2026公立医院：新秩序与旧思想

那换个角度呢？何不以理性的态度，看清新秩序背后的逻辑，理清旧思想与旧制度的禁锢，找准切入点，破冰新出发！

2026，对于公立医院来说，最大的挑战则是“旧制度与新秩序的全方位冲突”，旧政权旧地图已经不太适应新秩序带来的新格局，而一切与新秩序相冲突的旧思想，旧制度，旧格局都将被化作“看不见的能力提升和看不见的成本消耗”给吞噬掉变成“没有支付力”的欠薪、欠费直至停摆，而这个速度会远大于等到“李教授主张的免费医疗时代”来临的速度……

那么，我们来说清楚，2026之后的公立医院新秩序大体是个什么格局：

顶层逻辑是：基于支付方的制度改革为核心，医保身份已经完成从“支付方”向“战略购买方”转型，从而，医保逻辑将回归到资源统筹、协调和再分配端，从而实现“凡医疗服务流通的多层业态都将并入到医保资源统一协调”，从而在确保医保基金安全的前提下“保基本”，进而挤出“基本以外”的空间，比如，多层级的就医用药需求，协调社会资源、产业资源，满足多方需求，平衡多方利益。

从而，我们从下往上来构建医院的新秩序逻辑：

第一层：以“病种为中心”的医疗服务集约模式，而“病种定价”成为医疗服务最主要的经济价值表达方式。

第二层：医保3.0时代的患者存量竞争模式：患者资源组织能力将成为未来医疗市场竞争的最大挑战。

第三层：省级统筹：医疗服务布局重构省内医疗资源新格局。

进而，以上三层结构对公立医院的财务收入逻辑带来直接影响：

首先，“病种定价”为中心的计价模式将极大减少患者个人费用不确定性，费用标准程度提高且约束性加强，从而，医院收入整体将面临“病种标准化”后的项目紧缩，传统的以项目为激励要素的影响消失，最终在财务上的体现表现为收入腰斩。与“病种定价”同步的还有医疗服务价格调整及耗材药品零差率等政策，其中，耗材零差率和检验检查费用的调减对直接让医院收入锐减，原来被“印钞机”的检验科已经风采不再。看上去医疗服务性收入的项目种类和项目价格都在调增，行政管理部门也在用“腾笼换鸟”说法在偷换概念，让公众忽略背后的客观事实。因为“腾笼”动作是对检验检查收入的调减是减的当下的收入，而“换鸟”动作中对医疗服务性收入项目种类及价格的增长是对长期靠医嘱下的RBRVS养成的创收习惯的巨大挑战，检验检查收入对医院对大夫向来都是来得“快钱”，而医疗服务性收入的开展呢？大家自己细品。

其次，医院收入直接影响因素则以到账及时率正相关，其中，包括费用类型的区别，直接付费部分和结算支付部分，而结算部分的影响则是医保属性不同报销比例不同而到账率不同。因而，精明的医院则开始把重心放在新的费用类型视角上做文章，不同类型，不同结算率则蕴含着不同的激励行为。但同时，也同样出现了部分伪聪明的基层医疗机构盲目开展国际医疗服务的行为；看上去投入是为了得到更多的直接结算的自费项目或患者，但却忽略本地医疗技术资源和患者资源双重不足，现有业务中并没有足够的技术含量为硬支撑，从而导致主体临床医疗业务与新投入的国际医疗服务都陷入两难困境。我就搞不懂了，“大量没有主体医疗能力和高人口的患者资源”为基础的省级以下基层医院，你们开国际医疗服务的底气在哪？被非专业的专家忽悠？还是就是需要完成点投入建设才能弥补领导大略无处施展的雄心？小提醒一下哈，除基本医疗以外的服务项目，大概率会被纳入应税业务哦？！目前角度上，我们只是应付医保的合规检查，而开了国际医疗服务后，税务的合规稽查也将开始了哦……归根结底的是，医疗服务一定是国家强规制服务，而在医保的高紧缩压力之下，打着自费为旗号的国际业务并非是一片蓝海，而一定要在审慎论证，充分推演，算清投资回报角度下的完整业务流程要素，充分准备，才是负责任的态度。

