（1.中山大学 管理学院，广东 广州 510275；2.索菲亚家居股份有限公司，广东 广州 510803）
摘要：与既有工业化体系内的企业转型升级相比，企业通过数字化转型获取的竞争优势有何差异？为回答此问题，对索菲亚的数字化转型进行纵向案例研究。研究发现：企业通过数字化转型获取的竞争优势体现为企业为适应数字化体系而形成的结构优势。结构优势是数字化转型企业通过资源、能力乃至组织的结构性变革形成态势感知、决策反应与协调行动的整体优先效应，是对数字化体系有效适应的体现。其中，态势感知指企业基于全渠道大数据对内外部市场态势的整体认知，决策反应指企业基于态势感知进行经验驱动与数据驱动相结合的整体决策反应，协调行动指企业基于决策反应展开数据驱动自适应与合作经验相结合的整体协调活动，整体优先效应指企业认知水平、反应敏捷与协调效率的“整体–部分”顺序效应。在数字化转型的竞争中构建企业结构优势是可供企业选择的情境化战略方案。数字化转型企业可通过分阶段、分步骤地加强态势感知的整体性，决策反应的整体性及协调行动的整体性来提高市场竞争力，基于“感知–反应–行动”的整体结构形成应对高不确定环境的组织适应性。
关键词：数字化转型；转型战略；结构优势；竞争优势
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1672–8106（2025）03–0024–12
一、引言
纵观企业数字化转型的研究，有学者将资源基础观、动态能力、竞争优势等作为主要的理论框架（Moaid and Almarhdi，2024）［1］，或从数据要素、数据资产、全要素生产率视角探讨企业数字化转型的特征和规律（谢康等，2023）［2］，或从价值链转型、能力转型、战略更新视角剖析企业数字化转型的过程和机理（肖静华等，2021）［3］，这些研究均涉及企业数字化转型的战略问题（陈冬梅等，2020）［4］。企业数字化转型战略研究是数字化转型与战略变革两个领域交叉形成的新兴议题，早期侧重从结果视角探讨企业数字化转型战略对绩效的影响，现阶段更强调从过程及创新视角探讨情境化的转型理论（Vial，2019；谢康等，2024a）［5–6］。由此，本文提出以下理论问题：一是与既有工业化体系内的企业转型升级相比，企业通过数字化转型获取的竞争优势有何差异？二是针对这样的差异，如何提炼更具情境化的转型战略理论？
从企业战略管理视角来看，竞争指两个或多个企业之间为争夺市场地位与资源而产生的一系列行为及关联活动。企业竞争优势理论经历从战略冲突模型、SWOT、五力模型等外生视角向资源基础观、能力基础观等内生视角的转变。总体而言，竞争优势理论属于内生与外生视角的整合性理论，认为企业通过外生资源的内部化来形成成本领先、差异化及目标聚集优势（波特，1997；Porter and Heppelmann，2014）［7–8］。以中国企业的发展为例，改革开放初期中国企业首先借助本土劳动力禀赋优势形成加工贸易的成本领先优势；然后，通过外国直接投资外溢效应形成本土员工能力提升，进而与土地、资金资源结合提升国际市场的产品价值链地位，形成目标聚集优势；进一步，通过先进技术引进和消化吸收来突破既有路径依赖，在全球市场形成局部领先的差异化优势。可以认为，成本领先、目标聚焦和差异化的竞争优势分析，较好地刻画了工业经济中企业转型升级的优势特征。作为基础性理论，尽管竞争优势在数字经济中依然具有解释力（Kemp， 2024）［9］，但有必要针对数字化转型的特殊情境进行研究拓展。
企业动态竞争理论强调，企业不仅需要关注低成本、差异化等显性的竞争基础，还需关注战略柔性、组织学习等隐性的竞争基础，通过动态博弈考察、分析和应对竞争者的竞争行为来获取竞争优势（Smith et al.， 1991； Gimeno and Woo，1999）［10–11］。例如，通过考察企业之间一对一、一对多、多对多的竞争关系，及企业间竞争的制度变革，刻画企业之间多点竞争与竞争互动的特征和规律，指出在高不确定与高速变化的环境下，企业难以维持长期稳定的竞争优势。企业竞争优势的不稳定性或动态性，要求企业对快速变化的环境做出应对，使得企业的竞争优势变得短暂且难以获取。因此，企业需要夯实底层的资源，打造核心能力来获取动态竞争优势。
数字化转型是企业从工业化体系向数字化体系的跨体系转型（肖静华，2020）［12］，在这样的情境下，企业获取的竞争优势与既有工业化体系内的竞争优势有何差异？为回答这一问题，本文以索菲亚家居股份有限公司（以下简称索菲亚）为对象，展开纵向案例研究，探讨企业数字化转型战略变革的情境化特征，基于生物演化理论和认知心理学研究，对数字化转型情境下企业通过资源、能力乃至组织结构变革形成结构优势的过程和特征进行提炼，以期为企业数字化转型管理实践提供一种新的战略分析框架和管理启示。
