文章摘要：
华为不是靠运气穿越周期，而是靠任正非的“熵减管理法”
外界看华为忙，内部其实在“减噪音、减摩擦、减内耗”
能逆势增长，不是因为做得多，而是因为做对了关键少数
在别人加班加点时，华为在清除组织里的“无用动作”
任正非从不追求完美流程，只追求“系统能量最大化”
真相是：能降熵的组织，才有向上的自由度和逆势增长
最难说透，却最关键的问题
——组织越大，为何反应越慢？
最近这几年，你有没有发现：
越是想把企业做强做大，
流程越多、审批越多、角色越多、会议越多——
反而业务、团队、体系却越来越“动不起来”。
战略制定得更清晰了，
工具部署得更全面了，
绩效考核也更完善了——
但业务依旧乱，跨部门还是吵个没完，
项目依旧推进缓慢，
“组织内耗”的情况比以前更严重。
为什么？
任正非的一句话，把根因给点透了：
组织的最大敌人不是竞争对手，而是“熵增”。
熵增，本身是个物理学概念，
来源于热力学第二定律。
通俗点讲，所谓熵增，就是——
随着复杂度不断上升、摩擦不断扩大、结构不断臃肿，
组织逐步失去活力，变得混乱不堪与人浮于事。
而且，行业越卷，企业越急迫，
组织的熵增速度，反而就越快。
然而，华为这些年，特别是被制裁的这几年，
为何能做到“逆势增长”？
因为任正非与华为几十年来坚持做同一件事：熵减
——把组织中一切让人变慢、变懒、变乱的东西，统统拆掉。
今天，我们就把任正非这套“熵减管理法”完整拆解出来。
看看你的团队，如何真正用“熵减”来加速。
透过现场看本质：
华为“熵减管理法”的三个真相
真相一：组织越大效率越低？事实是，遭遇“熵增”了
大部分管理者以为：
-
组织大了，效率自然低；
-
流程多了，行为自然固化；
-
人多了，执行自然出问题。
然而，任正非并不认同，他说：
组织不是天然变慢，而是“不必要的复杂度”让它变慢。
换句话说，组织出问题，
不是因为规模，而是因为“熵增”。
什么叫熵增？
这四个典型症状一看便知：
① 部门接口越来越多，但责任越来越模糊
比如，项目推进时，没人愿意背锅，但人人都有意见。
② 流程越来越长，但决策速度越来越慢
比如，单个审批节点变成“十节点接力”，从三天拖到三周。
③ 信息越来越多，但关键问题越来越不清晰
比如，大家都在写周报、开会、发简报，但真相没人讲。
④ 人越来越努力，但结果越来越平庸。
比如，不是大家不干活，而是干的都是“低效动作”。
现在，你就能理解那句话：
大多数企业不是被竞争对手打败的，
而是被自己内部的复杂度拖死的。
熵增就是组织的癌变。
任正非的选择很干脆：
熵增在哪里，就在哪里动手术。
真相二：你以为组织需要更强控制力，但真正需要的是“减负”
面对越来越多的复杂问题，
很多管理者的第一反应是：
-
问题多 → 加流程；
-
成本高 → 加审批；
-
质量差 → 加检查；
-
内耗大 → 加会议；
-
推不动 → 加KPI；
看上去是“更严格”，
实际上，却是让组织“更窒息”。
而任正非的逻辑恰恰相反：
流程不是越多越好，而是越少越有效；
控制不是越紧越好，而是越精准越重要。
一旦组织进入“多、长、繁、慢”的恶性循环，
“熵增”速度便会指数级增长。
在华为，最常听到的一句话是：
凡是不能提升效率的流程，都是“垃圾流程”。
你以为增加流程、制度、体系能稳住组织，
但，事实上，你越是做加法，就越会：
-
增加边界摩擦；
-
增加跨部门对立；
-
增加协作成本；
-
增加信息噪音。
结果呢？
-
制度越多，组织越不听你的；
-
流程越全，业务越跑不动；
-
协作越多，项目推进越慢。
而熵减不是“放纵”，
是把组织所有不必要的束缚统统拆掉，
让公司真正重要的事跑得更快。
真相三：高绩效从来不是“加法”，而是做有利于持续增长的“减法”
你可以回想一下，
这些年所有增长较快的公司：
他们不是比别人更“复杂”，
而是比别人更“纯粹”。
任正非曾反复讲一句话：
企业要想活下来，
不是多做什么，而是少做什么。
从这个角度而言，
熵增来自“加法管理”，
熵减来自“减法管理”。
所谓熵增式管理，包括：
-
各部门都在给自己加权限；
-
各岗位都在加任务说明书；
-
各层级都在给下属加报表；
-
各体系都在加制度条款；
-
各会议都在加讨论议题等。
所谓熵减式管理，包括：
-
减掉一半不必要的岗位接口；
-
删除不用的流程节点；
-
拆掉跨部门的摩擦墙；
-
