熟悉这个号的朋友都知道，这里聚集的多是行业同仁，平时交流的也多是业内的话题。今天想为大家推荐一本适合业内阅读的新书——中信出版社的《卓越理财顾问养成指南》。
这本书的作者大卫·马伦，他曾是美林证券的董事总经理兼培训总监，拥有30多年的从业经验，为数百名理财顾问提供过培训与咨询。
虽然美林（Merrill Lynch）在2008年并入美国银行成为了美银美林，但对于老一代券业财富管理人来说，这个名字仍就有着非常特殊的意义。美林的顾问（IC）培育体系与著名的TGA系统，都曾是我们入行时设计自家投顾系统与业务模式的重要参考。
一转眼，十几年过去。如今行业注册投顾人数已突破8万，证券投顾与基金投顾的业务规模也都实现了长足增长。然而我们顾问业务的形态与海外相比仍非常不一样，队伍的培育也依然是每隔几年就会被拿出来反复讨论的话题。
因此，这个时候不妨回到一开始，看看前人对这些核心问题是如何思考与实践的。严格来说，这本书并非新作，原书在2013年就已出版，此次是重新翻译后的版本。
受限于时代背景，书中提及的营销方法如今看来或许有些“古早”。但书中关于的顾问培育框架与提供的展业建议，今天依然具有非常重要的借鉴价值。推荐这本书主要有两点原因：
一是聚焦实操，作者开篇即以“顾问如何实现百万美元收入”为目标，后续章节均围绕达成这一目标的具体路径展开，大道理少，是真正面向一线顾问的实用手册。
二是个人渊源，我有幸参与了这本书的部分翻译工作。尽管距今已久，但这次出版，也算是对那段时间的一份交代。
虽然翻译时已读过全书，但本周收到出版社寄来的样书后，又发现不少值得思考的观点。所以也摘录几条与大家分享，顺便谈谈自己的感受：
01 营销与专业
国内对于顾问人员的分类，一般是按营销与服务，分为理财顾问与投资顾问两类。但书中其实并没有严格区分理财顾问与投资顾问，而统称为顾问人员。
在作者看来，顾问这个角色肯定是不同于销售的。但成为顾问之后，到底是应该营销多一些还是专业服务多一些，可能并不存在特别清晰的边界。
由于工作的关系，我认识不少一线的投资顾问，他们往往花了大量的时间在研究市场和股票上，但书中写得很明白，当你开始一项新业务时，必须花更多的时间在营销上。
一名成功的顾问人员，前两年应该把每天70%以上的时间（6小时）用于营销；第三到第五年时，仍然需要把每天50%左右的时间（4小时）用于营销；第六年及之后，用于营销的时间也应有25%左右（2小时）。
客户基础永远是一名顾问开展任何工作的基础，如果说专业能力决定的是一名顾问资产的经营与维护能力，但前提是他得先把自己服务的资产营销到一定的水平之上。
我们从事的是财富管理行业，首先得找到财富在哪里，其次得有能力管理他们。前者对应营销，后者对应服务，两者不能完全切开，都是顾问需要具备且不断提升的能力。
02 买方与卖方
当下在财富管理领域，买方投顾是个热词。但最近和业内大佬讨论的时候也发现，各方对买方投顾的理解与界定并不太一致，很多时候争论了半天才发现大家讨论的并不是一件事。
有时大家讨论的是买方与卖方，有时讨论的是单品与组合，有时讨论的是投顾与销售，有时讨论的又是股票与产品。
我反对把买方投顾进行孤立化、神圣化的叙事，任何事情缺乏足够的群众基础肯定是无法前行的；但也同样反对把销售行为以投顾的名义进行包装，因为两者在底层逻辑与出发点上是截然不同的。
写到这里，突然想起了教员。教员在多次讲话中提到，“把朋友搞得多多的，把敌人搞得少少的。团结一切可以团结的力量，壮大统一战线。”
只有团结一切可以团结的力量，才能形成强大的合力，推动事业的成功。所以，如果真希望推进行业的买方转型，或许得暂时放下什么是真·买方投顾的讨论，反而以书中’信任’这个维度的表达会更中性一些。
客户反感的是纯粹的销售，只要顾问其行动的出发点和最终目的确实都是为了帮助客户实现其财务目标，改善自己的投资行为，能够形成信任增进的飞轮，他就是一名称职的买方顾问，或者至少可以算是买方顾问的初级阶段。
客户的需求是多样化的，不应宏观地把不同业务完全对立起来，而应微观地评估每一个顾问具体的行为到底是积累信任还是消耗信任。
03 价值主张
顾问相较于单纯的销售，除了立足信任的立场外，还有一点区别在于他们应有不同的价值主张。虽然当下每名一线顾问的任务都不轻，但在完成任务的同时，可能还得想想自己到底和其他顾问的区别在哪里，这样才能让客户第一时间想起你。
