企业战略管理系统分为战略制定、战略解码、战略执行以及战略复盘四个阶段。通常来说，企业往往更重视前三个阶段，但是对战略复盘的关注度及投入度却远远不够。
尽管企业在年终也会做一些复盘的工作，但经常犯三个常见错误：
错误1：总结代替复盘，形式大于内容
我们更习惯的是年终总结，忙了一年，终于到年底了，企业要开年终总结大会，每个人要写年终总结，成绩摆一摆，问题说一说，优秀评一评，奖品发一发，基本一年就结束了，然后开始进入第二年的执行阶段，周而复始。
用总结代替复盘，是我们常犯的首要错误，总结是“一锤子买卖”，点到为止，流于表面，形式大于内容，企业的总结有很多，但高质量的复盘却极少。
错误2：缺乏深刻反省，流程重于思维
年终总结往往是对一年工作的回顾，到了年底，每个人的心情比较轻松和闲适，收官意识明显，很难再找寻沉浸式的工作状态，而且年终总结更多与企业的评奖表彰挂钩，总结会成为表彰会，更是没有了对年度工作深度挖掘和深刻反思的土壤。
高质量复盘的起点是深刻的反省与反思，不具备复盘思维，不愿意对过去工作进行深度挖掘与反省，很难得出有价值的结论，也就谈不上对以后工作的帮助，企业的复盘，走一遍流程胜似复盘思维的培养与实践。
错误3：没有行动改善，重复高于精进
既然总结是一个走流程的形式，那么，停留在口头和纸面上的表达与汇报要多于实际的行动，下属写一写，做个汇报或述职，上级听一听，提一提意见，这个工作也就结束了。
复盘的闭环点必须要落到行动的改善上，没有行动，始终停留在浅层次的感受与道理层面，永远都在重复感受和道理，永远没有行动的改进提高，结果也永远不会好。
基于复盘上述常犯的错误，自然会带来三个后果：
第一：错误反复出现，原地徘徊
缺乏高质量复盘，引发的第一个后果就是错误重复出现，如果把企业或团队每年出现的典型问题做个盘点，会发现问题都差不多，翻来覆去总是那几个。出现这种情况是因为缺乏复盘后的行动改进，复盘仅停留在口头和纸面上，时间久了，工作质量始终不见提高，总是在原地徘徊。
第二：能力不见提高，低端建设
缺少高质量复盘，企业的组织能力提升缓慢，个人的业务能力进化不足，导致组织上下的能力体系都处于低水平重复建设阶段，进两步，退三步，业绩水平很难有突破性增长，得过且过，进入一种温水煮青蛙的状态，企业在长期的“蒸煮”氛围中沦为平庸。
第三，忙于解决问题，主线匮乏
没有高质量复盘，企业管理者通常变成“消防员”，四处救火，忙于解决各种问题，很难有时间做深入的战略思考，被事情推着走，永远没有停下来的时刻，无法建立战略执行的系统方法论，不能聚焦管理主线，琐事缠身，抓不住主要矛盾，纲举目张的管理状态长时间无法体现，
理解了复盘的重要性与价值，需要进一步明确：什么是复盘？如何理解战略复盘？复盘与总结有什么区别？
复盘，是一个围棋术语。指当棋手下完一盘棋之后，回顾下棋过程，总结反思各步骤的好与坏，推演各步骤用不同方式可能产生的不同结果，进而提升下棋技术和水平。这个重新走一遍，并且思考的过程就是复盘。围棋选手培养棋力有两种主要方法，一个是“打谱”，研究别人的棋；另一个是“复盘”，研究自己的棋。
工作复盘是指工作完成后进行回顾，分析过程中的得失，进行改进，不断深化认识与总结规律，并落实到改进行动中的一种方法。复盘有很多类型，比如阶段复盘、项目复盘、团队复盘等，而战略复盘是战略执行结束，将执行结果与战略目标进行对比，总结得失规律，不断改进提高的过程。通过战略复盘，战略管理形成完整闭环，在这个闭环实践中企业的战略能力得到螺旋式提升。
相比总结，复盘体现出“四有”特点：1.有方法。复盘有系统的方法论支撑，并非随机或偶然的管理动作，总结更多是一次性的，也没有系统的方法可以借鉴，相对比较简单；2.有团队。总结通常是个人的行为，在某个阶段结束后对工作进行总结，而复盘需要团队的共同支持，大家集思广益，对工作进行反思，其目的是团队的共同成长；3.有典型。复盘有多种类型，可以是某个项目，也可以是某个工作事件，或者是战略复盘，无论哪种复盘，选取的都是典型的工作事件，而非泛泛而谈；4.有深度。总结通常是应付差事，蜻蜓点水，一带而过，价值不大，而复盘需要对工作进行深度挖掘，找亮点，找不足，归纳规律和经验，最后落实到行动改进，所以，复盘和总结在深度方面显然不可同日而语。
此外，复盘有五大重要意义：第一，求真，重点在于事实和数据；第二，求实，重点在过程分析和找寻原因；第三，求学，改进提高，学以致用，重点在于下一步的行动计划；第四，求内，重点在于自省和反思，所以自我剖析很关键，看自己在哪些方面需要做的更好；第五，求道，重点在于找到过程剖析背后的本质规律，而非单一的经验教训。
