本文为老猫原创专栏「苹果 Mac 发展史」的支线篇，主讲乔布斯1985年-1997年间所做的事情，同时盘点了这12年 NeXT.inc 的技术积累，以及乔布斯回归苹果时上位 CEO 的细节操作，总结了回归后为苹果带来的重大改变。
由于本章老猫消耗了大量时间去夯实历史细节，以确保大家看到的都是实实在在的内容，更新得较晚，请粉丝们见谅。
（本文2万字，细读约 45 分钟）
本专栏合集传送门：
《苹果Mac发展史：老猫10+万字全面解析苹果历代Mac产品线特点》
截止本章，本专栏已达 14万字。
分歧：触动资源分配
1985年，乔布斯与“糖水CEO”斯卡利的矛盾源于 Lisa 和 Apple III 两款旗舰机型的失败，这两款机型乔布斯给予厚望，并倾注了公司大量的研发资金。
（拓展阅读：苹果Mac发展史（2）：“Lisa”、“Macintosh I”、“LC”产品线）
然而其极为糟糕的市场表现，让关注成本和盈利能力的斯卡利尤为担忧公司的财务状况。1985年，乔布斯试图将原本用于 Apple II 系列的营销预算转移到 Macintosh 产品线，希望能推动 Macintosh 机型的销量（彼时 Macintosh 512k 取得了不错的成绩，让乔布斯信心大增）。
这个举措无疑触动了斯卡利的敏感神经。
他认为这种拆东墙补西墙的做法极有可能导致两款产品的市场表现都不尽如人意，事倍功半。
于是斯卡利向苹果董事会施压，控诉乔布斯是在铤而走险，并列举了一系列乔布斯的负面问题可能最终会威胁到公司所有人的命运，并表明了“若乔布斯留任，我将辞职！”的态度。
最终董事会选择了斯卡利。
严格讲，除了董事会认为斯卡利关注成本和营销的策略更有可能给公司带来利润的客观原因之外，乔布斯个人在董事会仅占有15%股权，势单力薄，且他较为暴躁，挑剔的管理风格也颇为不受人待见，他本人与其他高管较差的人际关系也酝酿了投票时他落于下风的状况。
1985年4月，董事会先撤销了乔布斯的经营管理权，仅保留了董事长的虚职，期间他有过抗争，但收效甚微，最终9月17日愤然离职。
乔布斯离开苹果时，“几乎”卖掉了所有的苹果股票，为什么是“几乎”，因为他还留了一股，仅凭这一股，他就有权利看到苹果历年的经营财报信息。这步棋非关键，即便离开了苹果，也能够对苹果的经营状况了如指掌，这为他12年后重返苹果奠定了情报基础。
另起炉灶：NeXT
离开苹果时，与乔布斯随行的还有5位员工，分别是：
乔安娜·霍夫曼（原 Macintosh 营销主管）
巴德·特里布尔（软件开发主管，Mac OS 图形界面就是他做的）
乔治·克劳（原 Macintosh 工程师，前惠普员工）
理查德·佩奇（硬件工程师，Macintosh 主板设计者）
苏珊·巴恩斯（原 Macintosh 财务总监）
一行人在离开苹果之后立即创办了“NeXT Computer”公司。
1985年底，最初规划是为教育领域的客户提供标准化工作站产品，经过他们密集地调研，明确了产品的核心诉求有两点：
1.能够运行高校的实验室模拟项目
2.以足够实惠的价格提供给学生
在此期间，一位非常重要的教育界计算机研究员加入了 NeXT，奠定了未来 Mac OS、iOS 等操作系统的底层基础，他也是乔布斯的老朋友：阿维·特瓦尼安。
他可以被称之为“Mac OS 之父”，特瓦尼安进入 NeXT 后，担任软件工程副总裁。他将他在卡内基梅隆大学时与著名的 理查德·法里斯·拉希德 教授一起研究的学术成果 Mach 微内核，与 BSD（加州大学伯克利分校的师生修改的Unix系统副本）结合开发，诞生了 NeXTSTEP 操作系统。
而 NeXTSTEP 操作系统的问世，是5个壮举的开始。
壮举1：工业级稳定性的 NeXTSTEP 操作系统
相对于市场，这款操作系统相对冷门，但在生产力领域，这款操作系统极为稳定的表现深得各类计算机科学家、研究者的喜爱。
本系统基于 Mach/BSD 内核构建而来，其最大的特点有3个：
1.抢占式多任务，相较于旧的 Mac OS 协作式多任务模式，死机率大大降低，无需程序主动释放资源。
2.进程隔离，程序崩溃不会波及系统，程序无响应时，隔离部分清空，重开应用即可，而旧的 Mac OS 会和程序一起崩。
3.多核并行，原生支持多个 CPU 并行计算，计算效率极大提升。
除了以上关键特性，第三方开发者还开发了 Electronic AppWrapper 应用托管，简而言之，开发者可以在 NeXTSTEP 平台上开发自己的软件，并提交 AppWrapper 托管，被托管的开发成果将被加密，并赋予其 DRM 数字版权，其他用户可以通过托管平台购买，下载并使用这些开发者提供的成果。
这是 AppStore 的雏形。
NeXTSTEP 吸引了相当一批技术高超的用户使用，比如：
·蒂姆·伯纳斯·李（世界上第一个网络浏览器的开发者）
通过HTTP协议构建 internet 让更多人共享和浏览文档、网页、文件等内容。
·id Software（著名游戏《德军总部3D》开发商）
壮举2：Swift 前身 Objective-C
