第 9063 篇深度好文：7653 字 | 15 分钟阅读
在工作与生活中，你是否常遇到这样的场景：
◆因不了解对方或担心破坏关系而不敢提出理想的报价，最终只能达成糟糕的交易；
◆因客户压价而陷入“除了接受降价别无选择”的困局；
◆因无法平衡出差与陪伴孩子之间的矛盾而考虑离职，最终延误晋升轨迹或破坏与前雇主的关系；
◆因入学名额紧张、筛选机制不合理而错失孩子进入名校的机会。
这些看似无关的难题背后，缺的往往是“谈判思维”——一种能让沟通从无序、无解走向合作、共赢的底层能力，一种能用“小鼠”撬动“大象”的杠杆思维。
本书英文版封面
人们通常把谈判理解为正式场合下对立双方的口才较量和利益互搏。而数位全球知名的谈判专家将谈判广泛地定义为“创造性地解决分歧”。
谈判其实是一场有策略、有技巧、有结果的沟通，任何一段高质量关系的维护、一场最佳交易的达成，都需要谈判思维的加持。
谈判既实用，又有趣；会谈判的人，既能收获实惠，又能赢得朋友。
需要澄清的是，谈判技能并不是商务人士或天赋之人的专长，而是我们每个普通人通过学习和练习就可以获得的硬实力。
掌握谈判思维的三大秘诀，人人都能成为谈判高手，走上通往成功的快车道。
许多人害怕谈判，担心成交失败、担心破坏关系、担心陷入僵局……这些担忧的根源在于，他们对谈判的理解很狭隘，他们与对方谈判时可能只专注于单一的议题，例如价格。
价格最大化虽然是谈判的目标之一，但如果只关注价格，就人为地制造了“非赢即输”的分账式谈判模式和紧张对抗的谈判氛围。
在这种情况下，你很有可能会破坏与客户的关系，或只能争取到一个糟糕的价格。
与此相反，你需要在谈判桌上增加更多的议题，用来展示你的差异化优势，并发掘双方在不同议题上的偏好差异。
我一直认为，在每次与客户的谈判中，首要目标应该是满足客户迫切的业务需求。
令人震惊的是，许多销售主管并没有明确将“满足客户迫切的业务需求”作为他们的关键目标之一。
他们只关注自己在谈判中想要达成的目标——他们想要销售的产品或想要实现的营收增长。
如果专注于满足对方迫切的业务需求，你就更有可能在谈判中得偿所愿。
那么，我们如何才能专注于客户的需求，并将正确的议题摆在谈判桌上？
1.要明确谈判目标，并为每个目标设计相关议题
在所有需要维系双方关系的谈判中，通常存在四个核心目标：
满足客户迫切的业务需求；
让自己与众不同；
建立与对方的关系；
利益最大化。
在谈判中，你要为每个目标设计至少一个相关的谈判议题。
谈判议题是指在谈判中你将与对方讨论和协商的问题，你们可能会就这些问题达成一致，也可能不会，但你一定会与对方讨论每一个议题。
议题不必局限在你所提供的产品或服务上，你还可以提出许多其他的议题来满足客户的需求。
比如，除了满足客户公司的业务需求以外，你还可以考虑如何满足项目决策者的个人业务需求。
目标与谈判议题（来源：本书插图）
很多人没能把“公司、产品或服务的差异化”作为一个目标提出来。
如果没有关注差异化，你就是在极端商品化你的提案，导致你的产品或服务淹没在竞争者中，这是我们所不愿看到的。
另外，请记住，只有对方在意的差异化因素才是真正的差异化因素。
如果你是一家小型私企，你要考虑：
为什么客户会在意你是一家小型私企？
这对他们有什么好处？
这是否意味着他们可以更快地接触到决策者？
意味着你更灵活，更能够适应他们不断变化的需求？
你需要在这些事情上，体现出自己的与众不同之处。
为了让你的差异化因素脱颖而出并影响对方的决策，你需要把你的差异化因素转化成需要谈判的议题，并把这些议题直接摆到桌面上来讨论，强调你的差异化因素如何帮助客户解决他们面临的挑战。
2.确保将正确的议题摆在谈判桌上
许多专家在谈判中所讨论的议题是错误的，他们谈判的是标准的或者典型的议题，而不是确保时刻与对方讨论正确的议题。
①议题矩阵
为了将正确的议题摆在谈判桌上，我们用x、y轴坐标系来构建一个“议题矩阵”，将议题分为叙事性议题、争议性议题、交换性议题三类。
议题矩阵考虑的是每个议题对双方的相对重要性。
议题矩阵（来源：本书插图）
x轴上方和y轴右侧的象限是对对方很重要、对你也很重要的议题，这些是谈判中的“争议性议题”。
