本文翻译自《丰田模式 》第2版：第三部分 人员
—尊重、挑战并带领你的员工与合作伙伴迈向卓越的愿景
原则10 培养遵循公司理念的杰出人才和团队
尊重人和不断挑战自我做得更好——这两者是否相互矛盾？尊重人意味着尊重人的思想和能力。你不会希望他们浪费时间。你尊重人的能力。美国人认为团队合作是关于我喜欢你，你也喜欢我。相互尊重和信任意味着我信任并尊重你会做好你的工作，从而使我们公司取得成功。这并不意味着我们只是彼此喜欢。
——山姆 赫特曼，丰田汽车北美制造公司 前行政高级副总裁
在英国伯纳斯顿的丰田工厂（TMUK）重新激活车间管理系统
英国伯纳斯顿的丰田工厂（TMUK）是1992年在欧洲启动的第一家丰田工厂。尽管在初期进行了大量投资，但该工厂作为一个成熟的企业，在工作小组领导方面仍面临挑战。在我撰写本文时，该工厂正在生产2020款卡罗拉，包括混合动力和汽油发动机车型。TMUK启动时有许多日本高管、经理和工程师迁至该地，培训新员工掌握基本的汽车生产技能和丰田生产方式（TPS）。几年后，这些日本成员被调往其他地方。由于丰田工厂的高知名度，英国员工成为其他公司竞相挖角的对象。这使得TMUK进入了一个更具挑战性的时期，因为该工厂失去了许多小组领导和经理，并不得不进行替换。几年后，当全球金融危机造成销售下滑时，工厂关闭了两条生产线中的一条，许多员工接受了离职协议。
整个工厂的绩效变得不稳定，未能达到丰田的标准。这种弱点的一些表现包括：安灯系统揭示的问题解决能力下降，对标准化工作和工作指导培训的关注不够严格，5S表现不佳，员工意外缺勤比平时更多，以及在检查中发现的质量问题。根源指向小组领导角色的薄弱，特别是花在指导团队领导上的时间不足。
TMUK拥有丰田标准的车间管理系统（FMDS），包括每日站立会议、可视化管理系统以及为团队领导和小组领导明确定义的角色、职责和培训。TMUK研究了这一问题，认为需要进一步发展FMDS，并将其提升到一个新的水平。该工厂在涂装车间启动了重新设计的FMDS作为试点，并在几年内将其实践推广至整个工厂。
当然，小组领导有关键绩效指标看板，这些看板围绕安全与环境、质量、生产、成本和人力资源开发等类别组织。这些指标每天在小组领导主持的会议中进行审查，重点关注红色项目——即低于目标的项目。但这还远远不够。TMUK团队详细定义了各级领导的角色、技能要求和培训，并引入了新的可视化管理看板以激发改进。
核心角色定义
为团队成员、团队领导、小组领导和部门经理定义了角色，并在一系列A3尺寸的纸上记录了期望。对于团队成员，定义了21个角色，包括理解TPS、执行设备启动 – TPM – 停机、识别异常、担任主要流程负责人、完善标准化工作的执行、掌握基本技能以及使用安灯。例如，团队成员角色的安灯使用A3纸如图10.3所示：严格遵循标准化工作，向小组报告任何异常，并通过流程所有权积极参与改进。
工厂在两个流程之间进行岗位轮换，每个团队成员都被分配为当班的一个流程的主要流程负责人，并负责跨班次沟通。
图10.3 团队成员对安灯使用的期望。
资料来源：丰田汽车英国制造公司。
对于团队领导，定义了40个核心角色，包括安灯响应、安灯分析、安全培训、姿势确认、质量管理、班前团队会议、TPS知识、变更点管理、4S领导、改进、快速问题解决报告以及标准化工作确认等职责。例如，团队领导角色中关于确认成员健康姿势的核心团队领导角色的A3纸如图10.4所示。总体而言，团队领导为团队成员的成功做好准备，主持班前会议，响应安灯，并领导改进。
小组领导定义了44个核心角色。根据一位TMUK经理的说法，小组领导拥有“行业内最艰难的工作”。他们的职责包括管理KPI看板、管理生产控制看板（按小时显示实际产量与计划产量的对比图，并附原因）、掌握如何召开会议、管理个人防护设备、确认员工姿势、确认标准化工作、确保遵循丰田业务实践、管理废料和次品、实现方针目标、进行指导以及提供绩效反馈。小组领导就像他们业务的董事总经理，负责规划、日常管理、人员管理和针对年度方针目标的改进。
图10.4 团队领导对姿势确认的期望。
资料来源：丰田汽车英国制造公司。
部门经理（有时也称为助理经理）手下约有100到120人向其汇报，直接管理大约四名小组领导。他们在班次开始时会在车间花费密集的两个小时，确保一切顺利运行，然后在班次的其余时间里拥有更大的灵活性。TMUK有一句俗语：“丢失最初的两个小时，就丢失了整个班次。”他们仅定义了11个核心角色，这些角色非常宽泛，专注于践行和示范丰田模式，包括寻找事实和分析问题、进行创造性与创新性思考、制定行动计划并达成共识、采取行动并坚持不懈、监控进展以及进行指导。