Objective-C 是一种高级通用面向对象编程语言，其诞生于1980年，由计算机科学家 布拉德·考克斯 发明，与其合伙人 汤姆·拉夫 成立了公司 PPI（Productivity Products International），对 Objective-C 进行了小心翼翼的推广。
简而言之，考克斯认为，编程不应该是开发者去逐行写每一个功能的代码，而是用一种代码调用已经提前包装好的各类“功能组件（Kit）”代码集合，通过搭积木式组合实现应用程序的功能，能够极大地提高开发效率。
这是一种最早的模块化开发思路，这种调用模块组合的方法用专业的词汇来描述就是“面向对象”。
1988年，乔布斯从 PPI（已改名StepStone）手中获得了 Objective-C 的授权，将其融入了 GCC 编辑器当中，开发出了 NeXTSTEP 操作系统的图形用户界面，并预置了丰富的功能组件 Kit 库。
此刻的 NeXT，系统平台有了，语言有了，库有了，那么基于平台，用语言调用库的开发工具 NeXT interface Builder，也就此诞生了，这是一个对未来产生深远影响的历史性时刻。
壮举3：Xcode 前身 NeXT interface Builder
相信你对苹果的开发工具 Xcode 并不陌生，其前身就是 NeXT interface Builder，其最大的特色就是允许开发者通过鼠标拖动UI界面元素，实现软件的快速开发。
本工具向开发者提供了丰富的预制组件，比如文本框、选择器、按键、表格、小菜单、滑动组件等等，软件设计师在 NeXT interface Builder 上提前完成软件的UX交互设计之后，能够快速生成一个后缀为 .nib 的文件直接递交给开发人员进行后续的工作，让软件开发过程实现高效的“一站式”解决，即便是当下我们主流的开发流程，也遵照着 交互UX-视觉UI-代码编写 的流程进行，虽然工具不一定是 Xcode，但思想一致。
乔布斯回归苹果后，其也被植入到了全新的 Mac OS X 系统中，作为 Project Builder 的改进版本（也就是Xcode）中的套件发展至今，今天，本套件能提供 Mac、iPhone、iPad、iWatch 等平台任何一种应用程序开发所需的一切功能，极为强大，YYDS。
壮举4：预置工具箱 AppKit
NeXTSTEP 预集成了构建应用程序的大量功能模块，被收录在 NeXT 的 AppKit 框架中，乔布斯回归苹果之后，AppKit 被集成到 Mac OS X 中，并改名为“Cocoa”，成为早期的 Xcode 开发组件库，开发者们可以通过面向对象的开发方式，直接调用各类丰富的 Kit 组件完成 Mac 应用程序开发。
在 iPhone 问世之后，苹果基于已有的 Cocoa 组件拓展开发了大量支持触屏操作的程序组件，发展出针对 iPhone 触屏的 iOS 组件库“Cocoa Touch”，开发者在 iOS 诞生初期就能够使用海量现成的组件直接“拼接”出 App，不需要从0-1从头开始。
相信你有所耳闻，初代 iPhone 2007年问世时仅有15个应用程序，2008年7月10日 AppStore 商店上线时，初始应用仅500个。
然而，才仅仅半年，应用程序数量暴增至1.5万款。首周下载量仅1000万次，但年末时已达到5亿次。
因第三方开发者能够直接使用 iOS 的“Cocoa Touch”组件直接进行面向对象的程序开发，且这些现成的 Kit 组件均对 iOS 触屏具有天然的高度适配性，不论是开发效率，测试效率，还是封装、提交、上架，从 Xcode 到 AppStore 的全流程，苹果都做到了“一条龙”服务。
苹果能在应用生态方面快速击败对手，所向披靡，NeXT AppKit 起到了打江山的作用，可以说，如果没有这种面向对象的模块化开发方法在早期被乔布斯重视，并倾尽全力将应用的 设计-开发-上架-销售 的全流程打通，iOS 很难有今天的建树。因为任何一款新的操作系统上线，首战便是应用生态，需抢在竞争对手之前积累丰富的应用量，并在应用质量和杀手级应用方面提前构建护城河，谁开发效率高，谁就能占尽先机。
壮举5：WebObjects 动态开发工具
在那个年代，多数网页都是静态页面，内容固定不变，可实时交互的动态网页开发复杂，成本高。而 WebObjects 通过将各类 Web 组件 Kit，与服务器数据库各类功能 Kit，用面向对象的思路，实现了超高效率开发可交互式动态网页。
这对于B端需要大量使用浏览器作为窗口进行控制的云端类服务软件来说，是一剂强心剂，极大地减少了这类管理软件的开发成本。
结合 OPENSTEP 跨平台的开发特性，开发者能够实现在不同硬件平台上使用 OPENSTEP 环境快速开发基于 WebObjects 的动态 Web 应用，这套组合几乎是企业应用开发过程遇到的各类困难、痛点的最佳解决方案，在当时业内无出其右。
这款产品又一次吸引了大量的尖端客户，比如：
·通用电气
·摩托罗拉
·迪士尼