价格和付款条件通常会出现在这一象限中。你永远无法回避争议性议题，但是你要确保谈判桌上不能只有争议性议题。
“交换性议题”是指那些对你来说很重要，但对另一方来说不那么重要或他们提供所需成本不高的议题，如使用客户名称或让客户推荐，或职场中的外部头衔等。
在任何谈判中，最重要的议题都是位于x轴上方、y轴左侧象限中的“叙事性议题”。
这些议题对对方很重要，但对你来说很容易提供，或者说所需成本不高。
我认为叙事性议题是谈判中最重要的议题，并不是说我是好人或利他主义者，而是因为，叙事性议题可以让你在争议性议题和交换性议题上提出更多要求。
同时，叙事性议题可以让你的理由和信息集中在对方身上而不是你自己身上，这对于取得双赢的谈判结果而言是非常重要的。
通常情况下，这个象限中的议题数量是最多的。
因为，那些对谈判而言最关键的议题——用你的差异化因素满足客户的迫切需求的议题，都集中在“叙事性议题”象限。
②将正确的议题的议题摆在谈判桌上
议题矩阵看似简单，但对于指导我们将正确的议题摆在谈判桌上至关重要。
有经验的谈判者和那些谈判新手都可能会陷入一个陷阱，即只把对我们自己比较重要的争议性议题和交换性议题摆在桌面上。
大量研究表明，我们常常以自我为中心，更多关注自身利益（Ross and Sicoly，1979）。
这种自我中心主义导致我们只关注对自己重要的事情，而往往忽略了对对方重要的事情。这个常见的陷阱会导致我们错过许多潜在的交换利益的机会。
如果在谈判中你很难将焦点集中在对方的立场上，那么很可能是因为你的提议中缺乏足够的叙事性议题。
此时你应回到目标与议题清单上，确保你的议题矩阵中有足够多的叙事性议题。
3.如何始终保持对对方利益的关注
为了始终保持对对方利益的关注，推荐使用“利益、权利、权力”三层次理论工具。
人们大多有一种自然而然的倾向，想要把谈判升级到权利和权力层面，特别是当你确信自己是正确的时候。
此时，你可以画下靶心图来提醒自己始终保持对利益的关注。当你始终保持对对方利益的关注，你才更有可能实现自己的利益最大化。
讨论的三层次理论（来源：本书插图）
（作者正是采用了这个工具，为儿子争取到了珍贵的入学名额）
当你带着一整套专注于如何用你的差异化优势，满足对方需求的故事来到谈判桌前时，你就没有什么好担心的。
只有当你带着一个争议性议题来到谈判桌前，且你的计划是告诉对方你的要求是什么时，你才应该感到害怕。
在任何谈判中，你最大的力量来源都是你本次协议的最佳替代方案（简称BATNA）（Fisher，Ury，and Patton，1981），即你在当下交易之外的最佳选择，它是你的B计划。
构建一个强有力的备选方案，可以减少你对失去交易的恐惧。
1.在谈判开始前要同步构建你的BATNA
如果你要租房或买房，你应该通过物色多套符合条件的房子来建立你的BATNA。你的BATNA 越强大，你在谈判中的力量和优势就越大。
不断改进并增强己方的BATNA，可以帮助你在谈判中免于恐惧、占据主导地位。
招标书和询价书是构建BATNA 的绝佳工具。我鼓励客户将招标书和询价书视为BATNA 的生成工具，而非采购工具。
在招标中，代价最大的错误就是把供应商的标价作为讨论的起点，如“你们出价太高了”“请你再仔细考虑一下你的方案”。
这些表述都会纵容供应商锚定谈判基调，让你失去对谈判的掌控权。记住，一定不能讨论供应商给出的初始报价。
相反，你要通过招标来建立你的BATNA，并确定将哪些供应商推到谈判阶段。
然后，你要主动抛出一个比所有供应商的报价都低的初始价格来确立谈判的起点，掌控主动权。
记住，招标的精髓在于营造竞争氛围，从而为后续谈判创造有利条件。
2.要预设你的谈判底线
你必须知道何时该放弃，因为你一定不愿接受低于底线的协议。
在谈判中你可能会面临很大的压力而被迫妥协，如果你不清楚自己的底线，你可能会接受一笔对你来说本应放弃的糟糕交易。
BATNA很关键，因为它决定了你的谈判底线。你的底线要基于整套议题来确定，而不能仅仅基于一个可高度量化的议题。
因关注单个突出议题而导致选择错误的例子，在一位MBA 学生的经历中得到了印证。他在毕业前拿到了六份工作邀约。