企业如何做战略复盘？笔者在此推荐“一步三回首”模型，供大家借鉴和学习。如图1所示。
图1：战略复盘“一步三回首”模型
“三回首”是指复盘的三个关键内容：目标、过程与榜样；“一步”是在复盘过去的基础上总结规律，并形成下一步的行动计划，既有过去的反思，又有未来的行动，经过笔者在企业的实践，很好理解，而且非常好用。
初回首：回首目标——评估结果，定义差距
复盘的起点是明确目标完成情况。好处在于让参与复盘的人迅速进入状态，知道在讨论什么主题。
描述目标的基本技巧是一定要量化。不量化很容易引起歧义，会影响对目标完成的评估。描述目标的方法是“时间+结果”，比如渠道开发的目标是什么？目标可能是“1个月内开发12个新线下渠道，并签订合作协议”，也可能是“合作签订协议后5个月内，新渠道业绩合同额达到300万元”，两个目标都是“时间+结果”的应用。
回首目标的关键是判定战略目标与实际结果之间的对比状态，这种状态会有三种情况，如图2所示。
图2：回首目标对比图
“现状”一栏分别是目标与结果，目标是什么就是什么，实际完成结果什么就是什么，要注意量化；“新增”是呈现原先没有的目标，但实际执行有了新结果，属于意外之喜，要列出来；“消失”是原先设定的什么目标，到最后没有得到任何结果，也就是消失的目标，也要列出来。
明确了目标与结果的现状之后，要对目标与结果进行对比评估，三种情况分别是：结果符合目标；结果超过目标；结果未达到目标，要做出明确的判定，因为这会影响接下来的对过程的复盘。
回首目标的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题，重点不是关注差距有多大，而是要在出现差距的地方，提出问题：为什么会出现这样的差距？
回首目标的时候，为了避免复盘参与者忽略或偏离目标，最好将目标与结果的对比清晰明确的在某一个地方写出来，可以投影到屏幕上，也可以写到白板上，以最大化的吸引参与者的注意力。
再回首：回首过程——盘点关键，挖掘真相
回首过程是复盘最重要的内容之一，因为绝大多数情况下，恰恰是过程的好坏决定了最终结果的高低。有一则西方著名的谚语：“少了一颗钉子，坏了一个马掌；坏了一个马掌，毁了一匹战马；毁了一匹战马，输掉一场战役；输掉一场战役，灭了一个国家。”虽然有些夸张，但从中可见过程对结果的影响程度之深。
回首过程，重点是复盘三个事项：亮点、不足和变化。亮点是经验，不足是教训，变化是条件，都要依次进行复盘。
1.复盘亮点
为什么复盘亮点？萃取经验，复制推广，让好的部分继续发扬，减少其他团队的探索成本，形成集体智慧和组织记忆。
什么是亮点？是不是自己说亮点就是亮点？显然不是，通常来讲，工作是否有亮点的判定依据有两个，一是工作中是否有迥异于常规做法的创新项；二是得到了上级领导或客户的高度赞扬与肯定，两者都可以作为工作亮点的判定标准。
复盘亮点时要注意不仅要把亮点是什么做清晰的呈现，关键是要说清楚这个亮点导致的最终结果与影响是什么？一般来说，结果越好，影响越大，则亮点的价值越大，反之则越小，或者不能称之为亮点。
复盘亮点在整个复盘过程中占据多少比重呢？这就要看目标与结果的对比情况，如果结果超过目标，正常情况下说明执行做的不错，此时亮点复盘的比重可以多一些，毕竟做的好；如果结果未达到目标，也就是目标未完成，此时亮点不可能会多，如果亮点多但目标未实现，显然逻辑上说不过去，所以这种情况下，亮点复盘比重减少或者不需要做亮点复盘。
2.复盘不足
为什么复盘不足？复盘往往是围绕不足项展开，所谓痛定思痛，痛改前非，说的就是教训的作用与价值。只有深入聚焦不足，分析原因，才能利于未来的改进提高。
什么是不足？对比目标与结果就好了，只要实际执行结果小于战略目标，那就存在不足，差距越大，不足越明显。
如何复盘不足？针对结果与目标的差异，要找到导致差异的原因是什么，所以，从某种意义上来讲，复盘不足，就是分析不足产生的原因。
可以采用原因分析五步法来复盘不足。如图3所示。
图3：原因分析五步法
先列举导致结果与目标之间差异的原因有哪些，越多越好；然后对列举出的原因进行归类，便于找到规律；其次对这些原因进行筛选，确定关键原因，因为按照20/80法则，不是所有的原因都会导致差距的产生；找到关键原因后，要在原因与差距之间做“因为…所以…”的逻辑验证，验证通过才能最终确认是否是关键原因。