·戴尔计算机
·BBC新闻
·梦工厂影业
·德意志银行
·福特汽车
·日产汽车
等实力雄厚的一众客户，产生了极其深远的影响，乃至后来的苹果 AppStore、iTunes 等在线商店服务，在相当长一段时间都在使用其作为底层框架承载商业服务。最终被并入 Mac OS X 中，供开发者使用。
乔布斯的豪言：“软件终将面向对象化”。在他带领 NeXT 的这些年，这种理念被发挥到了极致，他始终坚信模块化，系统化，组合化的应用程序开发方式能够彻底改变计算机的未来。
上述这5大关键举措，是乔布斯的一种思路转变的体现。他意识到未来消费者并不缺少计算机硬件，而是缺少一款强大的操作系统。将所有的计算机连接起来的同时，能够在“信息服务”方面远超之前的传统计算机。
这些特性，吸引了一批教育领域知名的教授、科学家、计算机研究员等高端用户，也正因为有这些专业人士参与，NeXTSTEP 操作系统的发展加快，大量实验性的技术和特性被这些专业人士开发出来，NeXTSTEP 吸纳了相当一批高质量的开发者，构建了应用生态，建立了良好口碑。
再看硬件：
工作站产品线
这是 NeXT 主打的高性能计算产品线，售价高，面向大客户。
NeXT Computer
1988年10月12日亮相，6500美元起，面向限定的教育领域参与者发布，这也是乔布斯离开苹果3年后独立打造的第一款计算机。其立方体镁金属外壳设计十分简约，毫无疑问，乔布斯对“Cube”的执念即便在他回到苹果之后开发的 PowerMac G4 Cube、Mac mini 等身上依然看得到影子。
（拓展阅读：苹果Mac发展史（7）：Mac mini、Mac Studio 产品线）
本机在发布时就获得了极高的赞誉，知名的计算机杂志 BYTE 称之为划时代的“真正创新”，并以问促评“当个人计算机被设计为一个系统，而不是硬件的堆叠时，可以做什么？”
在1986年中时，乔布斯调整了 NeXT 最初以硬件为主的发展策略，改为硬件与操作系统兼顾。任命 理查德·佩奇 主导 NeXT 计算机硬件产品的开发，特瓦尼安主导 NeXTSTEP 操作系统的研发。软硬协同，互相兼容，这种两条腿走路的研发模式，让两者之间拥有很好的沟通协作。
NeXTSTEP 操作系统在开发过程中，充分眷顾到了以摩托罗拉68030处理器为核心的硬件平台兼容性，在运行 NeXTSTEP 时展现出良好的稳定性。
CPU：摩托罗拉68030｜25MHz
RAM：8MB起，64MB最高
NeXT Cube
1990年9月18日上市，7995美元起，本机型是 NeXT Computer 的继任机型。相比前代，处理器升级为68040，磁盘驱动器被软盘和硬盘所取代，初代机型也可花1495美元将主板升级为最新型号。
计算机科学家 蒂姆·伯纳斯·李，就是使用本机型创建的万维网。
主板设计上看，相比 Macintosh 拥有更高的定制化路线，左上角密密麻麻的内存插槽可以看出本机型面对高端研究领域做了特别强化，具备运行超大规模工业应用程序的硬件条件。
1991年初，NeXT 还发布了与本机配套的32位图形增强主板 NeXT Dimension，采用 intel i860 处理器的全尺寸图形卡，用于拓展本机型的图形渲染性能，可直接穿插在正方形的主板槽中，这一硬件技术就是显卡的早期雏形，其研发灵感来自乔布斯的另一家公司 Pixar 的图形计算技术（Pixar 下文有讲）。
CPU：摩托罗拉68040｜25MHz
RAM：8MB起，64MB最高
NeXT Cube Turbo
1992年4月7日上市，售价不明（但保守估计高达8000美元），与前代最大不同在于本机搭载了33MHz的摩托罗拉68040处理器，拥有两倍于前代的 RAM。
本系列塔式主机机箱每一代均一脉相承了超大型主板拓展能力，从背部的拓展槽输出接口就可看出，从硬件设计角度讲，这是一种用规模换性能的设计策略。
这是 NeXT 工作站系列的最后一个产品，次年 NeXT 停止了硬件的开发，彻底转变为软件公司。本系列机型失败的原因在于硬件开发成本极高，导致售价水涨船高，面对彼时正在降价促销的 Macintosh 和低价的 IBM PC，鲜有消费者问津，到1992年底，本系列仅卖出了2000台。
CPU：摩托罗拉68040｜33MHz
RAM：16MB起，128MB最高
NeXT消费级产品线
相比 Cube 系列，消费级成本更低，主机体积较小，精简了大量硬件能力，作为 NeXT 计算机的平价选择。
NeXT Station
1990年9月18日上市，本机型分为4个机型：
NeXT Station，4995美元起，摩托罗拉68040｜25MHz，4色黑白。
NeXT Station Turbo，6500美元起，摩托罗拉68040｜33MHz，4色黑白。
NeXT Station Color，7995美元起，摩托罗拉68040｜25MHz，4096彩色显示。
NeXT Station Turbo Color，9500美元起，摩托罗拉68040｜33MHz，4096彩色显示。
