|
2025年12月27日，郭士纳去世了，享年83岁，他是IBM的前CEO！IBM你可能听过，这个人的名字年轻人们可能会觉得有点陌生，但是他的确是一个传奇，如果没有他的力挽狂澜，你们可能见不到现在的IBM更重要的是，正是他打造的那个IBM，让华为创始人任正非心甘情愿掏出40亿人民币，虔诚的拜师没有他可能就没有逆转的IBM，也有可能没有现在的华为1993年4月，郭士纳正式出任IBM的CEO，当时几乎所有圈内人人士都不看好：一个卖奥利奥饼干的人，来拯救一家科技公司？郭士纳之前的履历的确是有点不太搭，他曾是麦肯锡公司合伙人，也做过美国运通的总裁，但是他去IBM之前的职位的确是食品公司的CEO，也就是大家戏称的卖饼干的人他根本就不懂技术，没搞过硬件，没有相关从业经验，但是那个时候的IBM已经没有得选择92年整个IBM亏损50亿美元，到了93年这个亏损飙升到81亿美元，这是一个令人绝望的数据；整个华尔街都在说IBM太庞大了，大笨象无法跳舞，应该拆分，做大型机的，做软件的，做服务的，都拆出来，各自求生郭士纳上任的时候，董事会就告诉他：如果你也搞不定，那么IBM就该结束了结果让所有人意外！仅仅用了八个月，郭士纳就让IBM扭亏为盈，94年IBM就实现了30亿美元的盈利，此后连年胜利，到2002年郭士纳卸任的时候，IBM的市值从290亿美元飙升到1680亿美元，股价累计涨幅高达800%就是这个“卖饼干”的外行人，创造了商业史上最伟大的“逆转奇迹”很多人觉得郭士纳的成功，一定是做了非常高深的战略规划，非常颠覆式的创新；答案通通都不是，他仅仅是让IBM回归到一家公司“正常”的样子1993年在郭士纳接手前的IBM是一种什么“病态”的存在呢？开会可以不决策，散会各干各的：那个时候的IBM有一个著名的“不赞成文化”，你可以在会议上保持沉默，会议结束直接可以说“我不同意”，然后你就可以回到自己办公室做自己的事情，仿佛刚才的会议、讨论和决策根本没发生机构臃肿，人浮于事：全公司有128个首席信息官，郭士纳只保留了1个；董事会有18个成员，郭士纳减掉了三分之一；全公司有几百种客户满意度调查，但是并没有人真正听客户讲话追求完美，错过市场：IBM开发出来过很多领先市场的计划，但是经常束之高阁，一定要打磨得非常完美，等所谓的“完美”了，竞争对手早已经抢占了市场狂妄自大，不尊重客户：有一个经典的案例，美国运通这个IBM的大客户有一次尝试体验竞争对手的产品，IBM立即取消了对其数据中心的所有支持服务：你不用我的产品啦？那就不给你提供服务砍掉冗余部门，减员增效；改革绩效制度，取消固定奖金，按照绩效结果拉开奖金差距；取消无效会议制度，要求快速执行；要求所有人都以客户为中心，不要谈技术有多牛，重点是解决客户问题1997年圣诞节前一周，任正非带队去美国考察，他们一行人马不停蹄的拜访了休斯，朗讯，惠普公司，等到了IBM的时候，已经是圣诞节前夕，这个时候的大部分美国企业都准备放假了，但IBM的高层仍然保持在岗，郭士纳放下手头工作，亲自陪着任正非，听IBM副总裁分享5年的变革历程和成效任正非听完后心潮澎湃，彻夜未眠！圣诞节期间，美国人都在度假，任正非一行却在酒店里，闭关三天，开了一个工作会议，把此次美国之行收获整理了100多页的报告，准备带回公司传达学习任正非得出一个结论：华为如果要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，整个华为必须“虔诚”的拜IBM为师回国后，任正非写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》，里面有一句原话：IBM是付出了数十亿美元代价总结出来的经验，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富1998年，经过深思熟虑，任正非给时任IBM中国区总裁写信：我想请你们来教华为做管理当时的IBM给出的报价是：每人每小时300-680美元费用，分为三级顾问，项目周期需要五年，仅仅第一期大约需要20亿人民币当时报价现场就有不少的质疑的声音，一位副总裁悄悄对任正非说：我们砍砍价吧，任正非没有正面回答，而是反问：砍价了，你能对项目实施风险负责么？最后华为公司一分钱都没还价，全额支付，整个项目开始实施，第一批就有五十多位IBM顾问进驻华为，最后整个二期项目结束后，总费用达到了40亿人民币当时很多人不理解，提出了质疑，任正非都坚定的说：我们只有认真向这些世界级的大公司学习，才能让自己少走弯路，少交学费最后的结果大家都知道了，这40亿绝对超值，华为从一家营收不到100亿的公司，逐渐成为了全球通信行业的巨头任正非后来说过：我的老师是IBM，IBM教我们爬树，我们爬到树上摘了苹果郭士纳去世后，苹果公司的CEO库克，AMD公司的CEO苏姿丰都发文缅怀，这两位科技界的领军人物，都曾在IBM工作过，他们也把郭士纳带给IBM的宝贵财富，带到了各自的公司郭士纳留给世界的，不仅仅是一家起死回生的IBM，也不仅仅是一本管理学圣经《谁说大象不能跳舞》，更是一套经过血与火验证的管理方法论第一：最伟大的变革，往往是回归常识，不是搞什么颠覆式创新，而是停止那些蠢事-无效会议、形式主义、内部消耗第二：企业文化不是墙上的标语，是员工的行为，文化不是企业的一部分，而是企业的全部，改变文化不仅仅是改个口号，而是要把文化和绩效、奖金、晋升挂钩第三：大公司不是死于外部竞争，而是死于内部僵化，IBM的技术一直都领先，但是仍然差点破产，被拆分今天我们怀念郭士纳，不只是怀念一位商业大佬，更是怀念他带给我们的宝贵实践管理经验郭士纳虽然去世了，他留下的镜子仍然在，谁敢说30年前IBM犯过的常识性错误，如今的很多大企业没有在犯？
|