二、研究设计
（一）案例对象的选择
本文案例对象的典型性主要体现在三方面：一是索菲亚属于我国定制家居行业的领头企业，该行业兼具制造和服务的综合特征，能综合反映传统企业数字化转型的复杂过程。其制造属性体现为定制家具在生产、研发、供应链等环节的重资产投入，其服务属性体现在家具消费具有服务链条长、参与主体多、服务复杂性高的特征，需要家居企业与物流商、经销商围绕设计、测量、配送、安装等多环节服务链条为用户提供长周期的协同服务。二是索菲亚的转型能够反映数字化背景下企业转型的不同层次。从2011年开始数字化转型至今，不仅通过智能制造升级、O2O营销等举措实现了业务和职能的转型，还实现了从单一品类、单一品牌、单一渠道到全家居品类、多品牌矩阵、全营销渠道的战略转型。三是索菲亚对数据资源的获取和利用经历了从无到有再到不断丰富的过程，期间伴随着能力变革与组织结构调整的历程，其企业转型战略目标、战略逻辑、价值主张、品牌定位和渠道模式演变比较完整（见表1），具有数字化转型的代表性，有助于提炼数字化转型情境下的结构变革特征。
表12001-2024年索菲亚战略转型四个主要阶段的特征
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发展阶段 |
2001—2010年 |
2011—2015年 |
2016—2020年 |
2021—2024年 |
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战略目标 |
中国定制衣柜品类的龙头企业 |
中国全屋柜类定制的领先企业 |
中国大家居行业的知名企业 |
中国泛家居行业的领先企业 |
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战略逻辑 |
通过产能提升来快速抢占市场 |
通过品类扩充来提高客单价 |
高客单价和高流量驱动增长 |
围绕不同消费群体 精准挖掘服务需求 |
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价值主张 |
为中高消费层级用户提供定制衣柜产品 |
为中高消费层级用户提供 全屋定制柜类 |
为中高消费层级用户提供全屋家居产品 |
为不同偏好的消费人群提供家居一站式解决方案 |
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品牌定位 |
单一品牌对应 单一产品品类 定制衣柜品牌：索菲亚 |
不同品牌对应 不同产品品类 定制柜类品牌：索菲亚 定制橱柜品牌：司米 |
不同品牌对应 不同产品品类 定制柜类品牌：索菲亚 定制橱柜品牌：司米 定制门类品牌：华鹤 |
不同品牌对应不同用户定位 索菲亚·全屋定制：偏好现代风格的中高端用户 米兰纳·全屋定制：注重性价比和时尚感的年轻用户 司米·全屋定制：偏好欧式风格的高精用户 华鹤·全屋定制：偏好中式风格的高精用户 |
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渠道模式 |
总部+经销商线下模式 索菲亚负责产品的研发、生产，经销商在各地区进行线下引流和订单转化 |
总部+经销商O2O模式 启动数字化转型，索菲亚负责产品的研发、生产和电商引流，经销商负责线下引流、承接线上流量和订单转化 |
总部+经销商O2O模式 索菲亚负责产品的研发、生产和线上全渠道引流及与用户多环节互动，经销商负责线下引流、承接线上流量和订单转化 |
多模式协同 索菲亚+经销商模式，针对家居需求的个体用户 索菲亚+装修商模式，针对整装需求的个体用户  索菲亚+地产商模式，针对房企的精装房业务 大宗业务模式，针对B端用户的装修需求 |
（二）数据采集和分析策略
2010年至今，研究团队对索菲亚及与之合作的核心经销商进行了长期追踪调研。基于数据收集策略与研究问题相匹配的原则，采用多来源和多类型的数据收集。在2015—2024年索菲亚数字化转型的核心阶段，研究团队对索菲亚及其核心经销商进行了8轮共计25次的半结构化访谈。结合研究问题，访谈对象主要包括索菲亚创始人、高管团队，IT部门、生产部门、研发部门、营销部门的负责人和主管，以及3家与索菲亚具有长期战略合作关系的经销商，共计48人、75人次，获得录音文本近61万字。在此期间，研究团队成员于2023年在索菲亚进行了为期四周的实习及现场观察，前两周统一到各个核心部门观摩业务实践、对索菲亚形成总体认识，后两周分别进入品牌事业部、制造中心和信息与数字化中心参与业务实践并与部门负责人开展访谈。此外，研究团队还收集了公司年报、行业研报、论文及网上评论等二手数据，形成282份文档。
