从业五年，从盯着K线的分析师到手握百亿资金的合伙人，踩过无数坑才明白：真正拉开投资差距的，从来不是运气，而是背后的专业工具矩阵。从行研、交易到投后管理，这8类平台才是投资圈的“隐形武器”，帮我少走90%的弯路。
专业数据终端：机构的“信息底座”
做投资先看数据，这俩终端是机构标配——Wind万得覆盖全球宏观、行业和公司数据，建模和量化研究能一站式搞定，A股研究离不开它；Bloomberg彭博更侧重跨境资本流动追踪，加上专业级新闻和研报，做全球配置必备，实时信息差全靠它拿捏。
深度研究平台：穿透行业的“显微镜”
光有数据不够，得挖深度。Capital IQ是投行和PE的核心工具，全球上市公司的并购交易、可比公司分析一目了然；慧博投研资讯则聚合了全市场研报，还有行业数据库和专家网络，想快速摸清一个赛道，搜关键词就能get核心逻辑。
全球市场+量化工具：精准决策的“双引擎”
做全球投资，Refinitiv Eikon（路透旗下）的大宗商品报价和地缘政治风险分析不能少；选基金就看Morningstar Direct，绩效分析、资产配置优化一键搞定。量化玩家则认准聚宽JoinQuant，策略回测、实盘接口都成熟；TradingView的技术分析图表和全球投资者交流社区，能碰撞不少交易灵感。
另类数据+投后+人脉：兜底+拓展的“关键盘”
尽职调查靠天眼查，股权穿透、关联方风险一键扫描；Statista的全球消费数据和趋势预测，能提前捕捉行业风口。投后管理用企查查专业版，工商信息、司法风险实时监控；MSCI的ESG评级，是现在责任投资的重要参考。拓展人脉靠LinkedIn Premium，全球投资圈专家对接、人才背调都方便；华尔街见闻则能实时推送央行政策、全球要闻，不miss任何关键节点。
我的实战用法：把工具用出效率
晨间用彭博+华尔街见闻抓核心资讯，晚间靠专业社群+天眼查/Statista复盘；周末用聚宽+Capital IQ打磨策略、深研行业。核心不是堆工具，而是构建自己的信息处理流水线——既要建立信息优势，又不能依赖工具，保持对新数据源的敏感才是关键。
这些平台陪我完成了百亿资金配置，你平时做投资最离不开哪个工具？有没有私藏的“小众神器”，评论区分享下～#炒股让你悟出什么人生真谛?# #在股市里能不能悟道?#
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🧭 本节重点
讲PESTEL 和 Porter’s Five Forces 两个分析工具在全球时尚零售环境分析中的应用：
PESTEL → 宏观层面（政治、经济、社会、技术、环境、法律）
Porter’s → 行业层面（竞争结构、进入壁垒、买方/卖方力量等）
强调要结合使用这两个模型，找到市场机会和主要驱动力，而非把两个分析工具的所有条目全部列出来一一阐述。
作业中要体现“批判性思考”，不能只罗列因素，要分析“为什么重要、如何影响品牌战略”。
📋 To-Do
复习 Week 5–6 的 PPT
开始选定品牌案例，为 essay 做准备
看 Canvas 上的互动题 / 填写反馈表
下节课主题：Market Entry Strategy
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💡 重点提醒
作业本质是文献综述，以理论为中心，不做品牌案例分析。
选一个小而聚焦的主题，比如 algorithmic consumer culture、digital identity、fidgetal self。
可以提品牌例子但只是为了支持理论。
不需要收集数据，也不做调研。
所有关键句子都要有学术引用（Harvard格式）。
🧩 六大主题
1️⃣ Fidgetal consumer虚实融合体验 → Zara AR橱窗等
2️⃣ Choice architecture & nudge theory→ Shein 倒计时、无限滚动。
3️⃣ Algorithmic consumer culture算法决定我们看到什么 → Depop、TikTok Shop
4️⃣ Surveillance capitalism数据=商品 → ASOS个性化推荐
5️⃣ Consumer as worker消费者也是品牌的“免费打工人” → 试穿视频&unboxing
6️⃣ Digital identity & extended sel;数字身份与自我呈现 → 虚拟时尚、Roblox
👉结论：数字消费既赋权又剥削
📝To do