再次，更深层一点的影响是要细品才能咂么出味来的——“省级统筹”带来的影响！省级统筹迎来的将是放在纸面上且公开的省内医疗资源从优配置的新格局公开划分与布局。在“省级统筹”的背景下，省级医院作为省内医疗资源的顶端，话语权的能力将逐渐显现，从而形成以高举“分级诊疗”旗帜的“高价值病种新博弈”。按病种支付逻辑背后，影响医院运营的两大主体因素为，病种和患者数量；病种的价格定价以“资源消耗多少为主要影响因素”；而资源消耗的背后是医疗资源的配置水平，其中，不同价格区间病种的自然成为博弈的核心环节；高价格病种将成为“优置资源配置后的省级医院”必得之的核心诉求，而明面上的“分级诊疗的价值”和背后“漏斗理论的筛选”而成为一种必然之势。毕竟，在按病种定价支付的医保局面前，省市各级医院还是得摆出相对公平的样子，“按病种收入似乎真的就是以医院实力和能力竞争的结果”！

（其实，在这之前，省内无异地、医疗集团等等也实现了自上向下患者虹吸的现象；话说回来，不止是省内，“患者虹吸”问题成为新医改制度的产物，而如何摆脱“被虹吸”则是摆在全国基层医院管理之间的重要课题！）

综上，当我们认知到支付改革变化所形成的医院收入模式的财务影响的杀伤力时，新的时代已经拉开序幕，新的秩序正在建立，而我们必须从旧的认知中拔出来，不要沉浸在过去范式的套路中，也不用幻想着是否需要一个仪式感来和过去作个告别！

此刻，我们需要记住的是：以前的旧坐标识别的方法，将无法带领我们在新地图上航行！

什么是新地图的重要性？今日之各基层医院的奋斗精神晃若让我看到一个负箧曳屣行深山巨谷中的寒门学子，穷冬烈风，大雪深数尺，艰难跋涉！倘若看不见新秩序背后的新地图指引时，再难的跋涉终究是费尽了精力却依然避免不了倒卧的风险……

什么是新地图？！病种！病种！病种！当我把基层医院比作“负箧曳屣行深山巨谷中的寒门学子”时，而我再把“病种”放在新地图的重要位置时，它就不仅仅是一个临床管理的概念！讲了太多关于临床的病种运营的解决方法，在这，需要强调的是管理转型：医院内权力格局重新定义的一个支点。比临床转型更重要的是公立医院必须要从行政治理结构中从传统条块式分管的老范式中跳出来，基于“病种价值链”视角，重新完善医院内的权力格局！

讲公立医院的内部权力格局就需要从组织架构和分工分管为起始点。我们国家多数公立医陆军的内部治理仍然困在“竖向分管”的传统模式中，分管治理和逐级汇报成为内部管理行为的“肌肉记忆”，从而形成了阻碍效率的“∏字型管理深巷”，也导致了医院内部的决策流程过长、遇到问题先拆解责任而并非解决问题，决策过程脱离业务实际等等问题。如当临床遇到问题时需要面临“向上汇报，主管领导（副院长）酌情横向沟通或向提交班子会讨论或闭口不言，当有机会进入班子讨论时，再通过讨论结果各下传达沟通。

举个最简单的例子：“消化科大夫提出检验科报告延迟影响患者诊断和住院时长”，消化科大夫向科主任提出后，科主任向分管副院长汇报，如与检验科同属一副院长分管，流程简单些，但跨分管院长分管时，需要先找分管检验科的副院长。往往更在这种情况下，解决问题不是第一要务，而往往是如何择清延迟责任是要务，于是“报告延时的理由的正当性”等严肃理由自然推出，如此，流程绕圈、效率低下且无结果，从而带来的后果就是临床闭嘴，大家知之而不知。

