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1998年，联想的发展遇到了很大瓶颈，尽管发展速度超过了国内其它竞争对手，但与国际知名的PC厂商相比，在资金运转率、库存周转率、生产周期等关键运营指标上全面落后。与此同时，中国刚刚加入WTO，企业即将面临更加激烈的全球竞争，提升内部管理效率和信息化水平迫在眉睫。于是，时任联想总裁柳传志决定实施ERP系统，用ERP蕴含的最佳实践活动改造联想。

在SAP R/3的启动会上，柳传志说了一句非常著名的话：“上ERP有可能早死，不上ERP只能是等死。”此后，在德勤公司的帮助下，联想清理、规范和优化了77个业务流程，实现了业务的规范化和集成化，极大地提升了集团的效益，大大提升了运营效率和核心竞争力。这套系统为联想后来收购IBM的PC业务并实现高效整合奠定了坚实基础。然而，柳传志当年的那句话，却以讹传讹，后来变成了“上ERP是找死，不上ERP是等死。”真让人哭笑不得。

其实，早在1981年，沈阳第一机床厂就敢为人先，从德国工程师协会引进了中国第一套MRPⅡ软件。至此，ERP在中国开始落地，迄今已经44年了。四十多年来，国内企业无论是采用SAP、Oracle等国际大牌，还是采用用友、金蝶、浪潮等国内知名厂商的产品，都经历了从技术引进到管理思想融合，再到本土化创新的过程。通过实施ERP系统，极大地提升了国内企业的管理能力，也助力国内企业逐渐走向国际化。

尽管ERP在国内得到了广泛实施，但实事求是地说，实施效果参差不齐，不尽如人意。有统计，80%的企业实施后都未达到预期效果。究其原因，老兵以为，ERP是一个高度集成、逻辑严密、数据驱动的系统，它强制要求企业用统一的规则和流程来运作，当企业原有的、习惯性的、甚至隐藏的管理问题与这套严谨的系统发生碰撞时，冲突就会爆发，系统也就用不好。所以，有人笑称：“ERP是企业管理的照妖镜”，能照出企业日常管理中的很多问题。

之所以说ERP是“照妖镜”，是因为ERP能照出企业管理中的五个方面的问题。

第一，照出“流程混乱”和“职责不清”。

很多企业貌似都建立了相对规范的流程，但其实在日常管理中总是通过“例外”来规避流程，特别是高层管理者最喜欢不按常理出牌，喜欢打破流程，习惯于“人治”，就像《长安的荔枝》中右相所说的：“流程那种东西，是弱者才要遵循的规矩。”借以规避自己的责任，拿捏下属。很多企业在日常管理中，比如一个一个采购申请，可能需要找N个领导口头同意，没有固定审批路径。出了问题，互相推诿扯皮，推卸责任。

而在ERP系统中，通过上线前的“业务流程再造”，将企业的核心流程，比如采购到付款、订单到现金等端到端的流程，固化到系统中。每个环节谁操作、谁审批、权限多大，都定义得很清楚。如果有人不按流程走，系统就会“卡住”，工作就无法推进。这就把模糊的、人为的流程，变成了清晰的、系统化的流程，任务就会清晰，责任就会明确，就能将很多事情置于阳光之下，杜绝很多暗箱操作。

第二，照出“数据孤岛”和“信息失真”。

很多企业在日常管理中，喜欢用EXCEL表格、“烟囱式”的小系统来管理数据，而且往往是销售、库管、财务各建各的表，各管各的帐，系统之间数据不打通，对不上是常事，很多时候，销售说货发了，仓库说货物还没出库，财务说发票都开了。总而言之，铁路警察各管一段，各说各的话，各管各的事，流程被割裂，数据成孤岛，信息失真，高层想要以此来做决策，难上加难。

而在ERP系统实施之后，各种数据就会要求从源头一次性录入，全流程共享。一旦数据被录入系统，所有与此相关的部门都会看到。如果一个数据出错，整个链条都会出问题，这就迫使链条上所有相关的部门和人员必须保证自己所录入数据的准确性、及时性和唯一性，否则系统根本无法顺畅运行。数据不准的问题，在ERP面前会立刻被放大成流程瘫痪，造成生产停滞，销售数据失真，回款不及时。这个时候，就会有高层站出来，解决问题。时间久了，ERP系统中的数据自然就好很多了。

