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《改善》，今井大师的首部作品，
相比《现场改善》和《战略改善》，首次对日本和西方的管理方式进行了对比，从而指出了改善和创新的不同，虽然时间过去了这么多年，站在现在来看，日本和西方在改善创新上的差异仍然存在，而当下作为制造大国的中国在改革开放这些年以来也在日本、西方的管理方式下探寻属于自己的管理发展之路，而《改善》一书中的一些观点、一些案例现在读来对于我国管理发展仍有不少借鉴意义！
正如此书中反复提到的“标准化”，在国内众多公司和企业中，虽然在很多的文件、会议以及项目管理中被反复提到，但是我们却在大量的执行和实施过程中发现标准化只是一些被装订好的文件，一些上墙的挂图，与现场的操作大相径庭！而且当我们还在依靠老师傅，老经验，祖传手艺在进行一些问题解决的时候，我们却忽视了标准操作、规范流程！同时我们虽然也大量推广改善活动的开展，也取得了不错的改善成绩，但是过个一年半载再去看时，却发现之前的改善又全都消失不见！以上这些问题绝不是个例，反而在一定区域内是常态！
那么不妨让我们带着这些问题，来看看《改善》中今井大师对标准化的一些理解和推崇吧！
每个标准是员工责任的体现，明确指出员工在公司应该如何去履行自己的职责，而通过标准明确出来，就能避免重复或缺陷带来的重复浪费及职责不清！ 
每个标准更是经验的载体，无论是个人的经验，还是集体的智慧，只有通过标准，才能在公司内部进行横向或纵向的传播及传承！
每个标准都是监督评估的纪律，缺少了标准，管理者就无法准确地去衡量员工的工作是否落实到位，自然就无法进行监督指导！
当问题通过PDCA循环进行到Check检查之时，如果举措确实解决了问题，那么并非就结束了，而是要进行最后一步Action，而这个Action就是标准化，将PDCA之前的三步编制成新的标准，并将此标准推广到可能发生相似问题的其他区域或部门，这样通过对新的标准的实施，就能避免此类问题再次发生，另外通过新的标准的推广，还能避免其他区域或部门发生同类问题！
这一点在今井大师的三部著作中都会被反复提到和强调，我们任何一个改善一定是始于标准，并终于标准！这一点一定要深深印刻进我们现场管理人员的大脑中，当员工提出一个改善的时候，我们首先就要看看现场是否有与之相关的标准，是没有标准，还是没有执行标准，还是标准不是当前最佳？而实施完改善后，还要去确认是否进行了标准化的工作，是否更新标准作业，是否引入标准工具，是否更新培训，如果这些都没有做，那么这个改善就不能算完结！而这些标准的制定，又成了下一次改进PDCA的基础！
标准作业一般是从事此作业的员工参与编制而成，而这个标准将会在这个工位上用于指导他人作业，并且他人在此工位上还需要遵守此标准，这些都会让标准制定者收获不小的认可，并且正是如此，标准制定者更会主动带头去执行此标准，基于此，我们在进行岗位标准制定之时，一定要以此岗位的工人为核心，提供足够的资源，去编制相应的标准作业！
管理者职责可能会有很多，解决问题，提供资源，指导员工……，但是建立标准将是管理者众多职责中最关键的一个，管理者需要通过标准来进行管理，面对问题时，管理者首先要去审视是否有标准，是否执行了标准，是否是标准的问题，在提供资源时，管理者要根据标准去判断是否足够，是否及时，是否有效，哪怕是指导员工，管理者也是根据标准来进行，员工能力是否满足标准，员工是否有意愿去执行标准！正因为此，管理者如何去建立合适的标准，如何去建立机制来确保标准的实施，以及建立流程来推动标准的持续改进，就成了管理者必须履行的职责！
现在让我们再回头看看什么是标准？它不是墙上空洞的话语，它是公司宝贵经验积累的载体！它不是薄薄几页A4打印纸，它是公司面对问题，解决问题的致胜法宝，它不是一层不变束之高阁的教条文档，它是现场持续改进，不断完善的基石，它更是员工、管理者，公司中每个人的职责，奖励认可和判断依据！
因此无论是日本的精益生产，还是西方的六西格玛管理，标准都是现代化管理实施的基石！
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