华为的IPD（集成产品开发）体系是启动研发管理变革的成果——最初从 IBM引进核心框架，后来结合自身通信设备研发的实际需求，一步步优化成现在的样子，到现在已经成了支撑华为产品创新和商业成功的核心抓手。它不是简单的研发流程，而是把产品开发当成 “投资” 来管，从客户需求到产品退市全生命周期都覆盖的一套方法。
IPD最核心的思路，其实就是三个方向：一是盯着客户需求走，从需求收集、产品概念打磨，到上市后的运维优化，每一步都要扣着客户真实需要，避免做 “自嗨型产品”；二是打破部门墙，比如搞IPMT（集成产品管理团队）负责拍板投资，PDT（产品开发团队）拉着市场、研发、制造、财务的人一起干，不用再跨部门来回推活儿；三是分阶段控风险，产品开发拆成概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，每个阶段都有DCP（决策评审点）看要不要继续投钱，还有TR（技术评审点）查技术能不能落地，避免资源浪费。
里面最实用的是 “八大方法论”，比如CBB（共用基础模块），就是把常用的技术模块标准化，下次开发新产品直接用，不用重复造轮子，能省不少时间和成本；还有结构化流程，每个环节该做什么、谁来做都明确，不用靠 “人治”；跨部门团队更是解决了以前 “研发做的产品，制造装不上、市场卖不动” 的问题。
组织上，IPD是强矩阵模式，IPMT管大方向，PDT抓具体开发，产品上市后交给LMT（生命周期管理团队）管运维，谁该干什么很清楚。另外还会盯着KPI做改进，比如开发周期、成本、产品缺陷率这些，跟着PDCA循环调，越用越顺。
这些年华为靠IPD，不光开发周期缩短了不少，研发浪费少了，产品的稳定性、可生产性也提上去了 —— 从早期做通信设备，到后来拓展其他业务，这套体系一直是基础。核心就是两句话：先搞清楚 “做正确的事”，再把 “事情做正确”，这也是很多企业学华为IPD的核心原因。