在我看来，这些主张可以是投资领域的，比如在红利或者多元资产配置方面能够提供更多的洞见与案例；也可以是非投资领域的，比如能够帮助客户接触到一些原本见不到的圈层或者资源。
所以每一名顾问既是类似的，他们都是为了客户实现自己的终身财务目标而存在；又是独特的，他们需要寻找各自独特的价值与标签，以便让客户在第一眼看到自己的时候，便能够被记起、被影响。
当下，随着AI算法推荐的不断成熟，单纯的业务方案也好，市场信息的获取也好，诱导客户下单也好，机器在很多方面都已经超过了人。
但在这样的背景下，顾问们更需要思考与寻找哪些事情，是人才能做，而机器做不了的。假设客户最后追求的是100，顾问要争取成为前面的“1”，而不是后面的“0”。
04 创收与资产增长
虽然任何一家券商顾问人员的考核中，创收的占比都不会太低，肯定是最主要的考核项之一，但在实现创收的路径上却也存在不同的选择。
一种是靠提升资产的周转，另一种则是靠做大资产本身。显然，书中更推荐后者，同时在如何做大资产的这个命题上，特别告诫顾问从现有客户引入资产其实是一件更高效的事。
其实，这点在国内更应得到重视，因为分业经营的原因，客户在金融机构的资产天然是分散的。所以，对于任何一家金融机构的顾问来说，几乎其服务的每个客户背后都着庞大的体外资产。
只是难点在于，如何说服客户为什么一定要把体外资产转到你名下进行服务。这里一方面，得看你所在的机构相较于其他机构有哪些独有的优势；另一方面，也得看你本身相较于其他顾问，如何设定自己独有的资产增长路径。
于是这又回到一开始的命题，如果一个顾问的作业模式纯纯为了当期收入，那么后续再希望从现有客户身上寻找外部资产引入其实也就无从谈起了。
上升到一家财富管理机构的经营策略上，其实也是同样的情况：如果更关注收入的转化，那么当期的毛利率肯定更高一些，但这个模式需要以不断地开户才能维持；反之如果更关注外部资产的引入，资产增长的稳定性肯定更好也更长期，但毛利率上肯定多少得有一些牺牲。
到底更看重当期创收转化，还是远期资产增长，这其实是个战略问题。
05 杠杆与连接
书中这个观点很有意思，如果一个顾问以获得管理客户100%的资产份额为目标，那还是得帮客户赚到钱。客户资产的增值是顾问提升客户资产份额最好的杠杆。
其实这也是账户模式与销售模式最大的区别。销售模式因为提供的是可能性，所以如果业绩不好还能扯扯相对收益，看看业绩排名。
但在账户模式下，赚钱的确定性是第一位的，赚多赚少是第二位的，如果由于顾问的推荐使得客户的总财富遭遇到了不可挽回的损失，中间肯定有哪里出了问题。
但另一方面，顾问毕竟不是专业的投资人员，同时单项业务也总有适合与不适合的环境，所以要维持客户的信任，与客户建立尽可能在更多样的业务上建立连结就会变得十分重要。
如果说帮客户赚到钱决定了一名顾问的上限，那么与客户进行尽可能多的业务连接，则决定了他的下限。在不断提升上限的同时，夯实下限同样十分重要。
甚至有些业务尽管可能并不给顾问带来经济上当期的收益，但如果这件事能够加强与客户的连接，那它就仍然是件值得做的事情。
06 结语
由于篇幅原因，本文摘录的只是全书中的寥寥几点，中间也掺杂了我很多自己的想法。所以，感兴趣的朋友最好还是自己花点时间去看看。
读完整本书，其实他的体系感与框架感是很强的，也让我明白一名卓越顾问的养成，远非一纸证书或一套考核所能涵盖。
顾问究竟是信息传递者、方案销售者，还是客户长期财富目标的同行者？这本书的价值，或许并非提供放之四海皆准的“标准答案”，它更像是一把尺子，帮助我们衡量当下行为与长期目标的距离。
但至少在这个转型的关键时期，通过这本书，一起重新思考“顾问为何存在”、“如何真正创造价值”这些灵魂问题，会比以往任何时候都更具现实意义。
最后，也愿每一位当下依然在财富管理道路上耕耘的顾问们，都能在不断实践中，找到属于自己的卓越之路。
【完】
#artContent h1{font-size:16px;font-weight: 400;}#artContent p img{float:none !important;}#artContent table{width:100% !important;}