价值创造
优秀的企业运营要以价值为中心，聚焦组织价值创造活动，通过提升技术与管理水平，不断对产品生产与服务创造的各项管理工作进行优化和完善，助力组织运营效率提升。
提升运营效率
提升运营效率的有力工具就是信息化，一方面，简化工作流程；另一方面，各项管理活动（沟通、协调）效率提升。
1.大数据分析
管理者往往受限于组织数据匮乏，共享渠道阻塞，不能有效数据关联分析，进行归因分析，进而做出正确决策。沃尔玛创始人山姆曾在美国陆军情报部队服役，深谙其道。
沃尔玛通过建立数字化平台将世界各地的门店与外部多方紧密联系起来，使得任何与产品相关的信息都能被及时抓取，大量的信息收集后通过整合、分析，用于组织内部和外部利益相关者的管理决策，推动了“天天平价，始终如一”策略的实现。
在产品生产方面，沃尔玛能够利用脸书、推特等社交平台的数据先供应商一步发觉市场热门产品，加大对该产品的生产；通过数据分析，预测增加几个新的小产品可让客户在线购买意愿从45美元增至50 美元，并提高在线订单的免费送货金额……
在产品管理方面，利用大数据分析客户的购买行为，优化产品货架布局，“尿布与啤酒”的组合就是最为成功的案例；数字化平台还能实时反映库存数量给供应商，让其及时了解产品的销售情况及受欢迎程度；数字化平台生成最佳配送方案，还将对运输车辆行驶路线进行规划。
表1：多方参与沃尔玛的数字化平台
2.管理变革
上世纪90年代，华为开始实行管理变革，经过10年才真正成功落地了集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)等相关变革项目。
经过IPD 变革后，研发项目中零偏差(偏差率<5%)的项目数量占比超过 90%；产品故障率降至不足0.01%。至此华为研发实现了跨越式的转变，能快速为客户提供高性价比且满足需求的产品。
华为通过ISC 变革，构建了一个整体统一的系统，并完全以客户需求为导向，建立了集成供应链网络，不仅提升了供应链的质量、降低了企业成本，而且全方位地支撑了整个华为全球业务的发展。
华为还对财经管理进行了“四个统一”的变革，为在国内市场实现可持续发展和国际市场的进一步拓展奠定了坚实的基础。
表2：华为财经管理变革
华为更是从成本管控、人员管理等方面，推进组织运营效率的持续优化，如规范会议管理提出的7个“必有——必有准备、必有主题、必有议程、必有聚焦、必有结论、必有纪律、必有追踪。”
资源平台整合
企业通过“赋能平台+业务团队”的组织架构设计，提升组织灵活性以应对客户需求的不确定性、技术水平的不确定性、交易流程的不确定性，进而实现将组织资源的最大化利用。
当各项业务不断发展壮大时，各种资源、技术、信息的需求将逐步无法被满足，企业就应当将考虑搭建组织平台，由平台实现专业资源赋能与专业知识赋能。
表3：组织平台分类
主业务平台：与各项业务活动密切相关，支持团队日常的运营，常的功能有研发、采购、运输、客服等。
例如，海尔的业务支持平台为项目团提供制造、供应链、工程设计、市场、销售等服务。腾讯的流量生成平台(微信、QQ、浏览器、应用宝等)为旗下业务团队及公司战略合作伙伴提供用户流量的引流。
技术支持平台：平台为业务团队提供技术服务与数据处理的指导支持，常见的功能有业务信息存储、云计算、信息安全防护等。
例如，字节跳动的技术服务平台提供人工智能、数据智能、视觉智能、统一基础服务等，为产品持续提供动力，拉动业务的增长。
职能支持平台：平台提供人力资源、财务、供应商管理、客户维护、公关系等传统职能。
平台通过对组织资源进行调度，为集团内部的业务团队提供支撑，两者职责不同，最终目标都是为了提升产品与服务的输出质量。
表4：阿里巴巴的管理平台体系
企业通过搭建完善的管理平台，一方面要给出具体的激励方案配置，另一方面提供经营管理服务，让各类资源技术、内外即时信息、先进管理经验灵活流动，充分被复制、利用、共享，实现组织赋能增值。
项目化运作
为加强一线作战单元的综合作战能力，可在内部建立项目运作机制。项目团队通过项目方式获取管理层下放的权限，并从端到端地参与项目的立项规划、开展实施再到验收评估的全过程，达成项目目标和资源配置最优化。
华为在2009年就提出要建设以项目为中心的团队运作模式。华为北非地区代表处根据客户的需求，将传统的组织模式下的部门进行拆解，抽调客户经理、解决方案专家、交付专家重组形成一个个新的作战单元——华为“铁三角”，以此达到正确、及时地理解客户的需求，赢得客户的信任，争取达成有效的合作协议，形成良好的交付与回款。
华为“铁三角”打破了原有的职能边界，对各角色职责进行重新划分，形成了个聚焦客户需求、贴近市场的敏捷化组织，极大地提升了一线员工的综合作战能力，使得华为能够快速反映客户的需求，从而为客户提供满意的产品与服务。
表5：华为“铁三角”模式
预算与内控管理
全面预算是以业务计划为基础的管理循环，可以将组织的关键经营业务衔接起来，实现当前或未来的经营目标。
全面预算管理以经营目标的确定作为起点，好的目标是预算管理其他环节有效运作的基础。预算部门需要搜集行业、竞争对手的信息，结合公司战略目标，综合提出年度预算目标，经审议通过后，下达至各业务单位，各业务单位负责人沟通承诺目标。预算部门需要对各业务单位预算目标的达成情况进行跟踪和监控，确保预算管理责任的履行和目标的达成。