他曾说过，他最重要的诉求是每天晚上有足够的时间回家陪伴孩子，但他却基于地理位置这个突出的议题，签下了一家工作地点在旧金山但每周要出差四天的工作。
3.要为谈判设立一个宏伟的目标
这对于谈判结果至关重要，因为我们不可能得到比预设目标更优的结果。
若未能设定宏伟的目标，将使我们在谈判中付出巨大的代价。
这种错误每年都会给企业造成数亿美元、欧元、人民币、日元、英镑的损失。
因未设立宏伟目标而签订的次优协议，往往对双方都是损失。我们常常担心设定了宏伟的目标，就会破坏双方的关系。
事实上，正如你将在本书中看到的，当你围绕自己的底线进行谈判，没有给自己留下足够的回旋余地时，才更有可能损害双方的利益、破坏合作关系。
我们的目标应基于对方BATNA的弱点来设置。由于自我中心倾向，人们通常不会评估对方BATNA 的弱点。
曾经有位客户向我咨询谈判策略：
我问他的第一个问题是：“如果客户不与你们公司合作，他们会怎么做？”他透露，如果客户不与他的公司合作，则会与麦肯锡合作。
我又问他，麦肯锡会收取多少费用，他说至少会收100 万美元。然后我问他，前一天与客户见面时报价是多少，他说 35 万美元。
客户的BATNA 是在他们的次优方案上花费至少100 万美元。基于此，我估计客户的底线至少为100 万美元。
那么，为什么这位客户只报价35 万美元？
这个报价的依据极大可能是基于他对项目成本的预估、他自己的BATNA 以及他自己的底线，而不是基于客户BATNA 的弱点来预估客户的底线。这导致他白白损失了至少65 万美元！
4.你的目标和你的底线应该毫不相关
因为你的目标是基于对方BATNA 的弱点，而你的底线是基于你自己的BATNA，所以它们不应存在任何关联，而应彼此完全独立。
你的目标（对方的底线）和你的底线之间形成的空间，就是可能达成协议的的议价区。
你的底线可能很弱，但这并不影响你设立一个很高的目标，从而依然可以获得很大的收益空间。
我的一位客户拥有一支职业棒球队，他正在和球场老板就场地的租金进行谈判：
他向我抱怨说：“这将是一场糟糕的谈判，因为我完全没有主动权。”
我建议他可以考虑将球队迁往其他地方。他回应说，他“并不想搬大本营”。
未能生成 BATNA 会削弱他在谈判中的主动权，但不应以任何方式影响他的目标。
我请他思考，如果没有球队入驻，球场老板会怎么做。也许他会把场馆租给少年棒球联盟的球队，或者周末在那里开设跳蚤市场——这两种方案都不像是好的 BATNA。
虽然球队自己的备选方案很弱，但球场老板的 BATNA 也非常不堪，这意味着我的客户可以建立一个非常宏伟的目标，从而最大化自己的收益。
许多谈判者，甚至非常有经验的谈判者，都不会基于对方 BATNA 的弱点来设定谈判目标。
正因如此，我建议我的客户创建一个 BATNA 分析工具，这是一套专门用于评估对方 BATNA 弱点的方法论。
书中分别列出了用于客户谈判、供应商谈判，以及职场雇佣条件谈判的BATNA 量化分析工具，方便我们更加科学地设立谈判目标。
如果对方的 BATNA得分较低，你就可以设立一个很高的谈判目标，避免白白错失大量金钱。
BATNA分析工具：为自己谈判（来源：本书插图）
框架是最强大的影响力工具之一。在谈判中，我们要精心设计信息框架，引导对方在我们设定的框架内对话，占据谈判主导权。
1.一定要率先提议，提前锚定谈判基调
已有非常明确的研究表明，在谈判中，先提议的人比后提议的人能获得更好的结果（Galinsky and Mussweiler，2001）。
率先提议可以让你从限定话题、构建讨论框架中获得巨大的锚定优势，让你更好地主导谈判进程。
而当你主导谈判时，你将处在增进关系的位置；当你跟随谈判时，你将处在破坏关系的位置。例如：
如果你想与客户讨论涨价，你一定不要开口就讨论涨价。
相反，你应该把对话的重点放在疫情如何突显了拥有强大供应链的必要性，以及你愿意如何努力构建这种体系，确保客户始终能够及时获得必需品的供应。
然后，你可以提出三种备选方案，这些方案根据冗余级别、应急库存量、发货地点和交付时效而适当调整，同时价格将比上一年提高20%～30%。
请注意，这个框架是如何将焦点从价格上涨转移到客户对保持供应稳定的迫切需求上的。
