如果你看当下的「产品」和「用户」，不难发现这个现象：「产品」同质化日益严重，「用户」注意力日益稀缺，于是每一产品都在绞尽脑汁在想怎么留住用户。
关于产品开发的优先级，业界存在明显的分歧：一部分团队坚信“产品愉悦感(Product Delight)”是取胜的关键，而另一部分则认为在功能交付、技术债务和市场压力面前，“愉悦感”只是华而不实且无关痛痒的奢侈品。
这种分歧的根源是：在资源有限的现实情况下，团队是否应该投入时间和精力去打造“愉悦感”？如果是，又该如何实现它？
直到我看见Lenny Rachitsky在一期节目中与Nesrine Changuel的深度对话。Nesrine曾在Skype、Spotify、Google Chrome和Google Meet等全球主流消费产品担任产品负责人，她的职业生涯本身就是一部打造亿万用户喜爱产品的鲜活历史，她分享出了自己独创的一套实用框架，指导产品团队如何将“愉悦感”从一个模糊的概念，转化为能够驱动核心指标（KPIs）、提升用户留存、并形成口碑传播的具体策略。
对话有些长，我们梳理了其中的精华部分：
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为何要投资“愉悦感”：为什么资源有限的产品团队应该投入时间打造愉悦体验？
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“愉悦感”的真正内涵是什么？
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B2B vs. B2C打造“愉悦感”产品的差异在哪里？
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四步框架详解：一套从识别动机到验证方案的完整操作指南。
重新定义产品的“愉悦感”
对话开始，主持人Lenny便抛出了一个极具代表性的行业困境：产品团队似乎分裂为两大阵营。一方坚信“愉悦感”是赢得市场的关键，是差异化的核心；而另一方则务实地认为，在功能交付、商业合同和技术重构的重压之下，根本没有时间顾及这些“虚无缥缈”的东西。
面对这个两极分化的话题，Nesrine Changuel并没有直接辩护，而是引导听众思考一个简单的问题：“你最喜欢的产品是什么？”
她分享道，每次在开会或演讲中提出这个问题，得到的答案总是五花八门，有些人选择某个产品是因为它带来的超高效率，而有些人则是因为使用产品时感受到的喜悦或慰藉，甚至他们自己都无法解释这种感觉的来源。“这恰恰揭示了一个核心洞察：我们与产品的连接存在于不同层面。”
“我们可能因为产品的功能性，也可能因为它满足了我们自己都没有意识到的某种情感需求。”Nesrine认为，“真正优秀的产品，是能够与用户建立深度的情感连接。这，就是「产品愉悦感」的本质。”
因此，她给出了“愉悦感”的第一个核心定义：它是一种创造出既能满足用户功能性需求，又能满足其情感性需求的产品能力。
一个残酷的现实是，即便一个产品功能再完善、运行再流畅，如果它不能让用户产生任何情感共鸣，它依然可能在获得用户青睐、实现增长和取得预期成功的路上步履维艰。
Spotify就是一个很好的案例。市场上提供音乐流媒体服务的选择数不胜数，但Spotify通过诸如年度听歌报告（Wrapped）、基于情绪的推荐歌单（Mood-based recommendation）、每周新发现（Discover Weekly）等功能，让用户感觉自己被看见、被听见，甚至与其他用户产生了连接。
“所以，‘愉悦感’并非在实用性的基础上撒上一点快乐的糖粉，它的核心在于，将情感作为体验的核心来构建整个产品。在今天这个市场极度拥挤的时代，‘愉悦感’不再是奢侈品，它是一种差异化战略，能帮助我们促进业务增长、赢得用户忠诚、激发口碑传播，甚至直接提升收入。”Nesrine强调。
Lenny对此深有同感，他分享了自己近期的个人体验：他几乎不再打开Instagram了。“因为当我打开它时，我感觉并不好。”他还提到了Linear的例子，这个任务管理系统在有Jira、Asana和Monday等强大竞争对手的市场中，仅依靠卓越的体验就取得了成功。