公立医院传统管理的核心架构是以“竖向分管”为代表，其本质是将医院业务按职能、科室或层级进行垂直切割，形成独立运行的“管理管道”。其核心逻辑往往是按性质划分管理领域，形成“临床、医技、行政、后勤”四大垂直条线。比如说：

· 临床线：副院长分管内科、外科等临床科室，聚焦诊疗质量与患者收治。

· 医技线：副院长分管检验科、影像科等技术支持部门，保障检查效率与准确性。

· 行政线：副院长分管医务部、护理部、财务部等职能部门，负责政策执行与流程规范。

· 后勤线：副院长分管基建、设备、采购等后勤保障板块，确保运营支持。

还有一部分医院采用交叉分管模式，副院长同时分管多个关联化领域，打破单一职能边界。比如说，副院长A同时分管“内科系列”、“影像科”，以强化检查与临床的衔接 ；副院长B同时分管护理部、医保办、期望优化DRG/DIP支付下的护理成本控制。副院长C分管后勤、医务、外科系列，期望优化外科手术类业务开展的运营效率。

其中，“交叉分管”看上去可以减少协调层级，遇到问题可以直接根据科室需求协调同分管领域内的管理效率，比如说，当副院长A可以直接根据内科的需求，调整影像科出报告的优先级；但这只是表面上的优势，影像科出报告的优先级并非是由分管体系来决定，很可能对于外科来说影像科出报告的优先级和重要性显得更紧急和重要些，因此，影像科类医技科室的优先级它一定不是受分管所决定的。也就是说，“交叉分管”其实和“竖向职能分管”一样，只是名字和分类方式不同，但并没有聚焦于医院发展的核心业务领域解决某一领域内的复杂问题。在运行中往往缠绕着各种不可言喻的隐性博弈。如前例所述，检验科报告延迟的案例所体现出来的并非个例，要解决这个问题则需要跳出分管和责任追诉的框架，在运行管理中建立以“病种中心”为主导的组织协调管理框架，推进医院组织在运行过程中构建以“病种中心”为一线业务中心，职能管理、后勤保障为一线业务中心服务的三线运行框架。

因此，公立医院在面临医保支付的“按病种付费”的前提下，院内的决策机制和管理结构就需要重新定义，从医院的顶层战略目标出发，以书记为代表的院党委和以院长为代表的医院行政班子需要在医院发展方向和管理颗粒度方面聚焦有效提高以“病种效率”改革为核心，从而形成医院在组织分管时按疾病类型、病种价值链及专科群组合划分分管权限，推动“病种—学科—亚专业群”一体化发展，是之谓“病种价值链”专科分管模式。比如：某副院长分管“心脏中心”，整合心内科、心外科、介入科等诊疗流程；某院长分管“肿瘤中心”，统筹肿瘤科、病理科、放疗科、康复科等多学科资源。

专注于“病种价值链”的病种专科分管模式将高度契合“以患者为中心”的诊疗需求，医院病种发展也可在单一分管领导下高效协调完成“检查—诊断—治疗”全流程。而事实上，对“病种价值链”的一体化关注也将帮助公立医院拔出分管、分权带来的内部制衡而形成的割裂，从而真正能意识到病种支付带来的医疗服务系统化转型的意义。

病种支付制度改革中，看上去用DRG组、DIP组建立起病种定价支付逻辑，表面上看来，我们可以在现有的条件择优而为。但事实上，大家对DRG、DIP病种过度拆解的行为正在割裂医疗服务是个系统的客观现实。如何在专业内的病种群中建立起价值链？形成一个专业体系内诊疗能力的相对完整性，从而系统提升医院的技术能力和核心，实现有一定高权重病种收治能力的核心竞争力，这则是地市级及以下基层公立医院面临的重要挑战。

