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《企业家》：如何区分数字化供应链和传统供应链？

赵先德：数字化供应链与传统供应链的核心区别主要体现在两个维度。

一是管理范围。传统供应链的管理范围比较窄，主要面对直接接触的供应商、客户、物流服务商的管理，以及协同相关部门的工作。而在各类数字化技术的加持下，数字化供应链有能力拉通整个端到端的流程和涉及到的参与方，从上游的各层级供应商到下游的各层级渠道直至最终用户，乃至更外围的合作伙伴，实现全链条乃至生态圈的信息透明和运作协同。

二是对数据价值的挖掘。传统供应链的数字化更多表现为信息化，将一些线下流程操作放到系统中进行，而数字化供应链更强调数据的集成、治理和分析。在端到端信息透明的基础上，通过数据发现链条中存在的问题和优化空间，进而辅助甚至主导各个环节的决策。所以，数字化供应链有两大特点：一是实现更广的管理范围，二是通过对端到端流程中数据的整合与分析来优化决策。

《企业家》：通过与企业的接触，您觉得在制定数字化供应链战略的过程中，哪些核心点容易被企业忽略？

赵先德：可能有以下两个关键点。

第一，从目标和合作意愿的维度出发，很多企业谈到数字化供应链时，最先想到的是花钱买技术。实际上，要做好数字化供应链，首先要在企业与合作伙伴的关系上下功夫。这意味着从选择合作伙伴开始，就要确保大家有共同的目标，愿意通过信息共享和协同来解决供应链端到端的问题，而不仅是将数字化工具用于解决自身的问题。第二，在这种目标和合作意愿的支持下，企业不仅要改变关系，还要将数字化工具的应用、数据的治理与企业的跨组织流程整合与合作协议结合起来。

通常，那些在这两个方面结合得好的企业，能够通过技术在更大范围内实现不同企业的数据协同，从而产生效益。但如果企业不注重关系的建立，也不注重技术与流程、决策的结合，仅靠部署系统，最终的结果很可能积累一大堆无法发挥应有作用的数据。

《企业家》：请问数字化供应链如何赋能企业出海？

赵先德：主要涉及三个层面内容。

一是借助数字化供应链改变传统出海模式。传统的中国制造型企业大多是早年在中国建立制造工厂后逐渐向国外市场拓展。从供应链角度看，这些企业主要在中国进行采购，虽然也有部分进口材料，但绝大多数产品是在中国生产，通过传统外贸渠道出口。这种供应链模式以中国为中心，主要生产标准化、需求量大的产品，数字化程度相对较低，但也能维持运作。

近年来发生了很大变化。中国企业不仅要走出去，更要深入了解全球不同地区客户的需求，一种新的模式是通过跨境电商直接将产品销售给终端消费者。跨境电商需要通过数字化渠道与最终用户建立连接，这要求企业在供应链下游与用户连接上具备更高的数字化能力，除做好研发、设计、采购和生产，还要通过网络平台了解用户需求，实现精准营销和数据分析，以便更好地设计产品。与传统以OEM（代工生产）为主的工厂相比，这种模式需要更强的数字化能力来支撑，否则供应链将无法有效运作。

二是借助数字化供应链布局全球供应链。受关税等因素影响，中国企业还需进一步研究如何将工厂、供应商和物流设施布局到全球不同地区，避开关税的同时更贴近用户，利用国外的研发、生产、物流和配送资源，更高效地满足国外客户的需求。此时，供应链的供应端变得更加复杂。企业不仅要具备通过数字化技术连接全球不同地方的资源和能力，还要整合全球的研发、设计、生产、物流和配送资源，并连接全球不同地区的用户，形成一个全球供应链网络。这种柔性的供应链网络如果缺少数字化系统的支持，是无法有效管理的。

三是借助数字化供应链应对合规挑战。全球柔性供应链在实际运营中面临诸多挑战。不同国家的法律法规，如关税、数据隐私、数据安全等问题，都受到当地法律法规的监管。在这种情况下，企业可以借助数字化工具建立统一的关务与合规平台，整合不同地方的相关规则，为业务开展提供保障。很多专业服务型公司在提供此类服务，对于缺少全球化经验的企业来说，选择这些服务来避免“交学费”，是一个好做法。