数据分析策略与研究团队发表的索菲亚系列案例研究相同（肖静华和李文韬，2020；吴瑶等，2022；刘意等，2023）［13–15］。具体的数据分析过程主要包括三个阶段：第一阶段，团队成员对原始资料进行逐段分析、语料压缩和归纳整理。第二阶段，团队成员结合数字化转型和竞争优势的相关文献研究结论，与案例证据进行对比分析。第三阶段，团队成员开展多轮讨论，在案例数据基础上逐步形成理论模型。图1展示了本文的数据采集与分析概况。
图1 数据采集与分析概况
三、企业数字化转型的资源、能力与组织变革过程
案例研究发现，与数字化转型前相比，企业数字化转型的资源基础、能力基础和组织基础发生了结构性改变，资源变革、能力变革和组织变革改变企业的态势感知、决策反应及协调行动，构成企业数字化转型的关键战略行为。
（一）资源变革与态势感知
2001—2007年期间，索菲亚采用手工定制家具行业的纯手工生产方式。当时，定制家具行业仅初具雏形，订单数量较少且单价极高，手工生产方式基本能够应付订单的需求，同时保证一定的经营利润。手工生产方式的具体流程如下：每个订单的设计图纸从门店传真到总部工厂后，由经验丰富的老师傅拿着设计图纸将每个柜子拆解为板件，并计算每块板件的加工参数，再通过现场操作相关设备完成板件加工。索菲亚研究院副院长回忆道，“那时候的工厂就像一个大作坊，每个师傅都抱着一张图纸，拿着计算器和铅笔在那儿算，算好之后就操作手工设备切板钻孔。当时没有数据、人工智能的概念，但那些老师傅就是‘人工智能’，数据都存在他们的脑子里。”然而，手工生产伴随着产品合格率低、交付周期长、对人员经验依赖性高等问题，尤其是合格率低导致订单返工带来的运营成本居高不下，导致企业利润难以提高。IT部门经理举例说，“当时我们只有广州有工厂，一个东北的订单生产出来要十几天，千里迢迢运到当地发现安装不了，又要将所有板件退回来再生产、运输、安装。不仅浪费板材，物流成本、时间成本和人工成本都特别高，更不要说用户满意了”。
随着生活水平的逐步提高，用户对定制家具的需求日趋旺盛，这使得手工定制的方式亟须改变。因此，索菲亚开始探索生产模式的变革，以求提高生产规模及效率。从2007年开始，索菲亚在行业内率先探索“标准件+非标件”相结合的生产模式，这种模式尽管能在一定程度上降低定制化生产的成本，但个性化又无法得到完全满足，且库存成本较高。
对此，2011年，索菲亚A股上市后将募集资金聚焦于工厂改造，引进了全球先进的德国豪迈柔性制造设备，这种设备可根据实时加工指令，连续生产规格要求不同的板件。同时，生产部门和IT部门合作，利用二维码技术，根据设备要求来完善加工数据在存储格式、传输协议等方面的技术，在每块板材上喷涂二维码，附着板件打孔环节要求的孔位、孔径、孔深等相关的加工数据，柔性加工设备通过扫描二维码来读取和执行操作指令，从而实现完全定制生产。
然而，当时加工数据的生成过程仍靠人工实现，为此，索菲亚专门成立了拆单团队，即前端门店的订单设计图纸传回总部后，先由拆单人员借助软件将每张图纸拆解为各类板件，并计算每个板件所需的加工数据，汇总形成的加工信息再传输到工厂，指导柔性设备的实际操作。但是，拆单过程的效率较低，且人工生成加工数据的精准度不足。随着公司产品从定制衣柜拓展到定制书柜、厅柜、餐柜等全屋定制家具，拆单的复杂度大大提升，不但拆单人员剧增，而且人工生成的数据还难以满足定制产品的高精准度要求，产品一次性合格率难以显著提高。
经此尝试后，索菲亚的高管团队意识到，柔性生产的核心不仅在设备本身，更关键的还在于驱动设备运行的产品加工数据。由此，索菲亚进一步探索如何利用数据改变既有的资源结构，通过全新的资源组合配置模式来实现大规模个性化的柔性定制。