但很遗憾的是，医保支付改革带来的压力并没有向医院管理带来精准传导；医院内部的管理者虽然感知到专科体系发展的重要性，但从具体管理行为上却往往并没有认知到整体决策力的重要性。管理者的行为往往是受到权力边界和权力平衡的思想所影响，这和受到中国传统管理思想浸润有关，属于文化属性的部分。事实上，不可忽略的另一个原因就是一家医院班子成员的多少往往并不是根据效率而决定的。副院长的配置多寡很可能是更高一层级博弈和平衡的产物。从而实现聚焦“病种价值链体系”为视角的临床一线业务分管整理反而成了比较容易的事了。

因此，在医院内部，以医院发展为共同利益，聚焦“病种价值链体系”的分管模式重构，可能是在现行框架下比较容易实现的改革之策。

按病种定价支付使得我们医院必须要学会对全院收治病种进行理性的分析与归类，进而进行相对的标化管理。标化的目标来自于两层价值，一是基于病种支付价格背后的本院患者费用基本标准化，从而倒逼临床医嘱相对标准化，诊疗项目相对标准化；二是倒逼临床科室的对患者施治的诊疗行为包括手术、治疗性操作等（医嘱对应诊疗项目）需要基于主诊断为依据，从而回归卫健委所要求的临床核心制度所要求的治疗规范。理性看病种管理，其实是推进医院规范临床的核心制度管理再向前一步，让“治疗规范”需要与“诊疗项目”与“收费规范”对齐。而打着医保基金安全为目的的“飞检行为”也离不开“核心制度”规范的相关边界。

如何来进行全院收治病种的分析与归类呢？这之前，需要不断理顺临床医生对病种的认知与医保对病种认识之间的偏差；而最好的方法并不是设置编码员，而是让一线医生们看到数据，包括：病种名，病种组合方法，病种权重，从而医生们自己会形成辨识和判断，病种组合方法不同权重不同。

因此，我们建立了“病种权重生态图谱”的认知病种的方法，首先，始于病案首页数据，从主诊断+主要手术操作为基础后，接着对首页其他信息：医生、术者、麻醉师等进行对应，进而对费用信息财务归类原则进行对应归集及整理，之后发掘“疾病诊断+治疗方式”的共性特征对病案数据进行客观分类；第二步，定义“疾病诊断+治疗方式”病种组合权重的算法；根据医疗费用越高消耗的资源越多，病情相对越严重的总体思路，计算每个病种组合的平均费用相对全院次均费用的权重，综合反映各病种组合的疾病严重程度和资源消耗情况。之后，基于编码学的统计规则，全院范围内建立以编码学统计规则为基础的“疾病诊断+治疗方式”相组合的病种最小分组，进而基于权重计算规则计算病种权重，进一步以计数统计相关权重的分布。从而形成医院的“病种权重生态图谱”，对医院诊疗数据进行“病组权重区间区隔”，从而为医院进一步抓准管理重点打下初步数据视野。

在这个基础上，医院管理者很容易就会选择从占比46.5%，占比最多的0.5-1区间权重展开分析，对这区间的病种有进一步的了解动机，因此，我们在这个需求上进一步去看数据切片，从而就会看到，如图表2所示，0.5-0.6权重区间病组占比略高，占全院出院人次34.3%；而这部分数据中可以显示出排在前面的病种组是：z51.1+99.2503为肿瘤化学治疗疗程，静脉注射化疗药物。

进而，我们还可以进一步对数据看得更清楚，对这部分数据进一步展开，可得图表3；进而可得出排名前三的病种组。从而，我们也可以以直观的视野获得医院住院患者的基本情况，从而，理清楚该医院需要完善的适应最多患者且最基础的病种流程是什么。

