从竞争到共生：穿越周期的关键经营范式

在这个“增长变得困难”的时代，企业如何穿越周期、构建真正可持续的竞争力？如果说上一阶段我们强调“生态共赢”，那么接下来，真正支撑企业生长的范式，是“深度共生”。

我在过去数月走访了多家企业，三个不同场景中的故事，或许能提供一些线索。

一、三个现场故事

我去合作的企业现场，发现研发中心同时在干着不同的产品，这些产品看上去似乎没有太大的关联，我说，你的研发精力为什么这么分散，研发总告诉我，一个产品的生命周期太短了，你刚做完，就有可能被替代，我们为了活得好，必须有很多条线在储备。

同样，到了另外一家深圳的医疗设备生产厂家，我的同学是负责服务事业部门，他说他主要是从各合作医院获取设备使用数据，同时配合各科室做一些定制化的产品和服务，他说他的部门年收不到5000万，在百亿规模的企业中，显得那么微不足道，但他同时又喜形于色的告诉我，他的那些定制化产品为企业做规模化标品提供了主要创作来源。

我要说的第三个故事是，我去拜访一家拥有2亿+固定资产的头部培训机构，我们问他们如何使用政府部门的550人天的标准做那么高端培训的，他们院长说，我们不计成本，同时我们还可以低成本请到优秀的师资，言语中充满无奈，他说这如果是算成本，就没有办法做。头部、有补贴、不算成本，这是公共服务部门的特权，而纯市场化的公司凭借单一的培训产品的企业早已不见踪影，或者他们已经转型成了一家复合的服务机构。

我为什么会讲这三个故事，这就与我今天的主题高度相关，我认为，在这个变革强度逐渐加强的今天，企业活下去的唯一范式：深度共生。

二、深度共生，不止是口号

什么是深度共生，它与共生的区别是什么？很多企业口号上有共生，但大部分只注重在供应链生态和社会价值上，甚至有很多企业都不知道为什么要共生，这个不谈，不具备代表性。

深度共生就是指以客户的深度需求为主要目标，将企业的目的与使命聚焦在为客户创造独特价值上，以企业及用户群体为依附，将事业组合、新事业开发、经营过程及经营结果与客户当前、未来价值深度融合，企业与生态社会、生活人的变化与需求保持同频，对经营过程的关注超过了结果，企业把自己当作社会的公共服务机能，最终表现是它像水一样渗透下去。

三、深度共生的四个核心支点

1、共生企业的基本信仰：长期主义

长期主义就是价值主义，就是企业深度思考了自己存在的意义，即为客户群体今天的需求，未来的需求做出什么样的价值，因此，企业必须拥有定义、发现及实现顾客需求的能力。与机会主义的区别是，机会主义只能看到自己的私欲。

信仰长期主义的企业能看到时间与经营，高瓴资本创始人张磊这样描述长期主义：“流水不争先，争的是滔滔不绝。”在时间的长河中，唯有持续创造价值者能抵达彼岸。

长期主义者将资源聚焦于能长期产生价值的事，而非短期波动或风口。真正的价值需有益于社会整体繁荣，而非零和博弈或垄断收益；长期主义在持续建河堤，他们认为唯一可持续的竞争优势是“持续创造长期价值”的能力，而非静态壁垒（如品牌、渠道）；长期主义不仅是方法论，更是价值观，需以“第一性原理”探求本质，拒绝机会主义。

2、共生的深度与广度：时间

对于企业的利益关联者来讲，只有客户是唯一能带来现金流，引领企业发展的一方，股东、员工、家属、供应链、伙伴、政府、地产、社区……以此为生的所有群体都要依靠企业创造现金流，以维持其凝聚性。泡泡玛特（Pop Mart）董事长王宁在一次公开采访中的阐述（2025年）。当时他针对当前商业环境中普遍存在的急功近利现象（如生物医药等行业盲目追求“三年赶超十年成果”），提出企业需遵循客观发展规律，尊重时间价值与经营本质。

