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一说到成本控制，大部分人会想，不就是削减预算、停止招聘、砍掉项目吗？

这些确实是手段，但绝不是全部。如果只做这些，往往会打击团队士气，甚至影响业务发展，得不偿失。

我一直强调，真正的成本控制，是控制不该花的，保障必须花的，挖掘可以花得更好的。今天我就来跟大家好好聊聊，成本控制到底该怎么控，才能省下更多的钱的同时，还不会影响业务发展。

很多人一上来就想怎么砍成本，但方向不对，努力白费。成本分成三个层面来看，这样逻辑更清晰，行动更精准。

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直接成本

简单来说，就是和你生产的产品或提供的服务直接挂钩的成本。比如，一个面包店的面粉、鸡蛋、黄油；一个软件公司的服务器费用、第三方API调用费用。

它随着业务量的变化而变化。卖的面包越多，用的面粉就越多。

问题在于业务成本要怎么看才最直观？我们可以用数据分析工具制作可视化图表，比如我这里用的是FineBI搭建的这套成本分析看板，可以直接拖拽组件生成图表，你把每个模块拆解分析就很清楚了。我把模板链接放在这里，需要自取：https://s./cogp4（复制到浏览器打开）

可以从效率和单价来控制：我们能不能用更少的材料做出同样好的产品？（提升产出率）我们能不能用同样的钱买到更好的原材料？（降低采购单价）

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 间接成本

这部分成本不直接构成产品，但缺了它，公司就无法运转。比如办公室租金、水电费、网络费、行政部门采购的办公用品等。它相对固定，短期内不随业务量剧烈波动。

控制方向：必要性和利用率。这笔钱非花不可吗？有没有更经济的替代方案？我们租的办公室空间利用率高吗？有没有闲置的资源和设备？

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人力成本

这是现代企业，尤其是互联网和知识密集型公司最大的一块成本。它不仅仅是付给员工的工资和奖金，还包括社保、公积金、福利、培训等所有相关支出。

它直接关系到员工的切身利益和团队的稳定。

关键是要从结构和效能两个方面考虑：我们的人员结构合理吗？每个岗位的产出是否达到了预期？我们是否把最宝贵的人力投入到了最核心的业务上？

你懂我意思吗？成本控制不是一刀切，而是要对症下药：

对直接成本，我们要抠细节、谈价格；对间接成本，我们要盘家底、问价值；对人力成本，我们要调结构、提效率。这是完全不同的思路。

好了，现在我们知道了要控制什么，但具体应该遵循什么样的原则来行动呢？

知道了控制对象，关键在于指导思想。用过来人的经验告诉你，成功的成本控制都遵循着几个核心原则。

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原则一：全程管理

说白了，成本控制绝不能是事后诸葛亮，等钱花超了再来批评，意义不大。它必须是一个贯穿事前、事中、事后的完整循环。

• 事前（预算与规划）： 在钱还没花出去的时候，我就需要和业务团队一起，基于业务目标，规划资金用途。这个过程的核心是论证：为什么需要这笔投入？预期回报是什么？这本身就是在源头控制不必要的花费。
• 事中（监控与预警）： 计划赶不上变化。我会通过滚动预测，不断更新未来的花费预期，并建立预警机制。一旦发现某项费用有超支苗头，立刻与业务沟通，及时调整航向。
• 事后（复盘与反馈）： 钱花出去后，我们必须复盘：效果如何？是否达成了预期目标？这笔花费带来了哪些业务成果？这些分析结论，会直接指导下一轮的预算规划，形成闭环。

说到这，你可能想问，在全程管理的过程中，我的工作重心应该放在哪里？ 

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原则二：聚焦业务流程

我一直强调，如果你只盯着报表上的数字高低，很容易和业务部门形成对立。真正的价值在于深入业务流程，从源头发现浪费。

具体做法： 

了解从采购到付款、从下单到发货的每一个环节。必须要问：

• 这个审批流程能否简化？
• 这个物料的库存周期能不能缩短？
• 这个环节的效率瓶颈在哪里？

价值体现： 通过优化流程带来的成本节约，往往是持续性的，并且能同时提升运营效率。

那么，面对公司里种类繁多的成本，我们应该平均用力吗？ 当然不是！

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原则三：抓大放小

公司的资源总是有限的，我们必须把精力投入到能产生最大价值的地方。

• 具体做法： 通过数据分析，找出占总成本80%的那几个核心项目，比如原材料采购、云服务费或核心团队的人力成本。对于这些项目，最好是成立专项，投入大量精力去深入研究、谈判和优化。
• 价值体现： 搞定一个核心供应商，或者优化一项关键的技术架构，其带来的节约可能远超在所有小额办公费用上斤斤计较一年的总和。

要知道，成本控制不是财务一个部门的事，它必须成为所有成员的共识。

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原则四：推动全员共识

如果只有财务部门关心成本，业务团队觉得与自己无关，甚至认为这就是财务该看的，那这项工作注定失败。

具体做法： 

• 推动将相关的成本效益指标纳入业务团队的考核；
• 通过数据透明化，让业务负责人清楚看到自己部门的经营状况；
• 进行沟通和培训，让业务同事理解，控制成本是为了把资源集中到最关键的花销上。

价值体现： 当业务团队从“被控制者”转变为“主动管理者”时，他们会迸发出无数的降本增效创意，这才是成本控制最理想的状态。

我一直强调，没有数据支持的成本控制都是空谈。财务BP就是那个提供数据、解读数据，并基于这些原则推动行动的人。

如果你还搞不明白，那接下来就看看这些原则在真实场景里是如何生效的。

三、案例说明

理论说再多，不如看实战。我来分享两个经历过的真实案例，当然，敏感信息会做处理。

案例一：优化间接成本

在一次例行费用分析中，我发现公司每年支付的一笔软件许可费用高达百万，但使用率却很低。

行动与原则应用：这里应用了抓大放小和聚焦流程的原则。不纠缠于小额的办公费用，而是抓住这个大家伙；不直接命令停用，而是先去拉取使用数据（数据支撑），发现只有不到30%的员工频繁使用；接着，我跨部门沟通（推动共识），了解业务部门的真实需求。

解决方案：我们最终与供应商谈判，按实际使用人数购买许可，并为非核心团队找到了更轻量的替代方案。

结果：这笔费用第二年下降了40%，且业务满意度提升。这就是通过流程优化和精准管理带来的效益。

案例二：控制直接成本

公司云服务成本快速增长，压力巨大。

行动与原则应用： 这完美体现了全程管理和抓大放小。

我和技术团队一起，把庞大的云账单按业务线和产品进行拆解（数据透明化），让成本归属一目了然。我们发现了测试环境资源闲置、部分代码效率低下等具体问题（聚焦根源）。

解决方案：推动自动化策略、进行了架构优化，并拿着详尽的用量数据与供应商谈判。

结果：在业务量增长50%的情况下，云成本仅增长10%。

用过来人的经验告诉你，当你用数据把问题清晰呈现，并和技术同学并肩作战时，成本优化就成了共同的目标。

我一直强调，从财务BP的视角看成本控制，本质上就是一场关于资源使用效率和业务健康度的深度思考。

成本控制的最终目的，从来不是为了缩减规模，恰恰相反，它要求我们把有限的资源，精准地投入到最能创造价值的地方，从而支撑更宏大的战略目标实现。

所以现在，你知道该从哪个方面去控制成本了吗？