微精选

导读

如果你是做工厂的，你一定为这些事头疼过：

员工“磨洋工”，说一下动一下；计件工资倒是快了，但次品率也上去了；想搞绩效考核，指标定了半天，最后变成一纸空文，优秀的人留不住，躺平的人一大堆。你是不是觉得，管理几百上千号工人，简直比登天还难？但你有没有想过，可能是你的管理方式从根上就错了？

今天，我们不谈高深的理论，就用家电巨头海尔的真实案例，告诉你一个颠覆性的事实：最好的管理，是放弃管理，是学会“分钱”！

一个生产线师傅，点醒了无数老板

去年春天，我去海尔的苏州工厂参观，一个场景让我至今印象深刻。

在一条冰箱装配线上，一位叫张师傅的老员工，正满头大汗地和几个年轻人一起调试设备。不像很多工厂里老师傅的“佛系”，他眼里放着光，手里拿着秒表，一遍遍地优化动作流程。

我好奇地问他：“张师傅，这几天赶订单吗？怎么这么有干劲？”

张师傅笑着擦了把汗，指着生产线末端的一个显示屏说：“那不是赶订单，是给自己干活！你看那个屏，上面是我们的’单酬’。我们现在搞’人单合一’，每个人创造的价值都能实时看见。就说这台冰箱，我们把它的装配效率从每小时30台提升到35台，不仅产量上去了，因为流程优化，材料损耗还降了2%。这些节省下来的成本和多创造的价值，有一部分会直接进入我们班组的’利润分享池’。你说，这钱袋子跟自己挂钩，能没有干劲吗？”

张师傅这番朴实的话，像一道闪电击中了我。我瞬间明白了海尔持续增长的底层逻辑。原来，真正的激励，不在于主管的监督和苛刻的KPI，而在于把价值创造的权力，和利润分配的权力，一起还给一线员工。

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传统工厂管理的“三座大山”，你还在背吗？

在拜访海尔之前，我也走访过很多传统制造企业。我发现，无论老板们多么努力，似乎都搬不走压在工厂头上的“三座大山”：

• “固定工资”养懒汉：拿固定月薪的工人，自然是多做多错，少做少错。只要不出大问题，混到下班就是胜利。老板的利润，与他何干？
• “计件工资”埋隐患：为了追求数量，工人会不惜牺牲质量，野蛮操作，甚至瞒报次品。短期看产量上去了，长期看是砸了公司的牌子，返工和客诉成本飙升。
• “绩效考核”走过场：给工人定KPI，听起来很美。但生产环节变量太多，指标很难定得公平。最后要么标准太松，人人满分；要么标准太严，怨声载道。考核周期又长，根本起不到即时激励的效果 。

为什么会这样？因为这些管理方式的底层逻辑都是：老板和员工是“猫和老鼠”的博弈关系。老板想方设法让员工多干活，员工想方设法在规则里“摸鱼”。

而海尔的高层，早在多年前就抛出了一个崭新的观点：

企业不应该养着员工，而是应该为员工提供一个创业的平台。他们决定彻底砸碎这种雇佣关系，用“人单合一”的利益共享模式，取代传统的绩效考核，把8万员工从“被管理者”变成了“自主经营者”

案例：海尔“人单合一”的分钱实战

海尔的“人单合一”，听起来玄乎，其实核心就两点：

• 人：员工。
• 单：不再是领导下发的生产指令，而是用户的价值需求。

“人单合一”就是让每个员工、每个班组，都直接面对市场和用户，为用户创造价值，然后分享自己创造的价值。这个模式的载体，就是所谓的“小微”——一个个像小公司一样运作的自主经营体 。

张师傅所在的班组，就是一个“小微”。他们的收入不再由HR部门决定，而是由一个 “共赢增值表” 来计算。这个表清晰地记录了他们为满足“用户订单”这个“单”，创造了多少增值（如效率提升、成本降低、质量改进），然后按照事先约定好的比例，分享这部分“超额利润” 。

这种模式下，张师傅和他的工友们，思考的不再是“如何满足主管的要求”，而是“如何用更低的成本、更高的效率、更好的质量，满足用户的需求，从而为我们自己赚取更多的分享利润”。他们会主动去学习新技术，主动改进工艺，甚至会为了减少一个螺丝的浪费而争论不休。

因为，他们每个人都成了自己岗位的“CEO”。

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答案：给传统工厂的KSF+PPV可落地改造方案

海尔的模式固然先进，但对于普通中小型制造企业来说，如何借鉴和落地呢？

你同样可以引入“KSF+PPV”这套分钱组合拳。

第一步：给车间主任、厂长配上KSF（关键成功因素）

别再只考核产量了！作为工厂的管理者，他们应该是经营者。把他们的薪酬跟工厂的整体经营结果挂钩。

例如，一个车间主任的KSF可以这样设计：

每个指标都设一个平衡点，超过了，车间主任就能分享到车间创造的超额利润。这样，他就会从一个“监工”，变成一个天天盘算着如何降本增效、提升利润的“小老板”。

第二步：给一线工人用上PPV（产值量化）

PPV模式是激活一线员工最有力的武器。它的核心是多劳多得，价值导向 。

如何给张师傅这样的装配工设计PPV？

忘掉简单的计件工资，设计一个“个人产值账户”：

• 计件产值：这是基础。生产一件合格品，计 1 个产值点。
• 质量产值：本月个人负责的产品“零客诉”，额外奖励 50 个产值点。若出现一次质量问题导致返工，倒扣 100 个产值点。
• 效率产值：班组整体效率超过标准线，每超 1%，班组每人奖励 10 个产值点。
• 成本产值：通过改进建议，为班组每月节约了 1000 元的材料成本，提出者一次性奖励 200 个产值点。
• 协作产值：主动帮助新员工或支援其他岗位，经班组长确认，每次奖励 5 个产值点。

如何分钱？
月末，个人总收入 = 底薪 + (个人总产值点 – 平衡点) × 产值点单价。
这个“产值点单价”可以跟整个车间的利润挂钩。车间利润越高，单价就越高。

通过这种方式，每个工人都拥有了一个清晰的“赚钱地图”。他们知道，想多赚钱，不仅要手脚快，更要质量好、成本低、乐于助人。整个生产氛围就从“被动应付”变成了“主动创造”。

老板的格局，就是公司的“钱”途

海尔的案例，生动地诠释了一个道理：管理并不难，难的是老板的格局 。

你把员工当成需要时刻提防的“成本”，他们就会处处与你为敌。
你把员工当成创造价值的“合伙人”，并舍得把利润分给他们，他们就会为你拼尽全力。

老板“以人为本”，舍得分享，员工就会“以事为本”，全力以赴 。从今天起，别再研究如何“管”住你的员工了，好好研究一下，如何设计一套公平、透明、有激励性的“分钱”机制吧。

当你把公司的利润和每个员工的钱包紧紧绑在一起时，你会发现，你收获的不仅是增长的业绩，更是一个充满狼性的、不可战胜的团队。

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