1993年 NeXT 关停硬件服务，本机型售出共50000台，销量远不及预期，与 Cube 系列一样，NeXT 整个硬件产品线实际上一直处于亏钱状态。
但是，在这些销量中，多数均销售给了社会各界的高科技或教育领域的尖端客户，例举其中一部分：
·美国海军研究实验室（NRL）
·美国国家安全局（NSA）
·美国高级研究计划局（DARPA）
·美国中央情报局（CIA）
·美国国家侦察办公室（NRO）
·欧洲核子研究中心（CERN）
·皮克斯动画工作室（Pixar）（自有）
·华尔街投资银行摩根史丹利
以及一部分美国大学的 大学实验室。
可见 NeXT 工作站在某些特殊的、敏感的领域影响力极为显赫，承担着远超民用领域的大规模计算任务。
在相当一段时间，NeXT 工作站凭借先进的系统和高效的应用开发架构，承担着大量工业级计算、生产软件研发、财务系统研发与运维等高精尖工作，在高性能计算领域建立了坚实的口碑。凭借十分先进的架构和稳定性，对其他竞争对手新产品开发策略均有不同程度的影响。
这些精英客户恰恰验证了 NeXT 计算机的技术领先性，即便被部分评论家定义为商业失败，但某种程度上也是成功：它验证了未来计算机的发展方向。
如果非要用一句话总结 NeXT 硬件业务的“失败”：因过于先进且昂贵而难以被大众消费者接受。
这也是乔布斯宁愿亏钱也愿意从 NeXTSTEP 利润中抽调资金暂时来养亏钱的 NeXT 硬件团队的原因。
CPU：摩托罗拉68040｜25MHz、33MHz
RAM：8MB起，128MB最高
1993年，碍于大股东佳能的压力，乔布斯的硬件发展也被迫到此为止。
变身 NeXT Software.inc
在这里，需要提到 NeXT 的金主爸爸之一佳能。6月89年19，佳能以1亿美元的价格收购了 NeXT 的16.67%的股份，成为 NeXT 最大的外部股东。对于已经成立50年的老牌公司而言，在自有计算机项目“佳能猫”失败后，迫切希望从与 NeXT 的合作中获得属于自己的先进 PC 产品。
其实“佳能猫”计算机，就是因乔布斯“窃取”Macintosh 项目而失意离开苹果的计算机科学家 杰夫·拉斯金 设计的，卖了20000台。
其设计颇有 Macintosh 的影子，显然是 Apple IIc 的白雪公主设计语言。
（拓展阅读：苹果Mac发展史（第1节）：探访“Apple I”、“Apple II”、“Apple III”产品线）
这里有两个故事版本：
1.佳能内部两部门夺取“佳能猫”的控制权，结果高层动怒，直接砍掉了“佳能猫”。
2.佳能有意和 NeXT 合作，乔布斯开出了砍掉“佳能猫”的条件，因为乔布斯不喜欢拉斯金这个人，否则不合作。
老猫更倾向于第1个版本，日企内斗是老传统。第2个故事来自拉斯金的主观揣测，从心理学角度讲，因历史原因，他对乔布斯的害怕程度已经扭曲他自身客观判断能力，有被迫害妄想症的倾向，不足以采信。
随后 NeXT 就推出了上文提到的 PC 产品，但因极高的售价，消费者叫好不叫座，销量扑街。这导致 NeXT 其中一位重要投资者 皮罗特 在1991年6月直接辞去了董事会成员身份。并抛出了一句话“就不该让你们这些年轻人拥有这些钱，这是我最大的错误”。
1992年整年，NeXT 计算机总销量仅有2000台，连苹果公司一周的销量都达不到。
糟糕的销量让佳能对乔布斯的管理能力产生了质疑，遂强迫其从外界引入更有经验的职业经理人共同管理。1992年，NeXT 聘请了佳能指定的前德州仪器高管 彼得·冯古蓝伯格 担任职业经理人，并与乔布斯共享同一个总裁办公室。
这两人，水火不容，乔布斯几乎对他生理性厌恶，但不得不逢场作戏。这戏剧性的一幕，被媒体称之为“苹果权利斗争的重演”。
而佳能作为最大的股东，也不得不追加5500万美元信用贷款用于维持 NeXT 的运营，同时给乔布斯提出了一个要求：放弃硬件，专营软件。
与此同时，冯古蓝伯格开始玩骚操作，私下联系了 NeXT 的竞争对手 Sun CEO 斯科特·麦克尼利，告知其可使用手中的权利说服其他股东，将 NeXT 卖给 Sun，让乔布斯出局，条件是立他为 CEO。
结果麦克尼利反手将其告知了乔布斯，此事败露后，冯古蓝伯格抱头鼠窜，只能卷铺盖走人。
麦克尼利与乔布斯一样，同属理想主义人士，他曾拒绝 IBM 的收购提议，对外部资本介入自己的公司有着天然的排斥和唾弃，他认为“职业经理人”这样的管理方式迂腐而官僚，会扼杀工程师的创造力，他绝不做这样无耻的事情，这也是麦克尼利决定将这个消息透露给乔布斯的原因。
硬件的销量不佳，投资者的压力，最终让乔布斯接受了现实，他说道：“我知道我们要么就是最后一个成功的硬件公司，要么就是第一个失败的，结果我们是第一个失败的。”
1993年2月10日，280名 NeXT 硬件部门的员工被裁，硬件相关的业务卖给了佳能公司，同年11月，佳能成立了子公司“Fire Power”正式接盘 NeXT 留下的硬件业务，开始运营。
NeXT Computer.inc 正式更名为 NeXT Software.inc。