产品愉悦感的三大支柱：拆解从理论到实践
那么，如何将“愉悦感”这个听起来有些抽象的概念，转化为产品团队可以执行的具体动作呢？Nesrine进一步将其拆解为理论和实践两个层面。
从理论上讲，“愉悦感”本身是一种情绪。她引用了心理学教授罗伯特·普拉切克（Robert Plutchik）著名的“情绪轮盘”（Wheel of Emotions）理论。在该理论中，“愉悦感”（Delight）被定义为两种基本情绪的结合，就是——喜悦（Joy）与惊喜（Surprise）。
“试着感受一下，想象你正处在一个同时体验到喜悦和惊喜的时刻，那一瞬间你就是愉悦的。”她引导说。
理论知道了，关键是怎么实践？如何在产品设计中一直创造出这种“喜悦+惊喜”的体验？Nesrine提出了构建“愉悦感”的三大实践支柱：
第一个支柱：消除阻力（Removing Friction）
产品设计中，必须识别出那些用户情绪的“低谷时刻”（Valley Moments）——那些用户感到焦虑、压力或困惑的瞬间。我们的目标，就是通过产品体验来抚平这些低谷。
Nesrine分享了她最近的一次亲身经历。她当时在巴黎，需要赶火车去伦敦。她预订了一辆Uber，但司机在等待过程中无故取消了订单。她当时已经快迟到，情绪很差，于是匆忙跳上了路过的第一辆出租车，完全忘记了Uber应用里的事。结果，Uber系统自动为她指派了新司机，新司机到达后因她不在而产生了等待费，她最终被收取了一趟并未乘坐的行程费用。当她发现时，怒火中烧，并做好了写一篇长篇大论的投诉信来要求退款的心理准备。
然而，当她打开Uber应用时，惊讶了。“我只需要点击两次，就完成了退款，它只是问‘你想要退款的是这趟行程吗？’，然后，叮！你的钱回来了。”
这个体验让她印象深刻。“在那一刻，我的情绪本来不好，但这个解决方案瞬间消除了一部分。” 这就是“消除阻力”的魔力。让用户预期中极为困难和痛苦的操作（如退款、取消订阅）变得异常简单，本身就是一种强大的“愉悦感”。
第二个支柱：预见需求（Anticipating Needs）
“愉悦感”包含“惊喜”的元素。如果你总是等到用户明确告诉你“我们需要什么”的时候才去满足，那你只是在“响应”需求，而非“预见”需求，更谈不上创造惊喜。
Nesrine的丈夫多年来一直劝她使用数字银行应用Revolut，但她一直安于自己传统的银行App，不愿尝试。直到一次去新加坡的家庭旅行，这个情况才被打破。落地后，他们发现自己的法国手机运营商不提供免费的国际漫游，数据和通话费用高得惊人。摆在面前的只有两个选择：要么购买当地的eSIM卡，要么接受很贵的漫游费。
就在这时，她的丈夫打开了Revolut应用，进入一个名为“eSIM”的标签页，花了7欧元就轻松搞定了网络问题。“我当时就震惊了，Revolut怎么会想到在一个银行App里内置eSIM购买功能？这太贴心了！”Nesrine说。
但细想之下，这背后是深刻的用户洞察。Revolut的大多数用户是国际人士或外派人员，他们频繁出行。Revolut预见到了他们在旅行时可能会遇到网络问题，于是在用户开口之前，就提供了解决方案。
这正是“预见需求”的精髓——通过给予用户他们甚至没想过要开口索取的东西，来创造惊喜。Superhuman创始人Rahul Vora也曾表达过类似观点：“要让产品被用户所爱，你设定的标准必须高于用户自己。”
第三个支柱：超越预期（Exceeding Expectations）
在预见了用户需求之后，更进一步就是超越他们的预期。这意味着，要给予他们比所要求的更多的价值。
Nesrine举了一个她丈夫使用微软Edge浏览器的例子。当时他正准备买一台咖啡机，在浏览器的购物流程中，他将商品加入了购物车，正准备付款。就在这时，Edge浏览器的一个自动填充功能弹了出来，并主动为他推荐了一张优惠券。他原本要支付120欧元，但因为这张优惠券，他立刻获得了15%的折扣。
“这对我来说就是超越预期，因为我根本没想过去找优惠券，我本来已经准备好全价支付了。”Nesrine说，这个意外的折扣，同样创造了惊喜。
