文/资深酒业观察员 英国
图/网络、AI设计
2025年的岁末，白酒行业正处于一个前所未有的“三理性时代”——消费态度理性、消费价格理性、消费选择理性。在这个行业深度调整的寒夜，两大巨头的年度盛会相继召开：12月2日的汾酒全球经销商大会与12月18日的五粮液12·18经销商大会，为我们提供了观察行业未来的绝佳窗口。
如果说汾酒是在布局长远的“道”，那么五粮液则是在精耕当下的“术”。两者并无优劣之分，但在格局与视野上，确有“思想家”与“战术家”之别。
如果说汾酒是在布局长远的“道”，试图通过定义未来赢得未来；那么五粮液则是在精耕当下的“术”，试图通过极致的运营效率来穿越周期。
“战略是让你在不确定的未来中，找到确定的自己。”
道术之别：趋势预判与战术应对
（一）汾酒：以“思想”定义未来，做趋势的引领者
汾酒全球经销商大会在太原召开
汾酒在全球经销商大会上展现出的是一种“哲学层面的思考”。袁清茂董事长提出的“1234”战略体系，其核心在于“与消费者共创未来”。这不仅仅是口号，更是对消费趋势的深刻洞察。
趋势判断：汾酒敏锐地捕捉到了从“悦人”到“悦己”的消费形态转变。袁清茂强调要“重新认识消费者、重新认识市场、重新认识自己”，这种自我革命的勇气，体现了一种高屋建瓴的战略定力。
品牌布局：汾酒的布局极具纵深感。一方面，通过“青花汾酒25·花神令”将中国传统的“花神”文化与诗意时间哲学融入产品，实现了“文化+产品”的深度融合；另一方面，确立了全国化2.0、年轻化、国际化的清晰路径。
战略定力：向外远眺。汾酒在做对的事（Do the right thing），它在定义未来的消费场景。汾酒坚持“不折腾、不冒进”的长期主义，其“十四五”收官与“十五五”开局的衔接，显示出一种穿越周期的从容。
（二）五粮液：以“执行”穿越周期，做当下“最正确的事”
五粮液第29届12·18共识共建共享大会举行 罗友莉 摄
反观五粮液，2025年的会议主题由“共商”变为“共识”，这反映了厂商关系从“商业博弈”向“情感捆绑”的转变。
战术应对： 面对库存高企、动销乏力的现实，五粮液定调2026年为“营销守正创新年”。曾从钦董事长坦言2025年“极不平凡、极不容易”，五粮液的策略非常务实——“一核心三强化双目标”。五粮液更多是在解决“眼前之困”。
产品战术：五粮液推出了“一核两擎两驱一新”的产品体系，试图通过1618和39度五粮液这两个百亿级大单品来分担第八代普五的压力。
渠道管控： 五粮液的手段非常“硬核”且具体：终止与违规经销商合作、实施末位淘汰制、加大渠道补贴；从“事业部制”转型为“公司制”，划分三大片区；实施末位淘汰，高管薪酬与市场绩效强挂钩。这是一种典型的“向内求索”，通过强化内部管理来应对外部市场的不确定性。。
战略定力： 向内求索。五粮液在把事情做对（Do things right），它在解决眼前的市场问题。
为了更直观地对比两者的差异，我们可以从以下几个维度进行拆解：
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维度 |
汾酒 |
五粮液 |
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核心主题 |
共识（思想同频，共创未来） |
执行（共识共建，营销落地） |
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未来观 |
趋势定义者：提出“悦己消费”、“活态文化”，定义未来5年方向。 |
现实应对者：聚焦2026春节动销，强调“量价平衡”与“渠道利润”。 |
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产品策略 |
文化赋能：青花汾酒+，主打文化美学与精神共鸣。 |
矩阵突围：1618宴席攻坚，低度酒抢占年轻市场。 |
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管理手段 |
价值共鸣：强调“八个面向”、“八大纲领”，构建生态。 |
铁腕治理：事业部改公司制，末位淘汰，高管薪酬与市场挂钩。 |
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战略气质 |
向外远眺：做对的事（Do the right thing）。 |
向内求索：把事情做对（Do things right）。 |
汾酒与五粮液品牌布局的深层逻辑对比
财务视角：失速的“大象”与奔跑的“骏马”
为了更客观地评价两者的战略成效，我们必须回到冰冷的财务数据。五粮液是失速的大象，而汾酒则成为奔跑的骏马。不得不说：2025年，是五粮液与汾酒的“转折点”。
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指标 |
五粮液 (000858) |
山西汾酒 (600809) |
深层解读 |
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营收 (前三季度) |
609.45 亿元 |
329.24 亿元 |
五粮液总量优势仍在，但增长乏力。 |
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营收增速 |
-10.26% |
+5.00% |
