张应春：企业做薪酬绩效变革的3个前提条件

很多企业一遇经营问题，就容易走进“分配价值首要化”的误区：

效益不高，想着靠分钱解决；

员工积极性不足，寄希望于分钱提振；

材料产值比居高不下，还是试图用分钱破局。

但分钱真的能解决所有问题吗？并非如此。分钱的正确的逻辑永远应是：先创造价值，再进行绩效评价，最后才是价值分配。遗憾的是，现实中这个顺序常常被颠倒。我们经常看到一种现象：很多企业管理者去外面听课学习，一听到老师说“薪酬绩效”就兴奋，一听到“股权激励”就动心。但我们要知道，“股权激励”是最高的激励形式，非上市公司或拟上市公司，都不建议去推行。

有一句话，若没有十年以上的功力，是难以悟透的，现在在这里分享给大家：当我们在思考，怎么进行价值分配的时候，其实已经踏入了一个陷阱。我们在价值分配之前要解决的问题是“谁值得你分这个钱，你想分这个钱的对象是谁？”

很多企业把分钱的逻辑搞混了，总认为“只要把钱分出去，就能吸引到优秀人才”。但真正的逻辑是：想要分配价值，一定是让现有的团队创造出实实在在的价值，并通过了管理的升级后，再开展绩效评价，最后从中筛选出真正契合的“激励对象”，才能给予股权激励。

就拿股权激励来说，管理者首先应该考虑的是自己有没有合适的“激励对象”，再考虑要不要用股权激励这个办法。但很多管理者早就被“用未来的收益激励当下的人才”这套说法带偏了。这套说法大多是他们到外面去听课的时候，授课老师灌输的理念。有些管理者听完还觉得老师讲得特对，可我得说，这些认同的管理者和和这个培训老师沆瀣一气。为什么我会这么讲？因为这句话有巨大的逻辑漏洞。

如果“用未来的收益激励当下的人才”的逻辑站得住脚，那也就是说企业中当下的都是人才了，那么人才会创造不了价值吗？何必舍“当下的激励”而取“未来的激励”呢？用“未来的激励”，难道不是一种隐性的画饼方式吗？又退一步说，若当下的员工还不是人才，单靠分钱激励，就一定能够把他变成人才吗？看到这里，相信大家已经有了答案。

前提1：生产运作必须顺畅

企业的 PMC部门、计划链与物料链必须实现全链路贯通。若在计划与物料管理粗放、流程尚不通畅时强行推行绩效激励，极易导致人工产值比不降反升，陷入“越激励、越浪费”的管理困境。例如，为追求个人或本班组产出，不顾物料协调或流程衔接，争抢资源、提前投料、忽视质量。这反而会加剧生产过程的混乱与浪费。在没有整体流程优化的前提下，单一强调个人或部门产出，并不能代表企业的整体组织效率，往往只是将隐藏的效率损耗转化为显性的人工成本。

很多企业就曾踩过这个坑：企业认为“现在的效率低”，就急着做薪酬绩效方案。短期内看似员工积极性有所提振，实则人工成本却随之飙升；等企业发现问题后又急忙下调绩效标准，朝令夕改之下，组织就失去了宝贵的公信力，最终掉到“塔西佗陷阱”（Tacitus Trap，是一种政治学定律，指当组织失去公信力时，无论说真话或假话，做好事或坏事，都会被认为是说假话、做坏事，社会都会给出负面评价）。

**企业生产运作流程图

前提2：流程执行必须持续到位

企业所建立的流程制度规范，必须要不折不扣地执行到位。而高效执行力的落地，核心在于破除部门墙和部门堡垒。唯有打破部门间的协作隔阂，做绩效才会有实际价值与意义。

如果部门之间沟通协作都存在很多障碍，横向数据统计就无法实现精准化。此时贸然推进绩效改革，不仅难以达成预期管理目标，反而会激化内部矛盾，对企业运营造成负面影响。

前提3：基础管理数据流必须建立

所谓建立基础管理数据流，核心是让企业管理问题自动呈现。我们常听到的一句话：优秀的管理者需要具备发现问题、分析问题、解决问题、预防问题的能力。但是我想告诉大家，一个卓越的管理者，一个有领导力的管理者，不是具备上面这种能力。那究竟是具备何种能力？

接下来这句话，大家也请务必记好，没有 10 年的功力，也是悟不出来的——具有卓越领导力的管理者，要具备的是让企业管理问题自动呈现的能力，而不是亲自去发现问题、分析问题、解决问题、预防问题。

因为让问题自动呈现，需要建立完善的组织管理机制，需要企业运转非常顺畅，才能实现管理数据能够自动呈现，例如：

企业每日的生产日报表是否真实准确？ 

ERP系统中的进销存数据是否与实际相符？

MPS（主生产计划）是否得到有效执行？

这些都是最基础的管理数据支撑。如果没有建立“问题自动呈现”的机制，就盲目去推行薪酬绩效改革，最后得到的大概率是“假数据”。现实中，很多企业便陷入“全员评价90 高分”“不论贡献、普遍涨薪”的形式主义困局，导致激励完全失效、成本空转，与改革初衷背道而驰。

**企业关键数据指标