看 作业反馈&workbook
确定论文的理论焦点
选2–3篇核心文献做对比
准备 annotated bibliography
research method 这周在教定性分析的coding
#曼大留学 #25fall #曼大ifr #时尚
终于考完试了…腾出手来补一下自己一直想做的一个话题——我们总会要求产品经理要结构化地考虑问题，但是这个结构怎么搭好像很少有人提。我来分享一下我的梳理思路～
首先在确认开始做某个项目之前，第一步应该都是思考项目的价值（我们是否要做/为什么要做），在这个阶段，我一般会先用【5W1H】帮自己在心里面明确/构思（有点像通过反问自己来深挖），然后从【商业/用户/技术】三个大角度去正式评估。比如
[一]（商业）对于我们的业务目标有什么价值，成本如何，ROI如何，竞品是怎么做的；
[二]（用户）我们的用户反馈如何，痛点是否高频，用户当前有无替代方法；
[三]（技术）技术是否可行&稳定，能否满足，资源需求如何（这可能影响成本和ROI）
到了功能具体设计的时候，其实包含【功能设计】和【指标设计】两个大的方向
功能设计我一般会考虑
[一] 【入口/出口】，包括【这个功能的入参、出参】，以及【整个模块的上游/下游】（这里重点是对于其他模块的联动影响）
[二] 【用户分层】，比如 管理者/熟练工/初级工/业余爱好者，他们对应的需求是不一样，分层拆每个层次的需求，合并起来看整个群体的需求
[三] 【业务流程】，从业者的工作流，比如智能营销的“编、拍、剪、投”（我的认知迭代系列09）
[四] 【DEI】diversity多元，equality公平，inclusion包容（我的认知迭代系列06）这part对于我目前的level来说更多的做校验……
[五] 【数据飞轮】，如何设计反馈机制/滚动数据飞轮
对于指标，可以从【商业/用户/技术】+【过程/结果】矩阵来拆，比如对于电商售后chatbot
[二]「业务」的「结果指标」 可以包括 用户的诉求有没有被完整满足……
还有一些通用的角度
比如【供给/需求】（帮助分析宏观的商业层面 or 具体的产品设计，比如基于商家供给而设计坪效——我的认知迭代系列03）
是否满足【多快好省】（对应数量 速度 质量 价格）
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1 VRIO分析
一个评估企业资源与能力四大维度的框架，以此判断其能否形成竞争优势：
· V（价值）：该资源/能力能否帮助企业抓住机会、应对威胁？
· R（稀缺性）：竞争对手是否缺乏这一资源/能力？
· I（不可模仿性）：竞争对手难以复制这一资源/能力吗？
· O（组织能力）：企业是否具备利用该资源/能力的组织体系？
对应结果：
· 四项全“是”→ 持续竞争优势
· V“是”、R“否”→ 竞争均势
· V“是”、R“是”、I“否”→ 暂时竞争优势
· V“是”、R“是”、I“是”、O“否”→ 未被利用的竞争优势
使用方法：
· 梳理企业的资源与能力，对照VRIO四项标准进行评估。
小贴士：这不是“一劳永逸”的工具，需随市场变化定期重新评估资源与能力。
2 价值棒
价值棒可视化呈现了“顾客支付意愿（顶端）、企业成本（底端），以及二者之间的利润空间”：
· 支付意愿（WTP）：顾客愿意为产品/服务支付的最高价格。
· 销售意愿（WTS）：企业愿意向供应商支付的最低采购价格。
· 创造的价值：WTP与WTS之间的差额。
使用方法：
· 提升WTP：明确能提高顾客支付意愿的产品/服务特性，优化体验。
· 降低WTS：分析供应链，寻找削减成本的方法。
· 扩大利润：同时执行上述两项动作。
3 蓝海战略
这是一种“开创无竞争新市场（蓝海）、而非在现有市场（红海）竞争”的战略框架：
使用方法：
· 识别新的价值主张与市场空间，让竞争变得无关紧要。
四步动作框架：
· 剔除：哪些行业长期竞争的元素可以去掉？
· 减少：哪些元素的投入应低于行业标准？
· 增加：哪些元素的投入应高于行业标准？
· 创造：哪些行业从未提供的元素应被创造？
4 麦肯锡战略地平线
该框架帮助企业平衡“当前业务运营”与“未来增长准备”，基于三个增长层级：
· 地平线1：维护并强化核心业务（聚焦当前收入与利润）。
· 地平线2：培育新兴业务（孵化具有增长潜力的机会）。
· 地平线3：创造真正的新业务（开发长期回报的创新）。
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