这三大支柱——消除阻力、预见需求、超越预期——是产品团队可以反复运用的工具箱。我们不必每次都同时做到，但在构建每一个功能时，都应该思考：我们如何能减少用户的阻力？如何能预见到他们的下一步需求？又如何能给他们带来意想不到的惊喜？
她还特别澄清了一个普遍的误解：很多人将“愉悦感”等同于表面的装饰，即所谓的“五彩纸屑效应”（Confetti Effect）。比如，摇一摇手机，屏幕上就飘下雪花。
“这不是我所说的愉悦感。但我也不是说完全不能用五彩纸屑，关键就在于，它是否承载了真正的价值。”如果一个动效或小惊喜与用户的核心价值和情感时刻无关，那它就是无效的。
她以Airbnb的“超赞房东”（Superhost）项目为例。主持人Lenny补充说，这个项目正是他当年在Airbnb时负责的项目之一。作为房东，维持“超赞房东”的徽章是一种荣誉，也是一种目标。Airbnb每三个月会进行一次评估。如果你成功续期，当你打开应用时，屏幕上会绽放出庆祝的五彩纸屑。
“这个时刻的五彩纸屑就是有价值的，因为它让我感觉Airbnb认可了我的努力，并与我一同庆祝这个小小的成就，”Nesrine说，这里的关键在于，产品需要理解用户的价值所在，并提供一个能够引发他们喜悦和惊喜的解决方案。
B2C、B2B？B2H：愉悦感的普遍适用性
另一个常见的迷思是，认为“愉悦感”只适用于面向消费者的B2C产品，而对于功能驱动的B2B产品则无关紧要。毕竟，像Workday、SAP、Salesforce这些巨头，其产品体验远称不上“愉悦”，却依然取得了成功。
Nesrine坚决反驳：“只要产品最终是给人用的，那么人的情感就应该被尊重。”她分享说，为了写新书，她特意采访了来自GitHub、Atlassian、Snowflake等B2B公司的产品人，发现他们无一例外都在以不同的方式关注与用户的情感连接。例如，Dropbox有一个名为“纸杯蛋糕”（Cupcake）的产品原则，Snowflake则有“超级英雄”（Superhero）的理念。名称各异，但内核都是为客户带来喜悦。
由此，她提出了一个新概念：B2H，即Business-to-Human（商业–对–人）。
随着人们越来越习惯于优秀的B2C产品体验，他们对B2B产品的期望值也在水涨船高，期待它们变得更“人性化”。Nesrine将“人性化”（Humanization）视为一种重要的“愉悦感创造器”（Delighter）。她提出的思考方式是：“假设我的产品是一个人，那么它的体验会如何变得更好？”
在Google Meet团队工作时，正值疫情爆发初期，团队面临如何优化远程会议体验的挑战。他们没有将Zoom或Teams作为对标，而是提出了一个更高的标准：“如果这场会议是大家在同一个房间里进行，体验会是怎样的？” 以此为目标，团队开始从更人性化的角度思考问题。
同样，戴森的真空吸尘器产品负责人也分享过类似理念。他们不将其他品牌的吸尘器作为竞品，而是思考：“如果我雇一个真人来打扫，这个真人会比我们的机器人好在哪里？” 真人可以被告知先打扫哪个房间，或以特定方式清洁，而早期的机器人做不到。于是，戴森在机器人中加入了「路径推荐功能」，使其行为更接近真人。
“人性化，就是提醒用户，产品背后站着的是真实的、有同理心的人。”Nesrine总结道。
当被问及是否在新兴市场或竞争不充分的领域，“愉悦感”的需求会降低时，Nesrine承认，一个能解决“燃眉之急”问题的产品或许也能存活。但她反问：“如果另一个竞争对手同时解决了功能问题和情感需求，那么最终胜出的会是谁？”
在当今市场，仅仅“能用”已经不够，产品需要“出众”。她引用了Buffer的例子：这家B2B公司发现约2%的用户明显不活跃，于是主动发邮件提出要为他们退款。这种正直和诚信的行为，虽然短期内可能损失收入，但却建立了深度的信任和情感连接，从长远看，反而可能增强了用户粘性。
产品愉悦感的模型：一套系统性的四步操作法
为了让“愉悦感”的构建过程不再依赖灵感和偶然，Nesrine在谷歌工作期间，基于自己作为“愉悦感产品经理”（Delight PM）的实践经验，总结出了一套名为“愉悦感模型”（The Delight Model）的四步框架。这套框架可以无缝集成到任何产品团队现有的工作流程中。
第一步：识别用户动机（Identify User Motivators）