为此，索菲亚主要采取了两个步骤来进行资源变革。一是通过多部门协同定义数据映射规则，分别构建“产品数据–产品资源”与“制造数据–制造资源”两类映射关系，形成产品和制造数据生成的规范流程。例如，索菲亚的CIO总结：“所谓柔性生产的实现，不只是大家看到的柔性设备，关键是要真正能做到人、设备、产品三者之间的对话——我们每天要加工30万件板材，生成300万条数据，这些都是靠人借助系统模拟计算来提前产出的，然后推送到全国各个生产基地。设备之间也要能对话，比如第一道开料工序，这个料开完以后，下一道是打孔工序，对应的孔径坐标是什么，开孔的规则是什么，开料设备要把这个信息告诉打孔设备”。二是通过技术的分层模块化解耦既有资源，分别将产品资源和制造资源从原有的整体化架构转变为分层模块化架构，其构建过程涉及到繁复的组织活动和相应的技术支撑，要求制造、研发、设计部门协同从工艺角度出发来制定产品在组件和模块层次的匹配规则，如组件的形状、尺寸范围、花色种类，哪些组件能够拼接成一个模块，哪些模块能够组合成一个柜体。研究院项目总监专门讲解：“这种产品模块说起来容易，实际最考验专业功底。比如圆形板和方形板怎么嵌到一起？再比如同样一块方形板材，用作柜门和柜身的时候，需要在上面打孔的位置坐标是完全不同的。还有一个转角柜和一个直角柜怎么组合到一起，重叠部分究竟用几块板材？以上种种，都是靠有经验的行业老师傅一点一点总结出来的”。IT部门将根据经验形成的规则刻画为产品数据在模块化设计库中的交互规则，从而奠定数据驱动产品资源及制造资源灵活配置的定制化生产基础。
通过上述两个步骤，索菲亚得以实现对市场态势的快速感知。基于数字化转型资源变革的态势感知，本质是企业通过全渠道大数据对内外部市场态势的整体认知。企业既有制造资源能够实现标准化、流程化和互联化，核心在于数据化。具体地，企业通过数据模块化映射实现资源分层解耦形成对既有资源的再配置，构成数字化转型企业的资源变革基础[①]。具体表现在利用数据连接既有资源，形成资源配置的松紧耦合结构，一方面，数据与既有资源一一映射构成“紧耦合结构”，使数据能够表征实体资源；另一方面，数据可任意分解和组合，构成“松耦合结构”，通过数据形式可灵活配置实体资源。
通过数据连接形成的松紧耦合资源配置结构明显区别于传统运作中依赖个人能力或权力的资源配置结构。由此可见，资源结构重塑的核心是先通过数据映射既有资源，促成既有资源的分层模块化，再利用数据连接既有资源，促成既有资源的松紧耦合。这样的资源结构能够有效提高资源配置效率和信息处理能力，降低企业的成本粘性（Shahzad et al.， 2024）［16］。因此，企业数字化转型的资源变革，是企业利用数据特性提升既有资源的配置效率，进而形成对内外部市场的快速态势感知（如图2所示）。
图2 数字化转型资源变革与态势感知的典型证据描述及理论提炼
（二）能力变革与决策反应
索菲亚所处的家居定制行业特征，一是定制家具属于耐用品，具有低频购买（5–10年）、高频使用（每天）的特征；二是定制家具属于体验类实体产品，用户需要通过现场实地体验、收集口碑评价等方式来评估购买效用，导致其决策链条较长；三是定制家具属于个性化定制产品，用户会根据户型大小、家庭特征及个体偏好等提出个性化需求。因此，产品从设计环节开始就需要销售员、设计师与用户进行高频互动。在产品交付和售后环节，则需要安装人员具备较强的专业技能来保证产品的定制效果。这样，定制家居行业的生产+服务特性，使得品牌商需要与经销商紧密合作来为用户提供产品设计、生产、安装、售后服务等一系列价值活动。在索菲亚的体系中，经销商负责售前的门店待客、上门量尺、出具设计方案，到交付订单后的沟通安装、售后服务、反馈跟踪等，并针对当地经济和文化背景开展营销活动、促销折扣、广告投放。具体而言，索菲亚与经销商需要通过方案沟通、产品设计、定制生产、物流配送、上门安装等协同流程才能完成对用户的服务过程，这充分表明，分布在不同地理区域的经销商构成索菲亚的重要伙伴。随着索菲亚规模的不断扩大，经销商的数量从2011年约800家发展至2024年约2700多家。
与欧洲市场相比，中国房型的标准化程度相对较低，大多户型相对较小，因此，用户对房子空间利用率的要求较高，这给索菲亚的定制业务带来了较大挑战，主要体现在：首先，对上门量房和设计的设计师要求较高，需要尽可能地提升房子的利用率；其次，订单需求的多元化程度较高，需要花大量人力物力进行分析并做数据转化；最后，对安装成功率有更高要求，如不能一次安装成功，就会带来极大的成本压力。基于此，索菲亚需要与经销商密切合作，共同应对挑战。因此，索菲亚重构与经销商的合作能力构成其数字化转型能力变革的核心体现之一。
为提升与经销商的协作能力，索菲亚不断优化和调整与经销商的合作模式，双方的合作发展总体经历了三个阶段：2011—2016年，索菲亚与经销商主要采取较粗放的合作模式，共同抢占尚未饱和的市场。2017—2020年，行业竞争不断加剧，用户需求快速变化，迫使索菲亚通过高水平的服务质量、产品质量及一致性的品牌形象保持市场优势，通过数字技术进行精细化的经销商管理，但转型过程遭遇了部分经销商的不理解与抵触。2021—2024年，通过数年的磨合和对市场的适应，索菲亚与经销商构建了较稳定的跨组织协调行动能力。在这一阶段，如何既提升索菲亚内部员工的数字化能力又提升经销商的数字化能力，构成索菲亚与经销商协同能力变革的主要议题。