剥离硬件业务后，乔布斯与软件部门的员工打气说：“在操作系统方面，我们需要微软的替代品，在我看来，唯一可以替代微软的希望，就是 NeXT”。
彼时，Microsoft 和 Taligent 也开始发展面向对象编程的相关功能。乔布斯预估，NeXTSTEP 操作系统的装机量至少要达到150000台，才能稳住基本盘，形成有利的市场份额。
其实早在1991年底，NeXT 为了能让更多的硬件能够运行 NeXTSTEP 操作系统，就做了硬件平台的兼容性开发，首先适配了搭载 intel 80486 处理器的 IBM PC，1992年1月演示，1993年年中完成适配，发布了 NeXTSTEP 3.1（i486）版。
同年，Sun CEO 麦克尼利宣布投资1000万美元 NeXT，并承诺在未来 Sun 的硬件中搭载 NeXTSTEP，这一举措正式开启了乔布斯的操作系统之旅。
先说背景，Sun Microsystems 之所以与乔布斯合作，原因在于 Sun 的计算机系统编程级别较低，调用的是底层内核与 API，就导致哪怕是一个简单的程序，开发工作量也是巨大的。而 NeXTSTEP 引以为傲的工业级稳定性和面向对象的超高开发效率是 Sun 看重的能力，与 NeXT 合作，并在自家计算机上搭载其系统，能显著改善自身较差的开发环境，提升市场表现力。
起初，Sun 和 Taligent 有过接触，经过权衡，Sun 最终选择了商业化较为成熟的 NeXT。
NeXTSTEP 将专属硬件部分剥离，并剥离了部分系统内核，经过兼容性改进后，装载到 Sun 的计算机操作系统之上，作为一个“子系统环境”运行，初定名 OpenStep。通俗讲，就是在 Sun 计算机上部署 NeXTSTEP 的环境，让其具备复杂应用程序的开发能力，NeXT 最终将其所有字母大写，并正式命名为“OPENSTEP”，后续对外销售的操作系统也都统称为“OPENSTEP”。
1993年完成版本适配并发布后，这种针对仅有硬件的厂商提供完整系统，针对已有系统的厂商提供系统环境的商业模式逐步扩大到更多合作伙伴，如火如荼地进行着。
1994年，IBM 准备投资5000万美元获得 NeXTSTEP 的使用授权，但因改变了投资对象没了下文。
1995年，从 NeXTSTEP（i486）版出发，拓展至 Sun Solaris、HP-UX、Windows NT 等另外3大平台，实现了企业级应用的跨平台无缝衔接，并将面向对象的特性发挥到极致，Objective-C 成为了主流的开发语言，并与可视化开发工具 interface Builder 整合，实现了所见即所得的低代码开发模式，吸引了大批量的第三方开发者，建立了开发者生态社区。
同年，还有一件大事，基于面向对象开发方面的技术积累，NeXT 还推出了另一款王牌产品： WebObjects，对于行业而言，这是一个重大的发明，前文中已经提到。
在老猫看来，乔布斯和他的 NeXT 这12年，在软件领域奠定了极为坚实的技术基础和行业口碑，相当一部分身份显赫、拥有社会地位、掌握资源的大客户为他站台，创造了他重新回归 Apple 的重要资本和舆论条件。
两条腿走路：乔布斯与 Pixar
将乔布斯与 Pixar 单独作为一条故事线讲的原因很简单：乔布斯砸了5000万美元在 Pixar 身上，占他从苹果离职出来时获得的一半财富以上。乔布斯认为图形渲染这个方向是计算机未来的发展趋势，对 NeXT 的产品规划有重要影响。
Pixar 最开始是 乔治·卢卡斯影业 旗下的计算机图形部门，1979年成立，其负责人 埃德温·卡特姆 是原纽约大学计算机图形实验室的负责人，他的加入带来了诸多有关计算机 CG 渲染、粒子特效、阿尔法通道等先进技术，并制作了《星际旅行II》、《少年福尔摩斯》等著名的作品，在计算机图形制作技术方面有着深厚的积累。
乔布斯对 Pixar 的图形技术一向十分感兴趣，他认为，未来使用计算机制作影视作品是一个必然的趋势。相比传统的道具拍摄，计算机制作影视画面能够极大地减少道具准备、场地搭建、演员人身安全等诸多问题，这个赛道未来必然是各大计算机厂商抢占的高地。
《星球大战》爆火之后，乔治·卢卡斯影业连续几部作品都没有取得好的成绩，加上卢卡斯自己身陷和老婆的离婚官司，面临着严重的资金短缺。Pixar 正好在预算削减范围内，部门负责人卡特姆不甘心就这样被裁撤，开始为部门寻找下家。
他的另外一位合伙人 埃尔维·史密斯（匠白光） 通过 施乐帕罗奥多研究中心 的 阿兰·凯（Xerox Alto 发明者之一） 结识了乔布斯，并且乔布斯也对 Pixar 的计算机图形技术十分有兴趣。
1985年底，两人心急如焚地来到了乔布斯的豪宅，准备谈判合作事宜，结果享受了一整个下午乔布斯对时任苹果 CEO 斯卡利的炮轰和谩骂，以及他对未来5年计算机的构想。直到两人临走前才提出500万美元收购 Pixar 的诉求，而卢卡斯的意向是1500万美元，显然第一次没谈拢。
卡特姆说：“我们可不想做你离婚后的第一个女人”，并开始寻求其他买家，然而卢卡斯已经没有资金供养 Pixar 多久，如果在1985年底没有找到下家，就遣散 Pixar。