尊重时间：遵循客观规律，拒绝速成主义

一个事件需要10年完成，两三年就速成是对于其固有规律的不尊重：任何一个组织都其成长的规律：依赖-独立-互依：创业之初老板一家之言效率最高，而当高管及技术专家拥有了影响力，就会有更多的冲突产生，继而各路神仙打架，使最终与组织目的最靠近的一路活了下来，如果是旁门左道占了上风，这个组织最终偏离了初心，即便是勉强活了下来，它也不是原来那个组织，那个味道和那个做法。

互依是一个组织创造力、组织力与生命力最关键的里程碑，就像一个马拉松选手，冲到终点的飘带上才算结束。

企业的高速度成熟，使其快速进入全面竞争阶段，靠原来已建立起来的优势不足以跑出太远，所以他们在内部多条研发线、建立内部实验室，共建实验室，与高校产学研合作，委托开发、构建研发网络，甚至有一些创业型的企业也建立基金，在市场中发现更多的可能性，以补充组织能力的不足。

有次被邀请做创业项目路演的评委，一个项目负责人说自己的项目如何成熟，我说你现在还在招人，项目还在开发方案阶段，你的组织如何是成熟的，他不服气地说他在这个行业几十年了，怎么不算成熟？我说你成熟，你的技术成熟，和你的团队成熟是两个概念，一个团队要成熟，必然要经历从组合、冲突、高效、解散的完整过程，冲突是一个高效团队的开始，也是形成组织的重要标志，一个优秀的创业者不能等同于一个高效的组织。

这就是对于规律，对于时间的尊重。

我站在光明一家国企24楼的办公室，对人力资源总经理讲，如果你在做一个组织决策的时候，能想到有一天，一个从边远山区来的小孩，去参观深圳新的科技馆，那个科幻的项目对孩子产生了触动，他受到启发与影响，将来立志要成为一个天文学家，他为人类走到更远更大的宇宙深处产生了深远影响，那么，你的价值也将超越一个简单的总经理，你一定会重点关注那个项目、那个馆，那个孩子进来的所见所闻，你必然认真。

企业如果看到了规律，那就看到了那些还未出现的客户：时间。

而经营，就更为玄妙。

3、企业保持稳定的陀螺仪：经营

经营，是企业朝着其目的进行的持续性的运营。

经营的核心是理念，理念就是行动的目的价值判断，有人经常与价值观分不清楚，价值观是行动的正确性，理念是行动目的的正确性。

经营必然关注4个要素：企业、目的、持续性以及运营。

企业就是一个有血有肉的组织，目的是企业存在的唯一理由、持续性即时间，运营即过程。理念是为经营托底，理念的正确性须包括对于未来，对于人及世界的基本观念。

简单些说，一个企业要想活102年，那么它必须有更长远，近乎于完美的假设：我是谁，我为谁而活，我要去哪里。关民生在《关于天下》中讲道：“企业的天下，以“道”为最高层次”，“道”是最高的要求，是仁义，欠仁失义，自当招祸。这里的道就是经营的要素。

比如：根本理念：是企业/创始人认为企业与世界和未来的根本目的价值判断，就是对于人与自然的基本假设所形成的反馈，稻盛和夫的“敬天爱人”即为根本理念。

市场理念：是企业与市场的目的价值判断，如何理解，比如我的企业要成为一个遍地-一花的7-11，还全世界仅此一家的贵族茅台？独特性和普遍性代表的是对于资源的投入，企业Know-how的形成，组织不可能因为谁的权力大就听谁的吧？

体制理念：是企业与人的根本目的价值判断。这么说吧，胖东来的老板把自己当人不要紧，他把全部的员工都当人看，以至于员工可以享受作为一个人的基本生活体面，反观很多管得紧企业，员工电脑被监控，行动被监控，把员工当贼一个盯着，就成为两种不同的景象。

