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最近一段时间，看到很多企业都在招聘人力资源的岗位，在这其中，薪酬绩效类岗位的需求是越来越多，当然，在这大部分的岗位中，又有很多招聘主要是面向绩效的，其中要求有很多，但都是要求变得比较高，特别是对于懂业务和懂经营的高度，但到底要达到什么样的层次，才算是懂业务和懂经营呢？当然，还有最重要的，那就是懂人性。下面，笔者就根据自己的一些经验，整理一些自己的理解，供参考。

懂业务和懂经营其实看起来是两个词语，但并不矛盾，是前后阶段的关系，一般来说，是先有懂业务，才有懂经营，但是为了便于理解，对这两个词语进行分开来进行阐述。

（一）懂业务

懂业务是分层次的，或者从另外一个角度来说，是一个逐步演进的过程，具体演变路径就是，从自己手里掌握的信息和接触的人开始，在做事中逐步建立起对于业务的整体轮廓，一开始是模糊的，然后逐步清晰，直到有了自己的理解和框架，那么从这个时候起，HR便开始有了对于业务的感知，也就是开始变得懂业务，这个就是第一阶段，从了解业务开始。

到了第二阶段，开始懂得与人这个资源本身进行结合，这个时候就不能停留在具体做事的层面，而是思考如何从组织的维度和流程的维度思考问题，特别是对于人力这个非物质资源，HR是主要的经营群体，那么业务部门，自然也需要把这个资源进行盘活，主要靠设计相应的规则，激励着作战团队向前冲，但是比制定标准更重要的是发现问题。

这也是为什么HRBP要懂业务、懂组织——因为他们离业务最近，最能发现潜在问题。这里的问题不一定是坏事，也可能是组织发展到某个阶段需要调整的信号。比如：团队超过100人时，就要考虑建立职级体系业务进入平稳期，就该做人才盘点（标准）了新业务线成立，需要制定独立的绩效标准新晋管理者增多时，要在考核中加入管理指标；

有业务敏感度、组织敏感度才能及时发现问题或风险，进而制定标准进行干预。

企业的业务部门目前来看，主要是四大部门，分别是销售体系、研发体系、供应链体系和生产体系，每个体系其实都有自身的业务逻辑在的，只要弄明白他们的业务逻辑，也就真正懂了业务。最直接的就是，各个体系的业务流程

那么第三个层次，其实就是能够从整体维度来进行思考，也就是懂经营。

（二）懂经营

懂经营可以分为两个层次，第一个层次是先把账算明白，第二个层次是不断的根据投入产出比来复盘ROI，这里面的具体展开逻辑是，通过明确把账算明白，知道公司产品和服务里面，多少是人力成本，多少是物质成本，然后对应的毛利和净利分别是多少，有一个大概的估算；等到账本算明白了，那么基于多年的数据或者多项产品的数据，就可以复盘哪些产品需要进行追加投入，哪些产品要暂停投入甚至是退出市场等，确保公司的财务指标和核心竞争力等最大化。

核心观点：懂经营的核心—以算账能力和ROI思维驱动业务增长

“懂经营”的本质是能够通过精细化管理和资源优化配置，实现企业效益最大化。其核心在于两点：一是具备”算明白账”的能力，即对成本、收入、利润等财务指标进行精准核算与动态追踪；二是具备ROI（投资回报率）思维，能够从投入产出比的角度衡量各业务环节的价值贡献。接下来从销售、研发、供应链、生产四大体系分别展开说明。

1、销售体系：从粗放扩张到精准营销

算账维度：需建立”渠道成本穿透模型”，将销售人员薪资、物流费用、促销补贴等成本细化到每个SKU、每个客户。例如对于某快消企业发现，某区域渠道毛利率为25%，但扣除仓储折损、账期资金成本后，实际净利率仅3%，倒逼渠道结构调整。

ROI维度：建立”营销投入产出仪表盘”，实时监测各渠道ROI。某电商企业通过追踪发现，信息流广告点击成本从5元升至12元，但转化率从1.2%降至0.6%，及时将预算转向ROI更高的直播带货渠道。重点考核”人效比”（人均销售额/人力成本）和”费销比”（市场费用/销售收入），将资源向高产出团队倾斜。