我坚持从找到数据源头，建立病种数据的母数据，回到DRG/DIP分组之前看数据。简言之，则回到“医院住院病案首页”提取的主诊断和主要手术治疗方式的关键数据，形成本院的“ICD-10疾病诊断+ICD-9治疗方式”的真实病案数据的源数据。众所周知，我们病案首页的质量一直以来都未尽如人意，首先说关于主诊断的认知偏差问题，我们在面临病种分组管理之前，临床医生并没有适应医保付费所定义的资源消耗最多为主诊断的书写习惯，而临床主诊断的形成则和临床医生根据症状查找对病情或健康危害最大的根本疾病，医生关注的是的诊断的过程，侧重疾病严重程度与治疗重点；而医保关注的是诊断的结果，从而判断医疗资源消耗是不是最多。其中，医保主诊断本来就是一个基于判断后的再选择。

其次，病案完成质量；我们国家推行电子病历时间虽然可追溯至2010年（以2010年《电子病历基本规范 (试行)》的发布实施为标志），但全面深化期则是2018年，同年国家医保局成立，电子病历为DRG分组提供初步数据基础；同年8月，国家卫健委要求2019 年底三级医院电子病历评级达 4 级以上；但在2018年之前，全国各级医院对病案质量的管理是老大难问题，典型的病案管理指标为：及时归档率，甲级病案率；病历书写的各种段子及问题层出不穷；医院管理中也并未把病案质量管理放在第一层级的重要位置，而能牵动医生行为的经济激励也仅不能和病历完成要素关联。从而，特别重要的病案质量并未在现实中有实质上的意义，尤其是至今为止，大量医院对医生的激励还是停留在项目创收的激励上；从而导致在医保数据的源头病案首页数据存在巨大的缺陷，而这个问题从结果上呈现出：分组质量低、低权重病种低等等。因此，我们就必须建立管理的意识是，从源头上追溯，去源头上找治理之路；而并非是如何想办法从分组角度上去找捷径，找窍门。

也就是说，当我们认识病案首页质量有限性的客观现实时，我们需要从数据源头找到客观事实和临床医生一起习得从临床习惯的诊断到医保定义的诊断选择上来，而这个过程不仅是个习惯再教育过程，同时也是管理动作中最基础的一步——看见差距，学会决策，自我优化。这个主诊断选择的优化动作必须是由临床医生完成，其他人或第三方不可代而为之。而这背后更深一层的指向是：主诊断作为医生的决策时，且具有经济利益和患者利益双重价值为前提，而这之间的平衡决策更是临床医生的重要决策能力，并且医生也为此承担了相应的执业责任。虽然这是一条看上去简单但实操上艰涩的路径，那也并不能表示我们经管部门或数据分析能给出主诊断最优权重选择的组合方式更替医生的原主诊断，以谋求医保利益最大化的可能；临床决策权即使包含了经济利益的权衡，也是医生执业责任中不可替代的一部分。而这个过程中对临床医生来说，其中包含不仅是习惯的改善，而更是要临床医生放下对医保规则的偏见，从新调校再出发。

平衡决策的背后其真实的动机就是基于医保引导的经济利益从优从而进行诊断选择的行为；比如说，临床真实世界中：假设一个病人，他的情况介于诊断A和诊断B之间，选A，权重或分值高，选B，权重或分值远低于A，在医学伦理允许的模糊地带，一个理论的医生会被制度强有力的推向高权重的诊断A，这在经济学上叫理性选择。同时，这也是被大家所诟病的DRG/DIP推行背后的诊断异化现象，更深一层的还包括：诊断异化行为常态背后，医生诊疗行为的“医保偏好驯化”成为普遍现象。

我们退回“DRG医保制度”设计的经济学逻辑假设起点：从已知到未知的过程中如何建立不确定到确定性的理性认知：

首先，先说假设前提：医保支付制度是现代国家医疗保障体系的必要核心选项，而非可有可无的政策工具；其必要性与医疗服务的特殊属性有关，市场失灵的固有缺陷，和国家保障公民的健康权的公共责任。