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第三，照出“管理黑洞”和“成本失控”。

在离散型制造企业中，经常会出现这个问题：一方面，库存积压严重；另一方面，生产部门还经常喊缺料，无法按时齐套。很多企业，成本核算极为粗放，只能大概粗略地算出总成本，而无法准确地计算出单个产品的真实成本。经常是资金占用高，“两金”居高不下，却不知道问题出在那个环节，管理粗放，成本失控。

而在ERP系统中，能通过系统自带的端到端的流程集成，将采购、入库、出库、零件加工、半成品装配、成品装配、成品入库出库、开具发票、回款等业务融合在一起，能够实现精准的库存管理、物料需求计划和成本核算，精准地追踪到每一笔物料的来龙去脉，计算出每个产品准确的料、工、费。高层管理者在ERP中能实时看见看到库存周转率、资金占用情况、产品成本构成等。那些原本被淹没在部门墙之下的隐性库存、不合理损耗等“管理黑洞”，在ERP的报表下一览无余，给高层管理者提供改善的方向和空间。

第四，照出“部门墙”和“协同不力”。

“部门墙”在任何一家企业都存在，只不过是墙厚墙薄的问题。部门之间各自为政，沟通成本高，互相抱怨。出了问题，互相扯皮推诿，销售抱怨生产交付慢，生产抱怨采购不及时，采购抱怨财务付款慢。到最后，谁也没有问题，但企业的经济效益就是很差，高层也无能为力。

而在ERP系统中，它把整个企业的经营管理看作一个整体，把流程变成一个个“流水线”。在BOM齐备的情况下，销售下单，生产计划、采购计划、资金计划会自动触发。任何一个环节掉链子，都会直接影响上下游部门，并且在系统中留下记录。这使得部门之间的协同从“软要求”变成了“硬约束”，推卸责任变得困难，因为系统日志清楚地记录了问题卡在谁那里，是谁在不作为。久而久之，就会把大家捆在一辆战车上，都为企业的经营效益去努力。

第五，照出“人员素质和执行力”问题。

很多企业尤其是离散性制造企业的员工，大都习惯于松散管理，习惯于“生产队”式的管理，各人守一摊业务，相互之间不沟通或很少沟通，把自己所管的业务看成“自留地”，不让别人插手，抵触标准化和透明化。很多中高层领导缺乏用数据决策的能力，习惯于“拍脑袋”指挥，习惯于用自由裁量权拿捏下属，还美其名曰“中国式管理”。这种随意散漫式的管理，说到底是人员的素质问题和能力问题。

而在ERP系统中，要求员工有严格的执行力，按时、按质录入数据，严格按照流程操作。否则的话，流程会停滞，业务会停滞。与此同时，ERP提供了大量的报表，如果管理者看不懂系统提供的报表，或者依然凭感觉做决策，那么ERP的价值就无法发挥。实施ERP的过程，本身就是一次对全体员工职业素养和公司执行力的全面检验。久而久之，员工就会心往一处想，劲儿往一处使，人员素质和执行力就会慢慢提高。

所以说，ERP系统，不是简单的一套软件，它更像是一个“体检仪”，帮你全面诊断出企业管理的所有“病症”；也像一个“健身私教”，强制你按照科学的方法和标准化流程来“锻炼身体”，强身健体。很多企业ERP项目实施失败，根本原因不在于软件本身，而在于企业没有勇气或能力去面对和解决这面“照妖镜”所暴露出来的深层管理问题。他们希望ERP能适应自己混乱的现状，结果只能是“穿新鞋走老路”，最后宣告失败。

因此，说ERP是“照妖镜”，恰恰说明了它不仅仅是一个IT工具，更是一场深刻的管理变革。它迫使企业从粗放式管理走向精细化、标准化和数字化管理。而这本身，就是一场革命。