管理大师彼得德鲁克曾说，不管未来怎样不同于现在，只有通过现在才能达到未来，今天的工作决定未来组织的发展。
所以根据这个理念，几年前做过一个未来管理者计划。这个计划针对的不是未来的管理者，而是通过对现有管理团队和后继梯队进行系统化培养，使他们能够适应新形势新任务的要求，应对未来的挑战，成为创造组织未来，推动组织未来发展的管理者。最近更新了一版，分享给大家。
这个计划主要分为“心法”“秘籍”“实战”三个模块。基本逻辑是通过系统化培训和实践项目，对管理者成长过程进行跟踪辅导，让干部内修思维，外练技能，在实践中脱颖而出。
心智和思维的重塑 – 修炼内功心法
优秀的管理者首先是优秀的个体。心智和思维的重塑阶段的课程注重培养管理者的自我认知、责任感以及对变化的适应能力。
通过心理评估、经典读书会、案例研讨、专题培训和沙龙分享，我们帮助管理者建立成长心态，增强创新意识和情绪智力，为其后续的职业发展奠定坚实基础。
之所要从”内功心法“开始重塑管理者思维，是因为在过去管理者培训实践中发现，如果管理者意识不到自己得管理责任，认识不到自己需要学习管理知识和技能，如果他们不具备成长心态，抗拒学习，那么多好的知识课程都没有意义。
同时，我们也在管理实践中发现很多管理者或许技能很强，能够完成任务拿到结果。但是，就如百度副总裁璩静一样，作为现代社会、信息时代的管理者，还抱着工业时代早期的管理思维，只把员工当成机器和工具。
这种落后的管理思维意识，一旦公众用现代社会的价值观审视，则丑态毕露，被人唾弃。
更大得问题是，很多管理者已经走上了高位，但是他们丝毫没有意识到自己的问题，意识不到以控制为中心的管理方式，其实带着封建甚至是奴隶社会的烙印。他们不知道企业是社会的器官，更意识不到企业要有社会责任感，也不知道要把员工当人而不是机器管理。
这些都是德鲁克先生现代管理思想的核心内容，而这些思想在上个世纪50年代就提出来了，甚至在二十世纪初，梅奥等就注意到了工作环境和人际关系对工作效率和工作绩效的影响。
所以，从当前我国管理现实来看，管理者的内功心法（也就是管理的价值观和理念）修炼是重中之重，只有他们有了对管理者角色和责任准确认识，能够理解管理者、企业和社会关系，履行好管理者的社会责任，才能成长为真正受人尊敬的卓越管理者。
知识和技能的导入 – 赋予实战武器
这个板块其实是最常见的干部培养课程的板块，很多培训公司都有一些成熟的通用课程。这个部分主要为管理者提供必要的工具和方法，使管理者能够在实际工作中做出决策并实施有效的经营管理。
这个板块分为知识、技能和工具三个模块。其中知识模块重点聚焦市场洞察和分析，战略决策与规划，研发管理，供应链管理，成本管理与控制，投资回报分析和人才管理等内容；技能主要是针对沟通、会议和带教员工等工作推进载体所需的技能；工具是现代管理中常用的SWORT、BLM、OKR、SMART和PDCA等常用管理工具如何在管理实践中应用的培训。
这个板块重点的不是内容模块的构成，而是要让管理者理解企业经营管理的主线逻辑。从客户需求到产品交付的交付链，管理者要具备洞察客户需求和满足客户需求的能力；由资本资源、人才资源和实物资源组成的经营链，重点是投资回报的分析能力，以及通过有效的经营和合理资源配置，获得最大产出，帮助企业实现盈利和可持续发展；
还有从目标制定、工作执行，到成果评估的管理链，让管理者具备带领团队执行目标完成任务的能力。
因为市场上有很多成熟的课程，所以这一部分可以委托培训公司开展，也可以充分利用互联网资源，组织管理者开展网络自学，同时也可以让管理者挖掘梳理工作中的最佳实践，按照主题开展分享交流活动。
这些方法都可以有效的帮助管理者提升知识和技能。
实践检验脱颖而出 – 胜者自然为王
人才培训和培养中有个非常重要的721法则。
7是指：成年人70%的学习成长来自于实践(具有挑战的任务、项目等
2是指：成年人20%的学习成长来自于他人(他人的经验分享、指点、辅导等
1是指：成年人10%的学习成长来自于书本/培训(课堂培训，阅读等
不论是理论、知识、还是技能的学习，没有经过实践都是空谈，因此实践板块才是未来管理者计划最为重要的模块，也是执行难度最大为模块。
只有通过有计划的系统安排，让干部在实际岗位中实践知识，检验学习能力和学习成果并脱颖而出。
这里有个非常重要的理念，干部是在实践中脱颖而出，而不是看知识和技能学习成绩好坏，没有转化成工作成果的知识并无意义。
组织需要有计划的为有潜力的干部策划“之”字形成长路线，这个理念源自美军航空母舰舰长的培养模式，拉姆·查兰曾将领导力发展六阶段，并被华为等卓越企业反复实践验证是有效的管理者培养方式。
“之”字形成长模式，实际上是一种轮岗制，一种是业务轮换，例如，让研发人员去做中试、售前、生产、服务，让他们真正理解端到端的流程运作；另一种是岗位轮换，即调整中高级干部的职务。
所谓“之”字形成长，就是成长路线是一条折线，这是相对于直上直下的“烟囱式”成长而言的。因为直线成长起来的干部缺少足够多的岗位的实践历练，华为任正非曾说：“过去我们的干部都是直线形成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的’之’字形成长。
在之字形成长的同时，组织还要为管理者确定训战岗位和巡展任务，这些任务来源于对组织未来发展至关重要的战略任务，在这些关键任务的执行中，组织可以与咨询公司合作为管理者提供教练指导，并通过教练的跟踪为管理者提供评估和反馈，帮助管理者更好的应用理念、知识和技能，提升领导力和管理水平。
未来管理者计划可以以3-5年为一个周期，滚动式覆盖式开展。
这样运行一个周期就可以为组织培养一支队伍、提炼出一种人才培养的模式，并通过系统的培训在组织内部建立起管理共识，还能通过干部的训战项目解决关键问题，带动企业的整体发展。
为了保证项目的顺利执行，这个项目应该是一把手工程，由专项的工作经费。
更为重要的是，这是一个成年人的培养项目，对于成年人来说，学习和成长是自己的事情，管理者要对自己负责。所以要项目成员自主管理机制，让每一位学员都参与到项目和管理服务中，参与设计和优化项目内容模块、推动学习任务和学习活动开展，激发学习动力，促进学习转化。
后记：
其实这个计划是2018年有一个版本。最近有个朋友问我关于干部和后备干部培养的资料，想起来找出来看了下，觉得当时提出的心法、秘籍和实战的三个板块的基本逻辑，现在来看依然是非常有价值。以下是2018年版。
不过，对于我来说，不论是对于业务的理解，还是PPT的风格水平都比过去有显著的不同。所以想把这个计划重新更新下分享给大家。
其实，本来这一篇计划还是降本增效的主题弄一个可以实操借鉴的工作方案出来，结果又转到这个主题来了。。。
接下来继续，同时也在策划重开只打垂直领域的号，感兴趣的朋友们，为了不失联抓紧关注点赞哈。