而如果让对方先提议，客户可能一开始就要求降价，而你若接受，将损害自身利益，反驳将损害双方关系，这样无异于把自己置于风险之中。
2.要正确地构建提议的框架，打造引人入胜的信息
在率先提议之前，你要确保你的提议能够提供令人信服的信息。
在制定提议时，你需要搭建一个逻辑框架，集中展示你的差异化因素如何满足对方的迫切需求。
为了搭建这样的框架，你在构建理由时一定不要谈论你自己，而要关注对方。
我建议我的客户检查自己正在用的代词，如果他们在理由中使用“我”或“我们”，那他们就错了。
那种以自我为中心的偏见可能会导致我们只关注自己，我们一定要克服这种倾向，确保第一句话是关于对方的。
这个简单的策略可以确保你将注意力集中在对方身上。
①突出损失，营造紧迫感
诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）等人的研究发现，人们在收益面前倾向于规避风险，在损失面前则倾向于寻求冒险。
做正在做的事，是规避风险的路径。
因此，当你希望对方维持现状时，你需要采用“收益框架”来构建你的信息。
而当你想让对方脱离现状、做出新的尝试时，你需要构建一个有效的“损失框架”，来营造出避免损失、推进交易的紧迫感。
我们必须极具目的性地选择理由和语言来构建不同的框架，驱动人们去做我们想让他们做的事情。
一般来说，我们在谈判时会试图让对方改变现状，所以我们往往会采用损失框架。
请注意，我在你准备谈判时所提出的建议，都是在引导你进入一种“损失框架”思维模式。
我建议你考虑对方的迫切需求与挑战，分析对方备选方案的弱点，并组织信息来传达你的差异化因素如何能满足对方的迫切需求。
所有这些提示都是为了促使你用损失框架来考虑问题。
强调损失会使人产生一种紧迫感，而强调收益则不会。例如：
你要出售企业时，你希望收购方改变观望心态，最好现在就收购你正在出售的公司。
协同效应经常在这样的交易中被提出，这可能会让潜在买家认同在未来的某个时候可以做这笔交易。
但围绕协同效应的收益框架缺乏紧迫感，它不能促使潜在买家立即收购该企业。
相反，你可以通过寻找其他潜在买家来建立自己的BATNA，强调竞争对手的收购兴趣，以及竞争对手拥有你的业务后，当下的潜在收购者所面临的风险。
这将帮助你创造一个强大的损失框架。
我帮助过许多企业创始人出售过他们的公司，我坚信，一家公司收购其他企业最强大的动力之一，就是防止自己的竞争对手收购这家企业。
在谈论竞争对手的市场占有率可能翻倍的风险时，可以构建出一个有效的损失框架。
潜在的收购者通常不想冒着另一家公司突然收购该企业的风险而拖延进程，从而营造了推进交易的紧迫感。
②为你的提议增加一个故事
提升信息鲜活度的最好方法之一，就是讲述一个真实的事件来强化你的信息。
在职场中参加面试时，你可以附上一个成功案例，来突出你的与众不同之处如何让你在过去取得了显著成就。
当你入职为雇主工作的过程中，更应该经常提出这些突出你的表现的事件。
一个关于你卓越表现的事件会引发“可得性偏差”，使你的卓越表现显得更频繁且可信。
在构建提议时，你还可以加入对赌条款。当你押注你的成功来全力实现目标时，自然能会传达出令人信服的信息。
3.要善用多重提议来强化你的信息
①多重提议的优势
为了减少你对率先提议以及对方可能退出谈判的担忧，你可以同时提供“多个等价同步提议”（Multiple Equivalent Simultaneous Offers，简称 MESO，也称“多重提议”），而不是单一提议。
这样做有诸多好处：
◆MESO比单个提议更复杂，这种复杂性会形成强大的锚定效应，让你占据绝对的先发优势。
◆MESO 将引导谈判对手进入讨论状态，并将对话框架从“我们是否合作”转变为“我们要如何合作”，这种重构将消除对立感，取而代之的是共同解决问题的氛围。
◆MESO 还会使你的首次提议看起来更加合理，从而减少因提议条件的激进，而招致对方咄咄逼人的讨价还价，甚至直接放弃的可能性。
◆MESO 还会帮助你发现对方更多的隐含信息和真实需求，不只可以帮你明晰对方想要什么，更可以深层次地了解他们的相对偏好。
◆在确保锚定效应和信息优势的