五粮液自2015年以来首次负增长； 汾酒逆势上扬。 |
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Q3单季营收 |
81.74 亿元 |
89.60 亿元 |
历史性反超：汾酒单季营收首次 超越五粮液。 |
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库存/负债 |
合同负债大幅下降 |
存货周转相对健康 |
五粮液正在经历痛苦的“去库存”出清期。 |
2家酒企核心数据对比：冰火两重天
深度解析：汾酒的财务数据证明了其“全价格带、全渠道”布局的有效性，它成功抓住了大众消费崛起的红利。
而五粮液的下滑，则暴露了“大单品依赖症”在周期面前的脆弱。这也解释了为何五粮液今年如此“焦虑”于渠道整顿和价格管控——如果不进行这种“刮骨疗毒”式的调整，未来的风险将更加不可控。
五粮液的“战术”拆解：在硬仗中重塑护城河
虽然在战略势能上略显被动，但五粮液在战术执行层面的“肌肉记忆”依然强大，其改革力度之大，堪称近年来罕见。
1. 产品战术：从“单核”到“多极”
五粮液深知不能只靠“普五”打天下。在2026年的规划中，五粮液提出了“一核两擎两驱一新”的体系，并设立了专门的1618专班和低度酒专班。
1618五粮液： 被定位为千元价位段第一宴席品牌，目标是打造成都、重庆等10-20个根据地市场，试图复制普五的成功路径。
39度五粮液： 攻坚700元价位段，扫码率已从50%提升至60%，显示出数字化运营的成效。
年轻化：29°“一见倾心”上市两月销售额破亿，五粮液正在尝试用新的语言与年轻人对话。
2. 渠道变革：从“松散”到“铁板”
优商行动：2025年，五粮液新增474家“三店一家”，但也终止了与55家违规商家的合作。这种“奖优罚劣”的机制，正在重塑渠道的战斗力。
名酒进名企： 这是一个极具五粮液特色的战术。通过与华为、宁德时代等头部企业建立直销，2025年团购收入达到45亿元，这为大企业客户资源的变现提供了新思路。
深度思考与建议：战术的勤奋能否弥补战略的短板？
作为行业观察者，我们既要看到五粮液“战术家”的务实，也要为这位“老大哥”捏一把汗。
1. 批评：战术勤奋下的“战略迷茫”
五粮液目前的策略大多是“应对式”的——应对库存、应对价格倒挂、应对竞品攻势。都是战术动作，五粮液似乎缺乏对“未来消费趋势”这一战略命题的清晰定义。
问题：当汾酒在谈“悦己”、谈“文化共鸣”时，五粮液更多是在谈“扫码率”、谈“终端陈列”。这种“技术流”的打法虽然能稳住基本盘，但难以激发市场的想象力。
建议： 五粮液需要跳出“救火队长”的角色，重新定义“新时代的浓香价值”。除了“和美”文化，五粮液还需要一个更具穿透力的“高势能品牌的叙事逻辑”。
2. 表扬：壮士断腕的“改革勇气”
不得不承认，五粮液管理层在2025年的执行力是惊人的。敢于让高管薪酬与市场挂钩，敢于清理违规大商，敢于承认业绩下滑并主动调整，这种“实事求是”的态度是企业复兴的基石。
未来猜想：谁将主导下一个黄金十年？
基于上述分析，我们对两家企业的未来走向进行猜想。
1.汾酒的“第二曲线”正在形成
汾酒正在跳出传统白酒“拼渠道、拼价格”的红海。通过“年轻化1.0”和“国际化1.0”，以及针对35岁以下群体的精准营销（如汾享青春系列），汾酒正在培育未来的主力消费群。
——数据显示，35岁以下消费者在清香型白酒消费中的占比已从2018年的28%提升至2024年的45%。这证明汾酒的“悦己”战略踩在了时代的鼓点上。
2.五粮液的“护城河”面临考验
五粮液拥有强大的品牌护城河和现金流优势，但其面临的挑战在于“大单品依赖症”的突围。
——虽然五粮液试图打造1618和低度酒为百亿单品，但目前第八代普五仍贡献了绝大部分营收。在行业调整期，五粮液通过“铁腕”手段稳住了渠道，但这种 “强管控”模式在消费理性回归的背景下，能否持续激发终端的活力，是一个巨大的问号。
目前来看，汾酒正在走上坡路，它的挑战在于如何管理好膨胀的野心，避免盲目扩张带来的内耗；五粮液正在走下坡路的拐点，它的机会在于“触底反弹”。一旦渠道库存清理完毕，价格体系修复，其强大的品牌势能将瞬间释放。
管理大师迈克尔·波特所言：“战略的本质是选择不做什么。”
汾酒选择了“做思想”，它在定义未来的消费场景，试图通过文化共鸣和价值共创来锁定消费者。这是一种基于对未来产业结构和社会治理深刻理解的“大战略”。
五粮液目前更多是在“做应对”，它在解决库存、价格倒挂和渠道利润等现实痛点。虽然其“一商一策”和强硬的执行手段在短期内能起到“止血”作用，但从长远看，如果缺乏对“未来趋势”的清晰定义和表达，可能会在品牌势能上与汾酒拉开差距。
在2025年的这个冬天，汾酒像一个充满智慧的“布道者”，为企业指明了方向；而五粮液则像一个务实的“实干家”，在做当下最正确的事。两者皆有可取之处，但若论对未来的掌控力，汾酒显然在战略维度上略高一筹。五粮液亟需从“战术勤奋”中抬起头来，给出一份关于“未来谁喝五粮液、为什么喝”的更富哲思的答案。
美酒私享家认为：对于五粮液而言，当下的“战术胜利”只是生存的前提，唯有在未来趋势的判断上（如年轻化、低度化、国际化）打出真正的“战略胜仗”，才能重回增长的快车道。毕竟，只靠防守赢不了战争，只有进攻才能赢得未来。
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