据此，索菲亚首先进行线上流量的精益运营。索菲亚将自身通过线上引流获取的潜在用户分配给合适的经销商进行后续服务和转化，帮助其逐步熟悉线上营销。为了拓展线上渠道，索菲亚将原有的电商营销团队升级成为新零售中心，整合所有与用户接触的线上渠道，通过事件营销、抖音直播等方式吸引潜在用户线上咨询从而提取其精准需求，包括对品类的需求、空间的大小、预算方案以及可上门服务的时间等信息。然后再将潜在用户推送给特定经销商，由其邀约用户到店体验，或让设计师免费上门量尺。新零售中心的经理提到：“通过抖音直播、小红书推广这些获取流量是很烧钱的，但一开始我们都免费给经销商，让他们更开放地接受线上的运作，慢慢重视这个渠道，他们的认知在实际尝试中逐步发生变化”。
同时，索菲亚对经销商进行数字化赋能。为了帮助经销商打通“公域流量–私域用户–留资用户–订单用户”的成交路径，索菲亚在经销商与用户互动的薄弱环节为其提供数字营销工具，例如“索菲亚送福利”、“有美家”和“索菲亚商城”三个小程序分别帮助经销商吸引公域流量、引导用户留存需求信息和订单转化。在这一过程中，培育经销商独立开展线上营销的能力。索菲亚与经销商合作构建直播矩阵，以总部直播组为中心搭建各个区域的直播团队，指导经销商搭建本地化的新媒体矩阵，独立吸引线上流量。
索菲亚主导、经销商参与的资源获取和分配为索菲亚与经销商协同实现多品牌、全品类、全渠道战略奠定了基础。具体来说，索菲亚与经销商的跨组织协同能力变革主要体现在合作创新方面。合作创新指索菲亚与经销商通过有目的地创建、扩展、改变组织内或跨组织资源，以创造新的机会。索菲亚通过将特定用户的数据以动态的方式精准分配给经销商，拓展经销商的用户资源；同时，将对不同类型用户的分析数据以共享和匹配的方式分配给经销商，促使经销商能更有针对性地开展服务。这既使经销商的短期价值得到最大化变现，也使其长期价值得到不断延展。由此，极大激发了经销商与索菲亚合作创新的积极性，共同参与到数字化转型过程中。
除此之外，用户资源和流量数据的灵活分配还使索菲亚突破以往不做硬装装修的限制，与多个家装公司开展合作，为用户提供一整套家居生活方案来实现服务创新。正如索菲亚CEO指出：“装修是存量房的流量入口，整装用户的目标是什么？就是硬装加全屋定制……所以现在我们在全国跟很多家装公司深度合作，他们做硬装，我们做整家定制，给用户提供家装整体解决方案……然后还有电视、冰箱、沙发等，我们就跟中国最Top的品牌进行合作……用一站式购物的方式，用户售后所有的问题都可以找我，不管是衣柜的问题，还是电器的问题，还是燃气灶的问题，都可以找我，多省心”。上述证据表明，索菲亚与经销商协同推动的“多品牌、全品类、全渠道”战略在合作创新中不仅覆盖了更多品类和品牌，也促使索菲亚基于新的消费场景和用户资源来覆盖更多渠道。
综上所述，索菲亚通过与经销商合作创新，构建智能制造能力及个性化服务能力，不仅在组织内部进行能力变革，也促使经销商进行能力变革。在此基础上，形成能力变革的决策反应，即企业基于态势感知进行经验驱动与数据驱动相结合的整体决策反应。总体而言，索菲亚基于数字化转型的能力变革有效提升了其与经销商合作创新的决策反应（如图3所示）。
图3 数字化转型能力变革与决策反应的典型证据描述及理论提炼
（三）组织变革与协调行动
2012年，索菲亚成立研究院，负责产品研发、产能提升、工艺改进，参与行业标准制定，探索构建产品数据体系，形成研发、IT、生产、设计等各部门以产品数据为协同工具的研发和生产模式乃至工作方式。2014年开启“定制家”的大家居战略，随后成立信息与数字化中心（IDC），统筹推进数字化的战略转型，开始打造家居数字化生态系统平台。2016年实施“智能制造+智慧物流”战略，创立宁基智能系统有限公司，负责智能制造相关技术的研发及应用，收购极点三维信息科技有限公司，进行3D、VR技术应用的开发，为全面实施智能制造奠定了坚实的技术创新基础。2018年以来，在湖北黄冈和广州增城重点打造拥有自主知识产权、符合工业4.0标准的智能制造工厂，获得广东家居业智能制造创新领军企业金尖奖，成为家居行业智能制造领跑者之一，实现从前端门店的产品个性化设计到后端的产品模块研发、柔性生产的闭环。数字技术和数据成为索菲亚研发、生产、销售及服务等所有环节的关键要素，通过数字系统的全面协同，索菲亚探索出与经销商协调行动的模式。