用户使用产品的原因千差万别。我们通常会根据人口统计学（他们是谁）或行为（他们做什么）来进行用户分层。但Nesrine认为，还有一种更强大的分层方式：动机分层（Motivational Segmentation），即根据“他们为什么使用产品”来划分用户。
动机分为两类：
1、功能性动机（Functional Motivators）：用户想要完成的具体任务。例如，在Spotify上，可能是“搜索一首特定的歌”或“寻找一些能激发灵感的音乐”。
2、情感性动机（Emotional Motivators）：用户希望在使用产品时获得的情感体验。例如，在Spotify上，可能是“感觉不那么孤单”、“改变心情”或“感到怀旧”。
情感性动机又可以细分为：
1、个人情感动机：用户自己想获得的感觉。
2、社交情感动机：用户希望别人如何看待使用该产品的自己。Spotify的年度听歌报告（Wrapped）就是一个典型例子，很多人分享它是为了展示自己的音乐品味，从而在社交中感觉自己“很酷”并与他人建立连接。
以上第一步的核心产出，就是一份清晰的功能性动机和情感性动机列表。
第二步：转化动机为机会（Convert Motivators to Opportunities）
有了动机列表，下一步就是将它们转化为产品机会，这就意味着要从“问题空间”（Problem Space）转向“机会空间”（Opportunity Space）。因为解决方案不仅是为了解决问题，也是为了满足需求。团队可以使用“我们如何才能…”等方法，从这些动机出发，定义出值得探索的产品机会。
第三步：构思方案并分类（Identify Solutions & Categorize）
这是将想法变得具体的一步。Nesrine创建了一个名为“愉悦感网格”（The Delight Grid）的矩阵工具。这个矩阵的横轴和纵轴分别是功能性动机和情感性动机。团队可以将构思出的所有解决方案，根据它们分别满足了哪些动机，放置到这个网格中。
通过这个网格，解决方案被分为三类：
1、表面愉悦（Surface Delight）：仅满足情感性动机的方案。例如，Apple Watch在你生日时屏幕上绽放的气球，它没有功能性价值，纯粹是为了创造情感连接。
2、低度愉悦（Low Delight）：仅满足功能性动机的方案。这是产品的基础，确保核心功能可用。
3、深度愉悦（Deep Delight）：同时满足功能性动机和情感性动机的方案。这是最强大的类型。例如，Spotify的“每周新发现”（Discover Weekly），它既满足了用户“发现新音乐”的功能性需求，又通过个性化推荐让用户感到被“理解”和“看见”，从而满足了情感需求。
第四步：验证方案（Validate Solutions）
为了确保我们创造的“愉悦感”是有效且负责任的，Nesrine设计了一份“愉悦感清单”（The Delight Checklist）。这份清单包含多个检查项，用以评估一个方案是否值得推进。
其中两个关键项是：
1、包容性（Inclusion）：当我们谈论情感时，必须意识到能让我快乐的东西不一定能让你快乐。因此，设计必须考虑到不同用户的感受。Nesrine举了一个反面教材：法国外卖平台Deliveroo在母亲节时，向用户发送了一条模仿“妈妈的未接来电”的推送通知，点击后显示“嘿，今天是母亲节，想想你的妈妈”。虽然初衷是好的，但对于那些失去母亲或与母亲关系复杂的用户来说，这无疑是在伤口上撒盐，最终引发了巨大的负面舆论。
2、熟悉度（Familiarity）：我们都喜欢创新和惊喜，但过度的惊喜可能会变成惊吓。人们需要在新奇与熟悉之间找到平衡。一个传奇故事就发生在这里：Spotify的“每周新发现”最初的设计是推荐100%全新的歌曲。但上线后，算法偶尔会混入一些用户已经听过或喜欢的歌曲。当他们“修复”了这个Bug后，所有关键指标应声下跌。团队这才意识到，正是那一点点“熟悉度”让整个发现体验变得更受欢迎。于是，他们把Bug又“加了回去”。所以，我们今天体验的“每周新发现”，其实是一个“有Bug”的版本。
这套四步模型，为产品团队提供了一套将“愉悦感”从抽象理念落地为具体、可衡量、可迭代的行动方案。