其中，医疗服务的特殊属性表达可以从以下角度展开说说。

1）信息高度不对称：医疗是典型的专家服务，患者无法判断诊疗方案的合理性、必要性，医生和医院处于信息垄断地位。若完全依赖自费支付，易出现 “诱导需求”（过度检查、过度治疗），导致患者医疗负担失控，这是市场失灵的核心表现。

2）医疗消费充满着不确定性与风险集中性，并且疾病的发生具有偶然性，重大疾病的治疗费用往往远超个体家庭的承受能力（如癌症、器官移植），属于 “高风险、高成本” 的不可预测支出。

3）医疗服务的公共品属性，其中，基本医疗服务（如传染病防控、常见病诊疗）具有正外部性 —— 保障个体健康能降低群体感染风险、提升劳动力素质，最终促进经济社会发展。若完全市场化，市场会倾向于提供高利润的高端服务，而忽视低收入群体的基本需求，导致公共卫生安全隐患。

医疗服务并非是医院向患者提供救治的一个封闭环境，除以上要素以外，医疗费用具有天然的刚性上涨趋势，不止包括上游企业参与医疗技术供应中的相关经济激励因素，还包括人口老龄化、物价上涨，技术更新迭代等，医疗服务价格无序失控是大概率事件。但国家作为公民健康权的公共责任承担者，则需要把医疗资源配置权和公民健康权掌握在国家制度管控之路，从而通过建立医疗支付制度，形成支付制度为主导，保障医保基金可持续发展为主线的医疗服务管控；比如说：医保支付制度通过总额预算管理、预付制改革、结余留用超支不补等规则，将基金支出控制在可承受范围内，同时倒逼医院从 规模扩张转向成本控制，实现基金安全与医疗效率的平衡。通过第三方付费和标准化定价（如 DRG/DIP、按人头付费），成为患者与医疗机构之间的价格谈判者和服务监督者，抑制信息不对称带来的市场扭曲。医保支付通过倾斜性定价，引导医疗资源下沉；强制规范行为（如强制核酸检测和全民疫苗等），保障公民健康权，从而体现国家的公共服务职能。

进而，我们可以开始逐层讨论医保制度设计的假设前提。

第一层，基金约束假设：医保基金是有限、固定也稀缺资源，通过总额预算+预付控制支出；应对医疗费用刚性上涨的风险带来的医保基金可持续性压力，实现基金漫灌到精准滴灌的转变。

第二层，医疗产出可标准化假设：“以资源消耗相近，临床路径近似”为原则，作为医疗服务产出的统一度量单位；应对医疗服务“产出不确定、模糊”问题，以指南和路径为方向，把分散的诊疗项目打包为可定价的产出单元“病种组”。

第三层，诊疗数据可信息化假设：历史诊疗数据可通过编码实现分组，精准测算病种组成本，实现分组与定价的标准化；通过建立大数据与精算模型降低信息不对称，对预付标准提供客观依据。

第四层，理性主体假设：医院和医生是理性决策者，会在按“医疗产出可标准化病种组定价”的假设中建立自利逻辑，选择成本—收益最优的诊疗方案，基于理性选择理论，使得医院从收入最大化的项目做多中转向“病种组基本进入标准化”从而转向成本优化。

第五层，激励约束假设：假设通过制度设计“结余留用”可以使得医院利益、医保利益、患者利益一致，医院的自利行为可从原来医疗做多到医疗成本控制，达到医保政策目标。

以这五层假设前提为基础，进一步有了后面的制度细节设计：

第一，确定“总额预算控制”，做到医保基金的宏观调控，总额预算锁定医保年度支付上限，用硬预算刚性替代医疗管理中的软约束，将医保的被动支付转向主动规划与布局。这是所有制度细节设计中的“基本原则”。

第二，确定病种定价的基本规则（分组规则和价格规则），形成医院收入大体与病组基准价相关，医嘱项目从收入变为成本，盈亏取决于成本是否低于基准价。病种组基准价成为衡量病种组收入的唯一标准；病种组的定价也成为“医陆集约所有医疗资源唯一的经济价值表达”。