表6：以业务计划为基础的管理循环
全面预算意味着整体把握资源的配置，通过对准战略，将资源向企业的关键战略业务倾斜，聚焦主航道的建设。而对于非关键性业务，公司一般会设定利润率基准线，如华为就不会在这些低于基准线的非战略机会点上做投入。
表7：华为资源配置逻辑
通过对预算的弹性管理，即找准本期预算与目标、实际、上期预算的差距，在弹性规则内制定预算，并及时根据情况的变化做出预算的合理调整，以确保业务的高效率运行。
预算对于企业的内部运营成本做出了明确的规定，而华为实行滚动预算机制，并有“一报一会”制度对预算进行监督，审视执行情况，根据财务部门发现的企业经营问题，管理层会及时介入并加以纠正。
华为的“一报一会”制度：
“一报”是指经营分析报告。将各种指标和报表按照业务模块或专项内容进行汇总和分析，从而识别业务运作中存在的问题，并形成相应的诊断结论。
“一会”是指经营分析会。管理层组织召开相关会议，就经营分析报告中发现的问题进行研讨，寻找对应的解决方案，并形成可操作的行动计划。
“一报一会”制度改变了团队的经营意识，促使代表处通过分析报告统筹考虑KPI、平衡改善各项指标，最终改进经营绩效。
预算准确度高的原因有两个：一是在流程方面实现业务与财务的关联集成；是管理的集成。全面预算是从战略到执行流程中的一环，绝不能脱离战略去谈预算。
提升人力资源管理效能
什么是企业的核心竞争力？是人才？战略？还是……是对人才进行管理的能力！确定合理的人才结构、打造人才培养体系，不仅是人才效能得到充分发挥，还可以使企业得到飞速发展。
1.精准选人，优化内部结构
组织在一定时期内，依据其战略与目标，确定合适的人才结构，并审视目前的人力资源情况是否符合所设定的标准，如岗位及员工是否有冗余、是否有充足的人才储备、岗位上的人才是否可以胜任……
1）严格甄选与培训计划
首先，严抓人才人口。外部招聘与人才争夺，是人才战略实施的重要一环。华为从外部招聘的人才可以分为3个层级：第一个层级的人才是需求量很大的基础人才，以高校招聘为主；第二个层级的人才是中层人才，有一定的技能和经验，是在公司要进入新领域、开展新业务时，需要重点引进的相关人才；第三个层级的人才是高端人才，是具备全球视野，在专业领域卓有建树的领军人才。
其次，华为对于人才的考察是极其严格的，除了学历、专业经验、成绩/绩效这些基本条件，华为还特别看重员工的核心能力(必备知识、通用素专业胜任力)和一票否决项(品德、个性特征)。
在新员工入职的180天内，还为其设计了详细的培训计划，通过6个月的时间，让员工了解部门环境、接受工作任务、建立互信关系、融入组织队，公司会全方位地关注员工的成长。
2）建立人力资源池
当人才被招募进公司时，如果没有被安排到适合他的岗位上，没有最大地发挥和施展他的才能，那么就等同于没有发掘这个人才。因此，为了使人才能在内部更好地被消化，华为建立人力资源池，实现了公司员工的合理化流与配置。
华为的人力资源池根据细分职能的不同，人力资源池被分为多种类型，如储备干部资源池、新员工资源池、待岗员工资源池及师资资源池等。其中，储备干部资源池字面意思就是用来储备后备干部的，当你胜任干部的素质和能力后，就会进入资源池中，等到相关岗位出现空缺时，你就会被调过去。在资源池中，数万名员工的个人素质和工作表现均可视可查，管理者可快速找到符合自己需要的人。
人力资源池在内部建立了劳动力市场，营造了公平的良性竞争环境，发掘出企业内部的优秀人才，真正实现人岗匹配。
2.高效育人
在华为的新员工培训课程清单里写明了文化、工作常识、职业技能的培训时间比例是7:5:3。华为是非常重视对员工思想文化的培育的，具体的方法就是推行全员导师制度，当员工进入部门或老员工调到新部门后，都会安排导师对其进行引导。
导师的主要作用除业务工作上的“传，帮，带”之外，还会关心员工的思想与生活，每周会进行至少一次的沟通交流。华为的全员导师制增加了员工对于新环境的归属感、激发了员工的工作积极性，极大程度地推进了公司的人才培养工作。
导师制还是一种团队协作的体现：第一，华为提倡老员工担任导师，在指导新员工的同时，自己也能得到进步，教学相长；第二，老员工的“老”不体现在年龄上，也不体现在工龄上，而是由工作经验丰富、思想素质过硬的员工担任；第三，导师与学员是同进退的，如果学员表现优异，那么导师也可获得优秀导师奖，同样，学员出现问题，导师是要直接负责且晋升受限的。
此外，华为还非常关注管理者的培养工作，华为大学对此设立了不同的项目对各层级的管理者进行赋能。
表8：华为大学培养项目
华为对于员工培训的要求非常严格，其要求员工在训练时学习到的工具要与实际工作场景中的一模一样，包括表格、代码……但这其实是非常难实现的，无论是内部培训机构还是外聘的培训团队，其培训内容和岗位实际内容还是有较大的差别的。为解决这一问题，华为大学的讲师在做培训的时候，会尤其注意培训要“所听得，所得即所用”，讲解培训与实操的差距。而华为大学做到了培训简单贴近项目作战，辅以原理讲解，加以考核激励，从而使有潜力的人敢上上战场，最终提拔为华为的“将军”。