对不足的复盘会决定下一步的规律总结与行动改进，所以关键原因一定要找准，否则容易产生偏差，从而做出错误的决策，这会极大的影响复盘的质量。关键原因的筛选与确认，既需要科学方法，更需要经验加成，不能过于学术化和僵化。
3.复盘变化
为什么复盘变化？执行的外在环境与条件发生突变，会极大的影响执行结果，对执行过程的变化进行复盘，目的是对变化进行识别，对可控的变化进行防范，并做好提前的应对措施，从而最大化的保障战略目标的实现。
什么是变化？三个方面，一是未按计划实施的内容；二是发生了意料之外的情况；三是环境与条件发生了改变，这些都属于变化。
有些变化是不可控的，比如自然灾害等，无法防范与管理，这样的变化不需要复盘，如何识别需要复盘的变化呢？问三个问题：
-
变化是主观因素还是客观因素？ -
变化可控还是不可控？ -
变化有规律还是没有规律？
取三个问题的交集，主观因素造成，可以控制与防范，并且有规律的变化是需要进行复盘的变化。
如何复盘变化？采取四个环节：分析变化原因、当时采取措施、结果与影响、新的行动措施。其中，分析变化原因很重要，如果是客观的不可控的随机的原因，那就又回到上文所讲的，这种变化无需复盘。
三回首：回首榜样——学习标杆，为我所用
目标与过程复盘完成之后，还需要复盘最佳实践，业内优秀的榜样有哪些值得我们学习与借鉴的地方。
为什么复盘榜样？企业内部都是问题，外部才是机会，复盘榜样的目的是精准对标，为我所用，若要成为巨人，先要知道巨人什么样，站在巨人的肩膀上，是成为巨人的最好方法。
什么是榜样？回答三个问题：谁是榜样？为什么是榜样？哪些方面值得我们借鉴与学习，对这三个问题有明确、清晰而肯定的回答，才能成为可以复盘的榜样。
复盘榜样最大的忌讳是浮光掠影，一闪而过，只停留在“好”、“不错”等语气助词上，对榜样的具体打法与做法不甚了了，这样做下来没有任何价值，只有落到打法与行动等具体层面，才能知道对方的价值点在哪里，企业可供借鉴的改进点与行动点是什么。
可以采用STAR法则对榜样进行复盘，落实到具体的案例与做法上，如图4所示。
图4：复盘榜样STAR法则
先设定战略复盘的背景（Situation），然后定义复盘的目标（Task），进一步描述基于目标，榜样采取了哪些行动（Action），最终收获了哪些结果（Result），借助这种结构化的工具，就可以将榜样复盘做的具体而细致，价值会更高。
当然，榜样复盘非必选项，当找不到榜样，或者不知道榜样的打法或做法，就不需要做回首榜样这个环节，把其他环节做好就可以。
下一步：行动计划——总结规律，改进提高
三个环节回首的目标，不是回首过去本身，而是从中得出有利于改进提高的内容并加以利用，往者不可谏，来者犹可追，过去的已经过去，聚焦下一步的行动才是关键。
针对下一步有两方面的复盘动作，一是总结规律，二是行动计划，其中，总结规律是复盘最重要的内容之二，另一个是回首过程。
从过程中总结出普遍规律，帮助个人或团队避免走弯路，更好地改进提高，而不要重复犯同样的错误，是聪明人的做法，也是总结规律的意义与价值所在。可以从“认知”与“实践”两个方面进行规律的总结。认知方面的规律要回答“通过复盘，我们对于思考问题以及解决问题的方法有哪些心得？”“通过复盘，我们对于某些事物的认知有哪些心得？”；实践方面的规律要回答“如果历史重演，假如再次遇到类似的工作，我们应该如何做？”“通过这次工作的实施，我们能得出什么实践规律？”。这里一定要注意，规律要具备客观的普遍性，而非主观的个性化。所以，规律不能是偶发性的结论，要指向事而非指向人。
实践规律的总结，可以采取固定的搭配“在…，只要…，就…”，也就是在某些外在条件成立的情况下，可以呈现出某种规律。举例来说，让某个狙击手总结“如何成为神枪手”的规律，认知规律有两个：移动物体比固定物体要难打许多；瞄准是关键。实践规律也有两条：在目标上山时，只要瞄准头部，就能正好打中胸口；在目标下山时，只要瞄准腿部，就能正好打中胸口。
总结完规律，就可以针对性的制定下一步的行动策略与计划，注意，下一步的行动计划不能与之前复盘的内容脱节，另起炉灶，单开一席，是不战略的。要围绕复盘不足环节分析的关键原因以及总结的实践规律进行行动计划的制定，这样才能最大化的运用“三次回首”的工作成果。
复盘的方法论有很多，也比较成熟，比如复盘四步骤，复盘八步法等，笔者总结的“三步一回首”方法，简单好记，帮您助力。
一步三回首，战略复盘掌控我手，能力升级获丰收。