实践：来自Chrome和Google Meet的内部案例
为了让框架更具实感，Nesrine分享了两个她亲身经历的项目。
案例一：Google Chrome的“标签页管理”
在Chrome团队，Nesrine负责解决最棘手的难题之一：标签页管理。用户打开标签页的原因五花八门：用作提醒、待办事项、或者纯粹是忘了关。在移动端更是如此，很多人都顶着“99+”的标签页数量。从功能角度看，这会引发内存、性能和空间问题。
但通过用户访谈，团队发现了更深层的情感维度。很多人对自己的标签页有着强烈的“占有感”，认为这是自己的私人领域，绝不容许Chrome擅自关闭。同时，当被要求在海量标签页中寻找特定一个时，他们又会感到困难，甚至为自己标签页的混乱而感到一丝无可奈何。
理解了这种功能与情感交织的复杂关系后，团队没有粗暴地选择“自动关闭”，而是设计了“非活跃标签页”（Inactive Tabs）功能。在iOS版的Chrome上，超过21天未被访问的标签页，会自动被收纳到一个名为“非活跃”的文件夹中。
这个方案堪称“深度愉悦”的典范：
在功能上：它清理了主标签页视图，让界面更整洁，间接缓解了性能压力。
在情感上：它没有删除用户的任何数据，标签页只是被“收纳”起来，充分尊重了用户的“所有权”，消除了他们的焦虑和不安全感。
案例二：Google Meet对抗“视频会议疲劳”
疫情期间加入Google Meet团队，Nesrine的首要任务是研究新工作方式带来的情感影响。通过大量访谈，团队总结出三大负面情绪模式：无聊、低互动、以及一个新诞生的词“Zoom疲劳”（Zoom Fatigue）。有趣的是，虽然是竞品的名字，但它准确地描述了所有视频会议用户共同的痛点。
针对“Zoom疲劳”，团队参考了斯坦福大学的一项研究，发现其主要原因之一是持续看到自己的影像。想象一下，如果有人一整天都举着镜子跟在你身边，你会感到极大的不适。于是，Google Meet推出了“最小化自己视图”的功能，用户可以继续分享自己的视频，但不必一直盯着屏幕上的自己。
针对“低互动”和“无聊”，团队引入了表情回应（Emoji Reactions），如挥手、点赞等。这让参会者可以在不打断发言者的情况下表达同意或感受，保持会议的在线感和参与感，从而提升了互动性。
这两个案例都展示了如何从识别用户的负面情绪（Demotivators）入手，通过巧妙的设计，将负向体验转化为积极、愉悦的体验。
推动变革：如何获得支持并建立“愉悦感”文化
在访谈的最后，话题转向了如何在组织内部推动“愉悦感”的实践。
当领导者对“愉悦感”不屑一顾时，该怎么办？Nesrine的建议是：“不要试图去说服，而要去对齐。”直接推销“愉悦感”的概念，可能会被视为对现有工作方式的威胁。
更有效的方法是，理解领导最关心什么——是增长、留存还是口碑？然后，展示“愉悦感”如何能帮助他们实现这些目标。
她分享了一个辅导初创公司创始人的经历。这家公司帮助音乐人寻找策展人。创始人最初只关心战略和OKR。Nesrine问了他一个问题：“你的用户会为使用你的产品而感到自豪吗？”创始人反思后承认，用户不会，因为使用他的产品意味着承认自己无法独立找到资源，这让他们感到“渺小”。
这次对话后，创始人主动将战略重心转移到“如何让用户感到自豪”上。因为他意识到，自豪感会直接驱动口碑传播，从而实现他最关心的业务增长。
在优先级排序上，Nesrine提出了一个“50-40-10模型”作为指导：
50%的资源投入到低度愉悦（纯功能性）。
40%的资源投入到深度愉悦（功能与情感结合）。
10%的资源投入到表面愉悦（纯情感性）。
这确保了产品在稳固核心功能的同时，持续构建情感连接和品牌个性。
最后，要让“愉悦感”成为一种文化，就需要将其融入组织的日常仪式中。例如，在战略中设立一个名为“愉悦感”的永久性产品支柱；或者像Spotify那样，定期举办“黑客日”（Hack Days），甚至可以专门设立“愉悦感日”（Delight Days），鼓励团队自由探索能带来惊喜和喜悦的功能。
这能极大地激发产品经理的内在动力，因为他们能直接看到自己的工作给用户带来的快乐，这种正反馈是任何物质激励都无法替代的。
科技行者团队出品