数字化转型企业的协调行动指组织通过有目的地创建、扩展或变更组织内或跨组织资源，以变革组织的管理模式[②]。在组织保障上，索菲亚通过内外部多维数据收集与分析，积累了极具价值的用户资源，为经销商提供服务支持，以应对日趋激烈的市场竞争。索菲亚营销副总强调了与经销商协同变革的重要性：“双方合作的模式必须要进行互相适应的调整，否则双方的角色无法融合，冲突就难以避免”。在战略方向上，索菲亚与经销商经历了部分的角色调整，索菲亚开启全渠道战略，利用流量数据有效拓展线上业务，促使经销商的定位从单一的销售功能逐步转变为一站式服务和运营管理的提供商，为用户打造家居产品和家居服务的完整链条，正如索菲亚新零售中心总监在访谈中指出：“我们要让他们逐步理解和接受这种改变，让他们知道不想改变是没有未来的……然后让他们看到改变带来的价值，他们有了真正的认知后，就会跟我们一起去调整”。
为落实以用户为中心的战略导向，索菲亚开展了平台化的组织变革。2018年，将电商团队升级为面向各事业部的新零售中心，对外获取线上全渠道的用户流量，对内向各个品牌事业部协调用户流量的分配规则。2020年，进行前台事业部、后台矩阵架构的组织变革，设立索菲亚零售事业部、司米事业部、华鹤事业部、米兰纳事业部、工程事业部、直营整装事业部共六个事业部，服务不同类型的用户。2023年，搭建矩阵化运作模式，支撑事业部运营。其中，以信息与数字化中心作为中台部门，通过后端研发和生产资源在多个品牌事业部之间的协同共享，实现各品牌事业部从以单一产品为中心向以细分消费群体为中心的根本性转变，充分体现了资源变革和能力变革推动的组织变革。
索菲亚通过数字化转型，形成了前端营销资源个性化构建、中台数据资源灵活配置、后端研发生产资源共享的协调行动模式。在前端营销资源个性化构建中，一方面，充分发挥线上渠道的信息优势，实现用户信息搜集、企业与用户信息交互、用户之间口碑传播等功能；另一方面，充分发挥线下渠道的服务优势，为用户提供面对面交流、量房、设计、安装等服务，成为中国定制家居行业中较好形成渠道融合的企业之一，2021年以来，线上渠道贡献的营销收入占比超过40%。在中台数据资源配置管理上，依托信息与数字化中心统筹数据采集、分析及使用等配置管理，为索菲亚及其合作伙伴、经销商提供家居数字化生态系统平台支持，尤其是与微信团队在小程序、视频号、企业公众号等细分市场领域展开新媒体营销，不仅提升了索菲亚数字团队的综合能力和认知水平，而且促进了合作伙伴和经销商的数字营销创新能力的培养。在后端研发生产资源共享方面，借助数字技术和数据分析的支撑，在满足前端个性化需求的同时，不断降低成本，缩短周期。可见，基于数字化转型组织变革的协调行动，是企业基于决策反应展开数据驱动自适应与合作经验相结合的整体协调活动（如图4所示）。
图4 数字化转型组织变革与协调行动的典型证据描述及理论提炼
（四）数字化转型的整体效应
2011—2024年间，索菲亚推动成本领先、智能制造、集成产品开发体系架构变革、AI生成内容创新等多个项目实施，基于移动互联网、大数据和AI等数字技术全面深化数字化转型成效，形成企业全品牌、全渠道数据共享的数据链，提升了综合运营效率，逐步通过品牌知名度、产品多样化、渠道覆盖率、行业技术创新、用户口碑等多个服务维度，依托数字化转型感知–反应–行动整体结构在定制家居行业竞争中形成整体效应。
2023年，索菲亚应收账款周转天数从2022年37天下降为35天，存货周转天数从2022年的33天下降为29天。2024年，在同行业净利润普遍下滑30%–50%的情况下，索菲亚实现营业收入105亿元，同比虽下滑10%，但归母净利润达13.71亿元，同比增长8.69%。在这样的情况下归母净利润创企业历史新高，反映出协调行动整体效应带来的韧性，为公司正在布局的国际化拓展提供了坚实的基础。
依托家居数字化生态系统平台支持，索菲亚牵头完成的“大规模定制个性化板式家具产品智能制造关键技术与产业化”项目突破模块化数字设计及数据智能转换、大幅面定制板件加工开料崩边及效率低等关键技术及产业化难题，将离散型生产串联成柔性智能化作业，获2023年广东省科技进步奖一等奖，成为全国定制家居行业首个企业牵头获省部级科技进步一等奖的项目。该项目关键核心装备国产化率从第一代的7%提高至第五代的100%，以该项目技术为基础的智能装备出口全球70多个国家和地区，2021—2023年新增销售收入375.4亿元，利税67.5亿元。2024年3月，索菲亚牵头承担“十四五”国家重点研发计划项目“基于数字化协同的林木产品智能制造关键技术”，成为行业内唯一牵头承担国家重点研发计划的企业，构成企业数字化转型整体效应的集中体现之一。
