工具六：鱼骨图
Ø问题的产生原因可能有很多：直接或间接的，主要或次要的，鱼骨图是一种简单有效的可视化方法。
Ø使用鱼骨图的基本程序一般包括四步：
定义主要问题（“鱼头”）;
讨论确定主要的影响因素类别或框架（“骨架”）；
釆用团体列名法，依次对各主要原因进行细化（“鱼刺”）；
修改和优化。如可能，标注出关键或根本原因。
工具七：5Why
只有找到真正的原因，才能实现高质量的复盘。
特别是在面对问题（What）时，大家直觉思考往往都是直奔解决方案，如何解决问题（How）但是正确的做法是打断直觉思考，通过不停的问为什么（Why）：例如“为什么会产生这个问题”，“为什么之前存在这个问题”等等直到找到根本原因的真问题（真what），然后在针对真问题，思考解决方案（How）
“五个为什么”是一种简单实用的方法（至少追问 3 个为什么或为什么不）。
使用5WHY的基本步骤一般包括三步：
·提出第一个为什么：挑选出一个问题作为开端，同时列出可能解开症结的线索，结合线索问叙述人第一个为什么 ，如：“为什么这件事情会发生？”可能会有三四个答案，把这些答案全部粘贴在墙上，并在周围留有足够的空间，也可只保留经确认无误的关键要素或直接原因。
·依次追问“为什么”对墙上每个答案，依次追问“为什么”。把每个答案和“答案的答案”粘贴到它的“母问题”附近。在每一层中，都要把握重点，找到关键或本质。
·对问题进行整合，当所有的问题回答完毕后，开始整合，从十几个不同的原因中发掘两三个系统性的根源。
采用5Why法最难的是难以确定问到什么地步就是找到根本原因了，给大家两套判断标准，一套高阶标准（对思维认知能力要求很高）一套入门级的低阶标准；
高阶标准：
1、找到“一”，万事万物的根本就是“一”，道生一之一，我们很多人穷极一生都在追求这个“一”，所谓追一既是求真；
2、如果感觉“追一”太难了，那么我们可以找到“二”；这里的二是“二元对立的矛盾”，例如：快慢，好坏，对错，难易，虚实等等；谋求一种“不二”（体系内可以容纳以上二元对立，并可审视转化），寻找矛盾但不对立而是可以容纳转化；
3、如果感觉矛盾之二也比较难找，那么可以找到体系中存在的“三”；这里的“三”是不可能三角形中的三，例如存在三角关系互相牵扯，不可既要，又要，还要；举个例子，消费者偏好中，“成本，效率，体验”往往就是一个不可能三角形，需要依据具体情况进行侧重选择，思考“有选择的放弃”；
低阶标准：如果以上难以理解应用，可以参考低阶标准
1、不停的问why，一直问到连“问题”都问不出来了；这是触碰到个人“认知”边界的表现，请大家珍视“不可能”以及这种问题都问不出来的时刻，这是认知可以得以突破的机会；可以寻求身边的同事，朋友的帮助，相互启发；
2、不停的追问“why”，终于问到“自己”身上，有时虽然不是根本原因，但因为我们只可以改变自己，而无法改变任何人；所以追问到自己身上也是对于问题解决，自身改变有帮助；
3、另一种情况，追问到“自己”身上，才有可能接纳这个问题。这需要更深邃的思考，做到真接纳，而不是所谓“逻辑自洽”；
工具八：世界咖啡漫谈
世界咖啡汇谈是一种进行深度对话、 激发集体智慧的有效方法 。可在头脑风暴法/团队列名法之后使用，进行更充分的研讨 。在促进相互了解 、达成共识 、从更多角度进行分析上，世界咖啡汇谈有很大价值。
‘一杯咖啡吸取宇宙能量’，敢于与世界名流喝咖啡，听听人家的想法，也会给我们启发，少走弯路。—— 任正非（华为创始人）
世界咖啡是我见过最能帮助我们体验集体创造力的一种方法。—— 彼得·圣吉（组织学习大师）
世界咖啡深度汇谈提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。——彼得·德鲁克（世界管理大师）
工具九：行动计划
在复盘会议的最后阶段，需要将团队注意力的重心转移到行动改善上来，也就是说要做些什么 。可以采用战略解码以及经营管理中常用的重点工作跟踪表或者叫做行动计划表：下图为示例
工具十：复盘案例撰写表
重要的复盘，特别是重大业务或者项目复盘，可以将复盘过程沉淀为案例：
工具十一：工作改善评价表
知行百日思
战略一纸禅
聚焦战略落地，让我们共同探讨，日思日知日行！