2、研发体系：从技术导向到商业闭环

算账维度：实施”研发项目全周期成本核算”，将人力成本、试产费用、模具投入等分摊到具体项目。某硬件企业通过核算发现，某产品研发投入800万元，生命周期总利润仅600万元，及时终止类似项目。建立”研发费用蓄水池”机制，对预研项目实行阶段性投入评估。

ROI维度：采用”创新回报指数”评估体系，计算公式为：（产品生命周期总利润×成功率）/研发投入。某软件公司发现，定制化项目成功率仅30%，但标准化产品成功率可达75%，战略重心转向产品化开发。推行MVP（最小可行性产品）模式，将试错成本降低60%。

3、供应链体系：从成本中心到利润引擎

算账维度：构建”供应链总成本模型”，涵盖采购成本、库存资金占用、物流费用、质量损失等维度。某制造企业通过分析发现，某物料采购单价低5%，但交货周期长导致库存增加200万，综合成本反而上升。

ROI维度：建立”库存周转回报率”指标，计算公式为：（销售毛利×周转次数）/平均库存价值。某零售企业将周转率从4次提升至6次，同等库存规模下释放2000万现金流。推行供应商分级管理，对战略供应商实施”联合库存计划”，将缺货损失降低40%。

4、生产体系：从规模效应到精益制造

算账维度：建立”工序成本地图”，将能耗、折旧、人工等成本分解到每个生产环节。某汽车零部件企业通过作业成本法（ABC）分析发现，某产品机加工成本占比达45%，通过工艺优化降低至32%。

ROI维度：计算”设备投资回报期”，某电子厂引入自动化设备投入500万，通过节省12名工人（年成本144万）和质量损失降低（年80万），投资回收期缩短至2.3年。推行”动态OEE（设备综合效率）管理”，将设备利用率从65%提升至82%，相当于新增3000小时/年的有效产能。

小结： 经营能力的终极体现：系统性价值创造

真正懂经营的管理者，能在四个体系间建立价值传导机制：销售数据指导研发方向，生产数据优化供应链计划，研发创新提升产品溢价，供应链效率释放生产动能。通过构建”成本-利润-现金流”的三角平衡模型，在算账中找改善空间，在ROI分析中做战略取舍，最终实现企业价值的螺旋式上升。这种能力，正是数字化时代企业经营者的核心竞争优势。

（三）懂人性

做HR，最怕不懂人性——那些踩过的坑和高手的高招，对于HR懂人性这个话题，见过做得很失败的，也见过做的很优秀的，接下来从两个方面来展开进行说明：

干过HR的都明白，这活儿看着是管人，实际上天天在和人性打交道。有人把HR当“考勤管理员”，有人觉得就是“办离职的”，其实真正做得好的HR，都是能把冷冰冰的制度捂热了，再放进人心里的高手。说几个实在话：

1、HR踩坑实录：不懂人性有多要命

1） 把员工当机器：制度越严，人心越凉  

见过最离谱的公司，上厕所要填申请单，午休超时1分钟扣半天工资。有个老员工胃疼提前半小时下班去医院，第二天被通报批评。结果三个月内整个部门走了六个人，HR还纳闷：“我们制度明明很规范啊？” 

背后原因：制度是死的，人是活的。员工感受到的不是“规范”，而是“不被当人看”。

2）拿尺子量所有人：KPI一刀切，切走好苗子 

销售部的小王连续半年业绩前三，但因为“迟到三次”被取消晋升资格；技术部老张带新人熬了三个月攻克项目，却因“年度培训课时不够”扣奖金。HR拿着考核表一脸无辜：“公司规定就是这样。” 

背后原因：优秀员工往往有棱角，用统一标准卡人，卡掉的可能是最有价值的人。

3）只会谈钱不谈情：离职面谈成“讨价还价” 