乔布斯对 Pixar 一直保持着关注，在等待一个购买的机会。1985年圣诞节前，乔布斯给时任卢卡斯影业的总裁 道格·诺比 打了电话，并讨论了收购的可能性，诺比虽然嫌500万美元太少，但好过部门遣散，这桩交易也算是达成了。
1986年1月30日，乔布斯支付了500万美元，还另外掏出500万美元支持其运营，成立了 Pixar.inc，团队就此活了下来。
活过来的 Pixar，乔布斯持股70%，另外30%分给38名创始员工，Pixar 的专长是图形计算硬件和软件，当时计算机的计算能力普遍较低，对于十分吃算力的动画电影而言，硬件至少还需要发展很多年才能跟上，Pixar 能做的事情十分有限。
乔布斯的看法较为乐观，可以先从制造专注渲染的图形计算机硬件开始，认为消费者一定会十分愿意购买这样的产品去制作动画或视频内容，他说“人生来就有创造力，工具制造者都无法预见人们究竟如何使用这些工具”。
1986年，Pixar 推出了一款专注于图形渲染的计算机产品：Pixar Image Computer，并搭载定制的计算机动画制作系统“CAPS”。
从内部结构可以看出，整个主板密密麻麻布满了计算芯片，这和今天的显卡堆 CUDA 数是一个道理，整台电脑大得就像一个保险箱。
然而，其高达125000美元的售价极为尴尬，无人问津，Pixar 两位创始人承认了这个失败，但乔布斯不想再一次被人说成失败者，又砸了一笔钱给 Pixar，在1987年，推出了第二代产品 Pixar Image Computer II，头是真的铁。
第二代产品，价格降至30000美元，依旧鲜有人问津，相比上一代产品靠价格直接吓退消费者来说，这一代产品相对柔和：靠及其复杂的操作和难以学习的程序把消费者劝退，仅卖出120台，再次失败。
Pixar 开始重新审视自己的定位，认为自己的优势并非硬件，而是图形渲染软件，Pixar 还制作了演示动画《Luxo Jr.》（奥斯卡提名）让乔布斯观看，乔布斯看乐了，十分乐观，张口就来：渲染技术将在1-2年内普及。
又砸了一笔钱。
在观看了动画师 约翰·拉塞特 导演的短片《锡铁小兵》的剧本演示之后，乔布斯还自掏腰包30万美元，并留下了一句掷地有声的话：“我只要求一件事，约翰，把它做好！”。
1988年，Pixar 推出了一款十分超前的图形渲染程序：RenderMan
这款程序十分先进，在影视特效和动画电影方面呈现出极其强大的内容制作能力，然而，因其较高的操作门槛，仅有业内少量的动画领域专业人士使用，并没有实现乔布斯口中“普及”的愿望。
而在专业领域，这款软件也遇到了一个尴尬情况：现有计算机硬件性能很难带得动。
乔布斯因为所有精力都集中在 NeXT，Pixar 的事务参与度并不高，加上持续亏钱，Pixar 的负责人每次发工资都得拉下老脸和乔布斯要钱。乔布斯先是骂人，然后骂骂咧咧地把支票开出来给到 Pixar 的负责人。
其实乔布斯知道，这些技术都是好东西，但商业化一直起不来，基本没有实现通过搭载 RenderMan 来为 NeXT Computer 促销的想法。这很要命，因为 NeXT 计算机本身极为尴尬的销量就已经让他焦头烂额。
1990-1991年，乔布斯逐步分解 Pixar，出售硬件业务，裁员，最终缩编到42人，仅保留了开发 RenderMan 和 CAPS 的程序员们。
1991-1994年，Pixar 通过与迪士尼为主的一众大小影视客户合作，依靠接动画电影、电视广告、电视节目、动画短片等“外包”制片单子艰难续命。虽然 Pixar 成员们都很辛苦，还得忍受乔布斯的骂骂咧咧，随时有可能被他卖给其他厂商。但团队的手艺愈发精湛，随软件的迭代，制作质量攀升，动画水平炉火纯青，算是熬了过来。
直到1995年，Pixar 制作的《玩具总动员》成为爆款，大众很具象化地领略到了 Pixar 制作工艺的高超水平，一时间名声大噪，背后的乔布斯也接了一波泼天的流量。乔布斯顺势抓住机会，随即决定让 Pixar 在《玩具总动员》上映一周后上市，打消了出售 Pixar 的念头。
一家商业化还没成功的亏钱公司，要上市？这是什么昏招？这个决定震惊了 Pixar 的一干人，都觉得这是天方夜谭。况且乔布斯当时在华尔街的名声并不好，投资者们家喻户晓他被赶出苹果和养着两个濒临倒闭（Pixar、NeXT）的公司的事迹，认为他曾经的成功靠的是运气。
乔布斯之所以敢这么做，老猫查阅了当时乔布斯做出的相关动作，经行为心理学和股市特征分析，总结两点：
1.股市和消费市场不同，传统消费者市场公司卖的是产品，消费者注重当下的产品价格和体验。但在股市，公司卖的是自身潜力，而潜力并非只有这家公司在传统市场的商业表现构成，还有其技术底蕴、行业影响、背景、人才构成、作品水准等，这些要素均可构成潜力评分。股民和普通消费者的视角也不同，股民更愿意相信掌握某些顶尖技术的公司即便当下不盈利，未来某个时候也一定能大放异彩，从而获得丰厚的回报。