砍掉无效的指标；
-
缩掉一半的会议和文档；
-
清除“只看不干”的管理层。
直白点讲，一家公司是不是“活的”，
就看是否持续在做“熵减”。
这就和很多人为了健康，
坚持“减脂增肌做锻炼”一样。
所以，优秀公司不是养出来的，而是“减”出来的。
拆解任正非“熵减管理法”：
——华为为何能实现逆势增长？
以下拆解自华为的“熵减三板斧”，
非官方出品，但或许可以帮你的团队“减脂增肌”：
第一板斧：拆掉一切“拖慢决策”的节点
优秀公司都有一个共识：
流程不能长，会把公司拖死。
在华为，他们是如何做的？
-
把决策权下沉到“最懂业务的人”
-
拆掉“多级审批”
-
大量节点直接合并或删除
-
决策周期从“月级”压缩到“天级、小时级”
持续优化并“砍掉”低效、无效流程，
才是“熵减”的最底层逻辑。
一减解千愁。
第二板斧：减少“接口摩擦”，让协作变得光滑
跨部门协作能不能打通？
不是靠 KPI，
不是靠会议纪要，
而是靠——
界面清晰，责任清晰，流程清晰。
在这方面，华为经常做的几件事是：
-
删除不必要的跨部门接口；
-
明确“谁负责结果，谁负责资源”；
-
标准化任务交付物；
-
直接把关键岗位放到“端到端链路”里（而不是放在部门里）；
-
所有人都按“价值流”站队，而不是按“部门利益”站队等。
一句话：
减少组织内部的阻力与内耗，
让能为客户创造价值的各种要素流动起来。
第三板斧：处理“熵增源头”，源头掐断更有效
一家公司“熵增”的根源在哪里？
不是流程本身，而是——无效管理者、冗余岗位、低质量工作。
具体包括：
-
不对齐的目标；
-
无效的汇报；
-
缺乏判断力的管理层；
-
只传声、不穿透的干部；
-
占坑不干活的角色；
-
自以为是的“权力小王国”；
-
冗余岗位、多余审批、多余会议、多余文档等。
对此，华为的做法很直接：
-
凡不能创造价值的，一律削减；
-
凡不能提升效率的，一律拆掉；
-
凡不能贡献能力的，一律换人。
熵减不是“单纯做减法”，
而是“切掉癌变部位”，让组织变得更健康。
学习华为“熵减管理法”
——6个动作，让你的组织减脂增肌
不绕圈子。以下6个动作，
可以帮助你的企业更好的学习“熵减”：
动作1： “三个问题”问自己
1）我们现在的流程，是为了效率，还是为了安全感？
2）现在的会议，是在解决问题，还是在延迟问题？
3）团队的动作，是在创造价值，还是在“完成动作”？
动作2：砍掉 30% 不必要的流程（保留关键链路）
每个流程只问一句：
“删掉，会死吗？”
不会死——就删。
动作3：所有跨部门接口“三个确认”
-
谁负责结果
-
谁提供资源
-
谁承担责任
模糊的接口是熵增最大的来源。
动作4：再也不开“无效会议”
除少数战略会议外，其他会议必须：
-
有明确目的；
-
有明确交付物；
-
有明确决策；
-
有明确责任人；
-
时间不得超过 30 分钟等。
动作5：只保留“关键指标”，删除“可有可无指标”
什么是“可有可无指标”
类似于要求一个学生“你要努力学习”
这话无比正确，但对于学生怎么改进提高，
一点都没用，属于正确的废话。
所以，不要为了各种平衡，
就设计各种“平衡指标”，
指标越多，越没人负责。
从这个角度而言，
那些还在用平衡计分卡（BSC）的组织，
多少要警惕一下：
组织最该追求的，不是面面俱到，
而是关键指标。
动作6：每月一次“熵增扫描”
这就像业务复盘、人才盘点一样，
在“熵增”层面，组织要重点扫描5样东西：
1）流程；
2）岗位；
3）会议；
4）指标；
5）报告。
扫描后，再参照前5项动作，
看看是否可以砍掉 10%–20%。
最终，组织需要的是价值流动，
而非表面的规范与严谨。
总结一下：
华为能逆势增长，
不是因为它资源更多、市场更稳、组织更舒服，
而是因为它永远保持一件事：
敢于做“熵减”，敢于拆掉拖慢组织的一切东西。
如果你的组织正在变慢，
不是你做得不够多，
而是你删得不够狠。
最终，管理者会发现——
熵减不是“技术动作”，
而是一种组织哲学：
越复杂，越低效；
越简单，越强大。
互动：
在你看来，公司现在最大的“熵增来源”在哪里？
流程、会议、隔壁老王、还是跨部门等等？
关注本公号，回复“华为”，可获得“企业熵减CT自测清单“
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（全文完）