4、深度共生的解法：纵向竞争

我们钻进一个迷宫，最快速逃出来的办法便是站上墙头找到出口。有次到合作企业去喝茶，老板一听我要谈员工成长的问题，他转身离开了，身边知情人士讲，他的企业15年了，老板不认为员工可以成长，要不怎么15年了，还出不了人才，他已经认定这是个死循环，没有人能有解法，所以，他大周末在办公室加班，偌大一个办公区，几百个位置，没有一个员工在现场。

如果要解决一个平面内的问题，那么出路就必然在高维。深度共生的核心纵向有三个：

第一个纵向：产业纵向。企业沿产业地图向上布局，做难而正确的事。比如，做整车的，要想有竞争力，那就要有核心部件的控制权，所以各大品牌车企都有自己的发动机品牌，而做发动机的品牌，则在更高效的燃烧方式上苦下功夫。

机会主义者容易采取向下游的方式：做技术的人搞个整机，我们遇到太多创业公司，尤其是技术型的企业公司，他们拥有了一项自认为不错的技术，就去生产整机，认为自己必然有优势：一个C元素的企业，做了电池，无人机外壳，还做富氢水，甚至盖起了产业园。这样的企业即使有现金流活着，也失去了大量的机遇，因为向下游延展就是与自己的客户抢市场。

我每次都说，华为造车是一个非常明智之举，他利用自己的核心研发能力和品牌优质，去做底盘和驾驶系统，而从不迈入整车一步，如果它进入整车领域，将瞬间同行打死，国内就有600家新能源国企，打得眼红，谁来搞谁，何况你是华为，而做部件则坐收渔利。

第二个纵向：心智纵向：与顾客心智的竞争，那家医疗企业的同学，他虽然不是企业的主流赢利产线，但是他有与客户深度接触的机遇，他能及时发现并配合客户进行原型机的开发与试用，甚至可以把客户的知识产权第一时间共享或授权，形成自己企业对于客户需求的正式理解，进而覆盖到全公司。

与顾客心智部分的核心是，打败顾客需求。从这个意义上来说，非深度交流的企业将很难生产出优质的产品与服务，只有融合在客户的现场定义，洞察，发现新的需求，使用自己独特的方式将产品与服务做出来，才能赢得大市场。

多说几嘴，专精特新的导向就是鼓励企业走自己的纵向之路，专业化、精细化、特色化、新颖化。

眼前是对应与满足，而未来则必然是引领，是场景。就拿培训行业来说，那么头部的培训机构，甚至可以说，他们不亚于一所中等民办大学，但培训这种产品必然不是主体，个体学习的需求不仅仅是知识，尤其是今天在知识极易获取的时代，去培训机构获取知识不再是紧要的事，培训也仅仅是一种产品。只有以第一性原理的方式定义并发现学员的需求，那么解决问题就是一种场景，场景包括了商号，这就是民营培训机构用培训、咨询、个性化方案以及对于学员个体的尊重所形成的新商业场景，民营的IP个人在收费、学员互动深度及复购率等数据上表现亮丽的原因。

第三个纵向：是人的纵向认知。企业高级领导团队的认知升维。从自我的私欲，到专业，到社交，到实干，到战略，从自我价值，到小部分人的价值，再到大范围价值，直到人类价值上，他们对于权力、时间、反馈和视角的行动反馈都会同时改善。

如果说横向的学习是知识与技能的增加，本质上是领导力的增加，而纵向学习则是为了转变，是成熟而复杂的思维方式。

面对急剧加强的变革，高级领导团队不再是企业及创新的引领者，企业与客户的互动过程中创新的战场，一个组织必须有能力让抗战在第一线的人能有效创新，他们的声音能转化为生产力。

组织中的个体拥有了超越职位的成熟度，维护组织的目的与使命，高瞻远瞩的看到未来，并能与组织及时转变，实现顾客价值。深度产生，构建可持续的商业文明。

你所在的企业是否已经迈入深度共生阶段？
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