乔布斯的直觉告诉他，在推出《玩具总动员》这样的爆品之后，绝对有股民愿意“赌一把”投资 Pixar 的未来。同时乔布斯也关注到同行一家做网页浏览器的公司：网景通信（Netscape Commnications），同样是一家没有商业化盈利的公司，但直接上市之后获得了每股28美元的佳绩，这无疑佐证了他的判断是可靠的。
2.观众通过《玩具总动员》重塑了对 Pixar 和乔布斯的形象，这种高涨的民众情绪能够转化为消费者对 Pixar 和 NeXT 相关产品的关注度，进而转化为投资和订单。借势创造一次营销的机会，一改乔布斯和他两家公司的形象，挽回舆论。
显然，乔布斯把这次机会当成了他翻身的时机，无论如何都要赌一把。
1995年11月22日，制作长达4年之久的《玩具总动员》在美国正式上映，紧随其后，乔布斯主导了 Pixar 的上市，开盘首日最高价位每股49美元，39美元收盘，仅当天就筹得1.4亿美元，创造了一个奇迹。
有钱了，乔布斯腰杆子硬得不行，在 Pixar 股东大会上极为嚣张：“当下电影业有两个最成功的品牌：一个是 迪士尼，一个是 史蒂文·斯皮尔伯格，而 Pixar 将会成为第三个！”的逆天发言，不再满足于作品代工，而是往独立制片的影视公司方向发展。
至于 Pixar 如日中天的后续，点到为止，咱们回到主线，老猫谈 Pixar 的目的是为了具象化 Pixar 对 NeXT 产生的影响，引出下文。
Pixar 对 NeXT 产生的影响
Pixar 的核心能力一开始是图形制作与渲染，发展到后期1990年时，Pixar 团队已经具备了完整的“动画故事编排与制作”能力，这种“讲故事”式的构建理念对乔布斯的工程思想产生了影响，并内化到了编程这件事中。
影响1：“分镜”式开发
乔布斯对这种内容开发工作流程十分有兴趣，并将大量理念融入到了 NeXTSTEP 操作系统的开发中，比如 interface Builder 就是充分吸收了“分镜”的理念，容许软件设计者通过拖拽构建软件操作的“分镜”，“如同讲述交互故事”，蒂姆·伯纳斯·李 在 NeXT 上开发首个 Web 浏览器时，这样称赞道。
影响2：可见渲染，局部更新
传统的图形渲染极为消耗硬件资源，比如传统的1帧画面，需计算完整的光线射出、反射、衍射、色散等物理特性引发的一系列场景中材质反射的特性，俗称光线追踪与光能量传递的计算。一段视频，需要1帧1帧地渲染，最后衔接成作品。
Pixar 采用了一种全新的思路：可见部分渲染，局部更新。就像画画，我们仅需画人们看得见的部位，遮挡部位不去绘制。对于某一段镜头，场景变化不大的情况下，仅需渲染一次，后续的帧，画面相同部位继承沿用同一个渲染结果，仅针对因运镜角度和偏量产生新增或变化的部位进行追加渲染，对于已有的发生变化的部位用新的渲染结果分级覆盖旧的渲染结果，变化达不到分级的，不做重复渲染。
这种通过对画面“增补和迭代”的工程思路极大地降低了计算机硬件资源的占用，显著提高了每一段镜头的产出效率，并且这种制片工程理念沿用至今天。
这种工程思想被乔布斯用来改进了 NeXT 的 Display PostScript 图像引擎，让硬件性能有限的 NeXT Computer 计算机产品拥有业界领先的界面流畅度，成就了后来的 Mac OS Quartz 图形引擎。
影响3：内容工作流内化
对于制片，整体流程可拆解为：
构思故事、构思角色、关联角色关系、剧本撰写、叙事阶段设计、角色设计、分镜设计、场景设计、建模、动作编排、抠像、画面渲染、配音、桥段组合。
每一个环节都需对应的工具，开发相应的 Demo 用于评审，并形成更具体的制作计划向下游派发任务。
Pixar 掌握业内最专业的数字制片全工作流程，流程中每一个环节对应一种工作，在 NeXTSTEP 内几乎都找得到相应的工具。乔布斯正是基于 Pixar 的制片流程来打造 NeXTSTEP 中有关内容生产的应用程序和操作流程，奠定了未来 Mac OS 成为影视内容生产者必不可少的工具的基础。
比如 Mac OS 的备忘录，就是最佳的写稿工具，开机即用，无需繁杂地新建和设定样式。
影响4：乔布斯脾气收敛
乔布斯的脾气出了名的臭，NeXT 员工都不敢和他乘坐电梯，但在演讲时他又拥有无与伦比的魅力，能让你不自觉地相信这个人就是公司的领航者。
Pixar 被乔布斯收购时，是成建制的图形计算团队，里面的员工和负责人都遵循着已有的办事理念和管理风格，所以基本上都不鸟乔布斯的叨叨，成员都有一定的判断力，等乔布斯叨完，大家该干什么还得干什么。
乔布斯并非制片领域专业人士，在真正的专业团队面前，他能插上话的机会其实不多，大家听他说话更多是因为他是金主爸爸，该有的排面还是要给。
在这个过程中，乔布斯自己也开始反思自己管理方面的风格，逐步接受这种现实，并学会了“放权”，不再事无巨细地去插足每一个环节，开始尝试着信任团队成员。
Pixar 和 NeXT 就像一个互补的组合，用 Pixar 首席创意官的话：
The art challenges the technology, and the technology inspires the art.