员工提离职，HR开口就是“给你加20%工资留下行不行”，闭口就是“不签竞业协议扣你最后一个月的钱”。结果员工出门就在朋友圈吐槽：“公司眼里我就是一个标价的商品。” 

背后原因：钱能暂时留住人，但留不住心。员工要离职，80%的原因根本不是钱。

4）当传声筒不接地气：政策落地变“高空抛物” 

公司突然宣布全员降薪10%，HR照着通知群发邮件：“根据董事会决议，即日起执行…”员工炸锅了，HR还委屈：“我就是个执行者啊。” 

背后原因：员工不需要复读机式的HR，需要的是能帮他们消化政策、争取缓冲的人。

2、高手HR的破局之道：把人性摸透了

1.）会听“话外音”：员工说“工资低”，可能是在说“不公平” 

销售冠军小李提加薪，菜鸟HR直接报给领导，高手HR会多问一句：“听说你这季度带了三个新人？客户资源是不是分出去不少？” 结果发现小李真正在意的是徒弟抢单却没分业绩。最后调整分配机制，小李工资没涨，反而更卖力了。 

秘诀：员工抱怨的往往是表象，痛点藏在没说出口的地方。

2）敢做“弹性阀”：制度是钢筋，人情是水泥 

公司规定转正要满6个月，但实习生小刘两个月就独立扛起项目。高手HR会特批提前转正，但加上“师傅带教奖励金”，既让新人感受到重视，又让老员工觉得公平。 

秘诀：好HR不是制度的奴隶，而是让制度为人服务的“翻译官”。

3）看人看“生长纹”：员工就像树，得看年轮 

客服部的小陈连续三年绩效平平，高手HR没急着劝退，反而发现她每次客户投诉都能整理出改进文档。后来调岗做培训，半年就成了金牌内训师。 

秘诀：平庸员工放对位置可能是宝藏，好HR得会“鉴宝”。

4）先做“自己人”，再当“公司人” 

公司要裁员，菜鸟HR躲在会议室里发通知，高手HR会提前一个月私下提醒：“行业形势不好，有空更新下简历。” 被裁的员工骂公司，但私下跟HR说：“谢谢你给我留了准备的时间。” 

秘诀：员工知道HR代表公司，但更希望HR能“像个人一样说话”。

小结：懂人性的HR，到底在懂什么

不是学心理学名词，而是明白三个理儿： 

1. 人需要被看见：优秀员工宁愿少拿钱，也要领导在会上提一句他的贡献 

2. 人渴望被尊重：保洁阿姨收到生日贺卡比多发200块更感动 

3.人追求被理解：孕妇申请在家办公，批不批制度说了算，但说句“当妈妈不容易”就能暖人心

那些做得好的HR，往往是在发工资条、签合同时，能多问一句“最近孩子上学还顺利吗”，在宣导政策时，能多说一句“我知道大家不容易”。说白了，干HR到最后，比的是谁能把“管人”的活儿，干出“懂人”的味儿。

HR只有保持躬身入局的姿态，才能够让HR部门从”后勤部门”转变为战略会议上不可或缺的”人才参谋部”。认知升级没有终点，当我们用读书构建思维框架，用交流打破信息茧房，用实践验证方法论时，就能在组织发展的浪潮中，成为那个踏浪前行的掌舵者。

无论做什么，我们最终进步的路径都是一个，分别是三个差距：信息差、认知差和执行力差，我们自己生长的人，发生质变的本质就在于认知差，你积累了足够多的认知，才能够看待问题和思考问题的时候升级维度，思考的更加系统和全面；

但前提是，你得有足够的信息，才能够不断的升级自己的认知，那么在这其中最为重要的，就是自己多去读书和思考、多去对外交流，获取到更多有价值的信息，来确认和修正自己的认知，最后再通过正确的认知来指导执行，从而最终获得正确的结果。

想明白了这个问题，其实就感觉被打通了任督二脉一样，也越来越明白，单独靠自己是成不了事的，或者更准确的说，是无法成就大事，还是要依靠更多人，团结更多力量，才能够成就更多大事。