四、企业数字化转型的结构优势分析
（一）数字化转型企业的感知–反应–行动结构
从认知心理学的整体优先视角来看（Navon， 1977； Hergenhahn and Henley，2013）［17–18］，数字化转型企业的学习环境意识，构成企业形成态势感知、决策反应与协调行动整体效应的社会心理基础。例如，企业引入社交网络平台后，即使组织成员没有积极主动地去了解他人的知识和社交关系，也会不自觉地在使用社交平台的过程中形成相关的意识，更新自己对组织成员知识结构及相互关系的认知。在这个过程中，组织个体的自我认知发生改变，角色整合成为企业对员工新的工作要求，促进员工更有效地利用现有知识，或对新知识进行探索（Reyt and Wiesenfeld， 2015）［19］。
在数字化转型的过程中，企业会通过协调行动形成知识共同体。例如，各种跨组织的知识分享社区或非正式的社交连接，均会促使跨组织或组织内跨部门协调行动的整体效率提升，尤其在人与AI协同的新型组织学习中整体效应表现得更为明显，因为人与AI通过协作进行共同学习，不仅能促进组织对知识的重新理解和快速验证，还能通过人与AI的协同构建新型知识共同体（吴小龙等，2022）［20］，这是数字化转型企业形成态势感知、决策反应与协调行动整体优先效应的社会行动基础。
由案例分析可知，索菲亚数字化转型使其形成对内外部市场变化态势更好、更快的整体感知。例如，特定用户数据和聚合用户数据在利用方式和可扩展性上存在差异。特定用户数据代表独立的用户个体，包含用户手机、住址等私人信息，对于客单价较高、服务链条较长的耐用消费品而言，企业需要利用这类数据为用户提供个性产品和精准服务，迅速实现销售收益，但这类数据基本没有可扩展性。聚合用户数据则是企业将特定用户私人信息脱敏后汇聚而成的数据集，这些数据能够反映不同用户群体的行为规律和消费偏好，具有较好的可扩展性。索菲亚不仅能利用这类数据来预测和引导用户的购买行为，也能以此支撑产品的精准化研发，还能将不同类型的聚合数据交给不同的经销商，帮助经销商洞察用户的偏好及潜在需求。通过数据的不断积累和实时更新，索菲亚逐步形成对市场变化整体感知与部分感知的优先顺序，即整体感知优先于部分感知，形成整体–部分的感知顺序。现实中，企业通过将态势感知技术、机器学习技术与业务知识结合起来，构建具有数据感知与整合能力的数据底座（李超明等，2023）［21］，形成整体–部分优先效应。
进一步分析，特定用户数据的价值实现路径比较明确，企业通过算法模型构建，预测将数据分配给哪家门店有更大概率促成用户的购买行为，由此形成对分配决策机会成本的事前估计，再通过动态精准的策略来实现数据资源的短期价值最大化。其中，机会成本问题在不可扩展性资源的分配决策时尤为重要，因为数据资源价值的实现依赖于它与其他资源的复杂互动过程，因此，对企业而言，精准计算出每种资源组合方式的互补性水平是至关重要的。在传统运营中，由于资源基础差异、市场知识分散和个体信念差异，往往导致决策者对机会成本的感知和评价成为一个主观认知过程。通过数字化转型，企业能够基于对内外部市场态势的整体感知，形成整体优化的决策反应。
聚合用户数据有良好的可扩展性，但由于其价值实现路径相对模糊，如何提升利益相关者对这类数据的利用效率，这带来了配置决策的新挑战。数字化转型企业通常将可扩展性资源的配置效率引入资源配置管理中，一方面，通过数据平台提升资源的流动性，促进多主体的共享。由于不同利益相关者的资源禀赋和局部市场条件存在差异，使得其对聚合用户数据的利用方式不同，这种行为异质性有利于形成更丰富细化的自生数据，为延展长期价值提供必要基础。另一方面，通过资源的组合及分割利用来实现与不同主体的匹配，帮助经销商及时发现和转化新的用户群体和产品/服务需求，创造多维度的长期商业价值。由此，基于数据的灵活使用和配置，促进了品牌商与经销商的跨组织协调行动，形成了协调行动的整体–部分顺序效应。
综上所述，企业通过数字化转型，进行资源、能力乃至组织的结构性变革，从而形成态势感知–决策反应–协调行动的整体优先效应。这里，整体优先效应指企业认知水平、反应敏捷与协调效率的整体–部分顺序优势。
（二）企业数字化转型的结构优势理论模型
上述案例分析表明，企业通过数字化转型获取的竞争优势体现为企业为适应数字化体系而形成的结构优势。具体而言，结构优势指在从工业化体系向数字化体系的转型过程中，转型企业通过资源、能力和组织的结构性变革形成态势感知、决策反应与协调行动的整体优先效应。其中，态势感知指企业基于全渠道大数据对内外部市场态势的整体认知，决策反应指企业基于态势感知进行经验驱动与数据驱动相结合的整体决策反应，协调行动指企业基于决策反应展开数据驱动自适应与合作经验相结合的整体协调活动，整体优先效应指企业认知水平、反应敏捷与协调效率的整体–部分顺序效应。