第三，用“标尺法”建立衡量标准，形成医院间的互相竞争标准；基准价来源于区域内平均成本（区域均费），进而形成病种组的权重定义和CMI的设计，从而形成高权重高价格，高CMI组基准价高，鼓励医院收治复杂病例，避免医院“轻症冲量，重症推诿”的逆向选择。（而这些背后只是均费之间的游戏罢了！）

当我试着把医疗服务属性和医保支付制度设计的来龙去脉逻辑推演至此时，我们是否能既理性抓到什么是病种逐利的关键切入点，同时也能从悲观情绪中平缓并释放出来？情绪不能再来改变，悲观者正确，我们需要回归到理性选择的视角，清醒的守好管理的伦理边界，知道不能做什么，艰辛的让自己能适应适度灰度！这也是我会强调的“医疗平衡决策权请还给医生”，避免用行政的手段“让医生尽量多做什么检验与检查”的原因。也是我在DRG推出初期，对于DRG/DIP优化权重的管理方法审慎和回避的原因。

得高权重者得天下；不对，得高CMI者得天下；不对，得“高价格病种得天下”……好吧，把对病种价值的讨论就终结在：“高价格病种的博弈”是我对医保支付背后激励行为的认知浅薄上吧！

接下来，我们来讨论一下“得患者即得江湖”的另一逻辑。从所周知，省级统筹将在2026全面铺开，随之而来的还有大概率要同时登场的APG。这意味着什么？

先说重点节点：医保从变量支付（体感是多劳多得的加法支付）转向到定量购买（预知总量，在已经总量中做减法，结余归己）。那么，这意味医疗机构第一轮的博弈视角一定不是结余，而是“定量”盘子多大，我在“定量”中的份额占比多少！定量盘子多大呢？省级统筹给了一个基本范围，省内各级机构在省级总额盘子里竞争与博弈。那么，先占定量中的份额还是等着结余再分配呢？我想明白人此刻都有选择答案。

定量盘子中的占比博弈的第一层是“高价值（格）病种”——请原谅我的狭隘，第二层是患者流量博弈（此刻不用和我强调说好的分级诊疗呢，省级统筹将更好的推进分级诊疗、省内更合理的医疗资源配置呀？否则，说好的大病不出县呢？那么请问，于你来说什么是小病什么是大病？阑尾炎算大病还是小病？），真实世界中的有流动能力的患者具有的特是什么呢？这里包括：年龄特点、支付条件、社会层级、治疗对像的本身价值、家族及周边氛围，而往往流不动的则是老年、反复疾病或支付力差以及姑息治疗等被困住的患者。而吸引患者流动的是医疗技术能力——以手术能力为代表、疑难病诊断能力（表现为：高价格病种）为具体体现的专家云集、设备齐全的大型医院。此刻，你是否能懂这背后的良（恶）性循环？这背后的逻辑我《医保省级统筹全面提速，省级以下医院将面临哪些生存挑战？》一文中我有论述，不赘述！

于此，省级以下的基层医院在这轮挑战里，在技术博弈处于显著弱势时，怎么办？我想，于省级以下的基层医院如何用好手里的“人情牌”—如何“留病人”则成为运营挑战的底层逻辑：这正是人性的博弈和人心情感的博弈，得人心者得天下！把专注力放进“患者情感的细作为”：所谓“细作为”，则是把目标放在如何专注于患者价值深耕，以患者的痛点、情感需求、情绪曲线为支点，响应患者，撬动信任杠杆的共情智慧。进而，把医院运营重心放到为创造患者长期价值，形成持续链接，积累信任，实现可持续的患者流。