《企业家》：您在调研众多中国企业全球化进程的过程中，看到的挑战有哪些？

赵先德：第一，缺乏国际经验。对如何在国际环境中进行数字化运作缺乏知识和经验积累。第二，成本领先战略的局限性。在国内，中国企业主要依赖成本领先战略，采取低价竞争策略。然而，在全球不同市场，企业需要建立差异化的竞争战略。例如在一些发达市场，单纯强调低价可能无法获得客户认可。第三，供应链复杂度增加。许多企业在国内依靠经验运作，流程和系统没有经过细致梳理，甚至有些流程仅部分人知晓。在全球化过程中，企业需重新梳理流程，结合竞争战略打造差异化能力。第四，数字化能力不足。与早年进入中国的跨国企业不同，中国企业在国内的数字化程度本身就较低。如今，企业需要适应新的国际环境，在新的国际市场中投入大量资源，结合供应链战略、流程和模式，开发和使用数字化系统。

《企业家》：有一种观点认为过度数字化反而增加管理流程的复杂性。您怎么看？

赵先德：目前在数字化和人工智能领域，有很多热门词汇被广泛提及，这些词汇大多是针对供应链中的问题提出的解决方案，或者是关于如何通过数字化创造价值的讨论。我认为，技术要真正发挥作用，必须与企业的实际流程和决策紧密结合，而不仅是花钱购买热门技术或管理层强调一些流行词汇就能产生价值。

我理解这里的“过度”可能有两种情况：一种是过度强调信息技术中的热门词汇；另一种是过度购买和使用技术，而不注重这些技术与实际业务场景、问题、流程和决策的结合，导致“两张皮”，导致自然管理流程更复杂。

现在，企业必须将技术与流程和决策相结合。这需要有人了解这些热门技术的潜在价值，并将这些技术与公司实际面临的问题和应用场景结合起来。否则，企业领导者如果只是在门外听到一些热门技术，单纯靠花钱或挖人的方式往往造成巨大浪费。

另外，就是培训企业内部人员，尤其是那些熟悉业务流程和决策的人。他们了解当前流程和决策中存在的问题，让他们花更多时间学习新技术，基于他们对业务的了解，反过来评估哪些新技术可以更好地解决问题、取得更好的效果。然而，现在的问题是员工每天都很忙，企业需要抽时间让他们参加外部专家提供的培训，甚至在做决策时也可以请外部专家提供咨询服务。如果仅靠外部专家，而内部业务人员不真正了解这些技术是否符合现有的问题和决策方式，结果往往并不理想。

《企业家》：您认为，数字化是否会带来“去人性化”的问题？

赵先德：目前，我看到一些做得比较好的企业，他们都按部就班先将供应链的核心基础问题解决好。例如，在供应链中，如何通过数字化技术的支持优化预测、采购、生产计划、生产流程等环节。过去生产计划依赖人的经验和直觉，现在做得好的企业开发了支持精益生产的系统，在生产过程中记录具体操作数据和信息，企业就可以分析哪些生产改革措施真正有效，并通过数据分析指导进一步地改进。

此外，我还发现，在绿色低碳的趋势下，许多工厂利用技术监控设备的能源使用情况，这些数据是企业以往所欠缺的。现在，企业将这些数据与生产计划排程系统中和精益生产中积累的数据结合起来分析。通过采用新技术，企业不仅降低了碳排放和能源消耗，还利用这些数据与其他数据结合，使精益生产更加精细化，创造新的改进空间。这些企业脚踏实地地将技术与原有的管理决策流程相结合，最终取得了很好的效果。

至于数字化是否会带来去人性化的问题，我认为取决于企业如何使用技术。如果企业只是单纯地追求技术的应用，而忽视了员工和客户的需求，则可能会导致去人性化的问题。但如果企业能够将技术与人性化的管理和服务相结合，那么数字化不仅可以提高效率，还可以更好地满足员工和客户的需求。

《企业家》：在推动数字化供应链转型的过程中，企业领导者需要具备哪些核心素养？

赵先德：一是关注技术趋势与企业需求。一方面，企业领导者需要了解新技术的发展趋势，以及这些新技术能够为企业创造价值的方式；另一方面，领导者还需要实实在在地了解企业在市场竞争中最需要改善哪些方面的能力。

二是组织内部能力与技术结合。确定大方向后，企业需建立一种机制，让真正懂业务、流程、现有决策方式以及现有模式问题的人，与懂新技术的人进行思想碰撞。最终目标是基于企业面临的问题或需要提升的能力，决定在哪些方向上进行技术投入，并确保这些投入能够产生实际价值。

三是持续学习与外部专家支持。企业内部决策者和不同职能部门的领导需要不断学习，提升对技术的认识。同时，企业还需要建立机制，让外部专家不断向内部人员灌输新技术的潜力和价值，以及如何通过技术创造价值。最终，真正的价值产生需要在高层领导的指引下，将技术的潜力贯穿企业管理的各环节，让已经熟悉企业商业模式和供应链流程的内部人员掌握新技术，并将新技术与各职能部门的决策相结合。

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