定要先问自己3个问题:
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What:问题是什么?
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Why:为什么会出现这个问题?
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So What:这个问题会带来什么影响?
当你对What、Why和So what充分熟练之后,就能感知到自己从执行者的思维转变为决策者的思维,就会发现:
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你看问题的视角会比同事更深,更容易被提拔。
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你能提前规避风险,成为团队里“最稳的那个人”。
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老板不再随便challenge你,而是更信任你。
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你会逐渐地向管理者转变。
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当你成为了管理者,你也会不断地逼问下属Why和So What。