当医院能认识到“留病人”的重要性时，那么，两件事情就要落实到管理行动中，第1，往外推病人严厉禁止（尤其是非一线临床科室，医技、行政后勤等）；第2，放低身段（把自己从公家单位的高昂中放低姿态），且具体到诊疗流程和诊疗服务体系设计中，如何做好患者到院服务、随访，且形成指标分解。

在知道和做到的双管齐下，我们着重强调塑造的是“成为患者最好的健康伙伴，为患者寻找、配置最合适的医疗资源，让医疗资源为患者而来，在离患者最近的地方给予患者最好的支持、陪伴及长达终身的健康管理”。而用老百姓听得懂逻辑去表达，在家看病，落叶归根，不给子女添麻烦的潜层含义，从老百姓容易带来异地就医条件的儿媳妇、女婿手里“抢人”。

基层医院“患者流失”因素复杂，从供求两方来分析，供方表现出医疗层级与技术实力成正比，高级别医院意味更好的医疗能力；而在医疗服务中，需方的主体需求是从更好的医疗能力的背后获得更有可能的医疗安全感。当患者对医疗服务的信任坍塌时，医院级别可能成为患者获得安全感的唯一砝码。同时，当医保支付制度改革中出现“异地患者”“本地患者”两种支付待遇时，“异地患者”优于“本地患者”成为公开秘密时，“虹吸异地病人”成为高级别医院隐藏在各种分级诊疗措施背后的“中心”“帮扶”等优质医疗资源下沉背后的真实动机。而这个背后，老百姓是没有选择能力的，慕强心态则会趋使着患者跟着更强的专家走向更高级别医院就诊，这是必然。

于是，理性的基层医院管理者在此时就需要开始 “以留着病人在我院看病为目标”建立博弈结构了，除了前面讲到的患者心智模式博弈，更重要的其实是“名医和名院”双层结构之间的博弈。而博弈之核心在于基于“病种价值”的“名医”的情绪价值，其核心宗旨是“留着患者在我院手术、治疗”。而其中的核心关键在于，对本院的病种建设要有清晰的规划，基于你的规划，定义用好哪些“名医”，围绕“名医”建好周边配套资源，码好人才梯队，“用名医”资源换得自己医院的体系化成长机会和时间。

除此外，如何更好的留住患者，其重要挑战是基层医院则需要在更细一步的细分病种和学科，比如说，呼吸科从人群中分为：老年呼吸病种，在普通抗感染管理时，重点加强呼吸功能、心肺功能训练；诊疗思路从传统的应急抗感染转型到重功能重建和重康复，健康回归上来；在妇科病种细分老年类妇科病种，比如说，因雌激素下降带来的萎缩性阴道炎、盆腔器官脱垂、骨质疏松；这类病种在老年女性人群中高发且隐秘，困扰日常健康且不易因这类“小事”而异地就医等等；在老龄化到来的背后下，我们需要对什么将给老年人群健康带来隐患的一堆症状需要我们要能组织各科讨论，能识别出，看得到，管起来。而不是简简单单的建一个“老年科”，我们不缺老年病科，每一家医院的老年科都是一个和各科室抢病人的“万能科”，恰恰，我们缺少的是对老年人群的医疗需求和健康需求的深度解读。对于基层医院来说，未来将是我们在一个专业领域内向患者个性化垂类精细分类，做好“小服务”的时候了。

当医院学会用“小服务”撬动“大市场”，用“细作为”沉淀“强信任”，才能懂得在在医疗改革的浪潮中找到不可替代的生存坐标是“患者的心智认知里，你是一个靠得住的好街坊”，从而建立持续稳定的长期关系，形成稳定的患者基本盘。

2026的晨光洒进来，我们将发现：最终，医疗服务的竞争还是落到“人”的诉求和需求的满足。无论是技术、设备还是专家资源，都无法回避竞争的最后是需求解读能力的竞争，是对人性需求把握能力的竞争，是人与人之间信任指数的竞争，是在患者心智中建议的认知定位的竞争！而回归到人性的探求，医疗服务才真正能回归人性的温度。