据此，本文提出如图5所示的企业数字化转型结构优势的理论模型。图5刻画了数字化转型企业形成结构优势的逻辑顺序及过程，即企业通过数字化转型形成资源基础变革（图5的①），构建起对内外部市场态势感知的整体–部分顺序效应。同时，企业通过数字化转型形成能力变革（图5的②），构建起决策反应的整体–部分顺序效应。这一结论拓展了肖静华等［3］（2021）提出的数字化转型体系跨越与能力跨越的研究结论。基于数字化转型资源与能力变革，企业通过组织变革较好地解决数字化转型带来的权力冲突问题（刘意等，2023）［15］，形成跨组织或组织内跨部门协调行动的整体–部分顺序效应（图5的③）。由此，企业通过数字化转型构建起态势感知、决策反应与协调行动的迭代闭环，相对于未进行数字化转型的企业而言具有结构优势，形成了高质量的数字化转型（谢康等，2024b）［22］。
图5 企业数字化转型结构优势概念模型
理论上，企业通过数字化转型获取的竞争优势体现为企业为适应数字化体系而形成的结构优势，是企业在跨体系转型情境下形成的一种特殊竞争优势，其内涵和外延与既有的竞争优势和动态竞争优势存在一定差异。主要体现在三方面：首先，既有竞争优势主要针对同一体系内的竞争，将产业结构与市场力量视为企业竞争环境的重要因素，动态竞争强调企业竞争环境是企业与竞争者之间不断互动形成的竞争态势，即由攻击者、反击者、动态竞争行为和行业特征组成的攻击–反应环境。结构优势则强调企业通过资源、能力和组织的结构性变革形成相对于未进行数字化转型企业而言的绝对市场优势。其次，尽管动态竞争优势与结构优势均强调互动性，但动态竞争优势主要强调行业竞争对手之间的互动（Chen et al.， 2007）［23］，结构优势强调的则是基于数据驱动的企业与环境之间的互动（肖静华等，2018）［24］。同时，强调数字化体系为企业提供了基于数据的员工与员工之间、设备与设备之间、物料与物料之间、规则与规则之间，及员工–设备–物料–规则之间的跨层跨主体的内部即时互动网络，以及企业内部与市场的外部即时互动网络，从而使企业形成面向内外部环境的整体感知优势。最后，竞争优势强调成本领先、差异化或目标聚集，动态竞争优势强调企业之间通过发起攻击与回应等行为来获取和保持优势（程聪等，2015）［25］。结构优势则强调企业通过改变资源、能力和组织结构来适应新的环境，其采取的关键行为区别于既有的竞争优势或动态竞争优势行为。
总体而言，具有结构优势的企业通常采取两类竞争方式展开市场竞争，一是在同行业中采取占据更高的产业生态位的方式展开竞争，即“降维打击”式的竞争；二是通过打破行业竞争框架的方式展开竞争，即“跨界颠覆”式的竞争。通过重构竞争规则和维度，在转型情境下形成独特的竞争优势。
五、结论与启示
（一）研究结论
本文研究表明，在从工业化体系向数字化体系进行跨体系转型的情境下（肖静华，2020）［12］，企业通过数字化转型获取的竞争优势与在同一体系内获取的竞争优势或动态竞争优势存在差异，与未进行转型的企业比较而言，转型企业的竞争优势主要体现为适应数字化体系而形成的结构优势。基于索菲亚数字化转型案例研究发现，在通过数字化转型进行资源、能力乃至组织变革的过程中，企业形成了一种区别于既有竞争优势或动态竞争优势的情境化竞争优势，即结构优势。结构优势是数字化转型企业通过资源、能力乃至组织的结构性变革形成态势感知、决策反应与协调行动的整体优先效应，是对数字化体系有效适应的体现。在数字化转型的情境下，获取结构优势构成企业情境化的战略目标。
（二）管理启示
首先，本文可以为数字化转型企业提供一种可供选择的情境化战略方案，在数字化转型的竞争中构建企业的结构优势战略。结构优势战略是企业为适应数字化体系而采取的战略行为，体现为企业突破工业化体系资源、能力及组织的路径依赖，基于数据资源和数字技术进行资源、能力及组织的结构性变革，从而在跨体系转型的情境下相较未转型的企业而言具有高维的竞争优势，为数字化转型企业的竞争实践提供结构视角的理论依据。其次，本文研究结论可以为处于数字化转型不同阶段的企业提供管理启示。结构优势的整体优先效应强调企业认知水平、反应敏捷与协调效率的整体–部分顺序优势，数字化转型企业可通过分阶段、分步骤地加强态势感知的整体性，决策反应的整体性，及协调行动的整体性来提高市场竞争力，基于感知–反应–行动的整体结构形成应对高不确定环境的组织适应性。
参考文献及注释略
（责任编辑：尚玥）