（译：艺术创作挑战技术的边界，而技术又反过来启发艺术创作。）
数字影视内容开发对计算机技术不断提出更高要求，计算机的每一次突破又让更高水平的影视内容得以实现，这是典型的诉求驱动技术，技术衍生新的诉求的闭环。
这种模式具备自我向上生长，自我挑战，自我突破的特征，参与这个闭环的每一个人都能够提出更高的要求，发明更高效的工作方式，成就了未来 Apple 在电影工业领域不可撼动的地位。
回归 Apple，众望所归
1996年的乔布斯如日中天。
一方面，手握先进的 OPENSTEP 跨平台操作系统和可视化面向对象程序开发技术，在企业级、科研、教育、尖端科技等领域取得丰硕的商业化成果，收获了良好的客户口碑，赢得了社会上流阶层精英团体的信任。
另一方面，凭借《玩具总动员》的爆火，Pixar 的成功上市，赢得了普通大众消费者的又一次关注，Pixar 制作精良的影视作品为他带来了泼天的流量。
上述两方面取得的佳绩，呈现出 1+1>2 的效应，让曾经对他秉持怀疑态度的 Apple 股东成员、投资人等群体重新认识了他的能量，再次选择信任他。
反观此时的苹果，落后的 Mac OS 9 操作系统已经难以跟上时代的步伐，而自研的新操作系统 Copland 因技术混乱而终止开发，没有可用的新系统，处境十分尴尬，苹果急需一款具备先进特性的操作系统续命其计算机业务。
起初，苹果的合作对象除了 NeXT 还有乔布斯的对头 让·路易·加西 的 Be OS，且苹果先和加西做了沟通。
让·路易·加西是一个充满迷之自信的人，自认 Be OS 拥有极高的技术潜力，开口4亿美元。苹果不傻，经过评估后认为，Be OS 的商业潜力8000万美元顶天，且这个系统是个半成品，没有商业化，缺乏打印驱动、多语言、文件共享等市场所需的主流特性，软件生态也不足，使用的内核太新，缺乏市场验证，自然是不答应这个数字。
随后苹果和 NeXT 谈判，势头正盛的乔布斯，手握上述诸多关键成绩，站在了谈判的制高点，开价4.29亿美元，并且乔布斯提出只收现金。
起初，苹果有些犹豫不决，然而，乔布斯的个人影响力是巨大的，乔布斯主动给时任苹果CEO的 阿梅利奥 打电话，主张“NeXT 是苹果的唯一救星”，并表明：“这不单单只是一场技术的交易，这是苹果复兴的伟大壮举！”。
与此同时，不少股东成员和社会精英人士也在游说苹果，认为这将会是强强联合，消费者和苹果部分老员工也充满期待，喜闻乐见这样强大的回归。
没有人经得起这样的裹挟，那还能咋办，收呗，氛围已经烘托到了不收不行的地步。
1996年12月20日，苹果放出风：有意收购 NeXT。
但是，苹果拿不出这么多现金，再次和乔布斯谈判，希望能够有所变通，经过反复谈判后，最终敲定了筹款支付4.29亿现金、而外支付乔布斯900万美元苹果股票、3750万美元技术整合成本、以及520万美元按揭贷款的方案。
在这笔交易中，乔布斯还埋了一个钩子：乔布斯能以顾问身份回归苹果，直接向 CEO 阿梅利奥汇报。
这场收购，花掉了苹果15%的资金，对于1996年，市场份额跌到4%的苹果而言，是一场豪赌。
“大声密谋”的政变过程
乔布斯回归后，从顾问身份到变成 CEO 的斗争过程也颇为有意思。虽然和产品设计与技术的直接关系不大，但产品的诞生本质是掌控资源的人及其社会利益关系的具象化呈现，老猫将本环节作为拓展科普给屏幕前的你做个汇总：
前夕
在苹果纠结 NeXT 和 Be OS 期间，恰逢乔布斯要去日本出差，他给阿梅利奥打了一通电话：“我一周就回，见面前不要做任何决策！”，虽然有过矛盾，但阿梅利奥还是很兴奋。
主观讲，乔布斯是一个敢爱敢恨的性情中人，他认为的一生之敌有两人：让·路易·加西、约翰·斯卡利，前者背后捅他刀子，后者正面捅他刀子。斯卡利起码绅士一点，加西的可恨程度比斯卡利更甚，绝对不能让苹果和 Be OS 合作。同时乔布斯认为 阿梅利奥 是个蠢货，但凡只要和这个人聊半小时，就知道这人除了会打官腔，实则昏庸无能，要是让这两家子合作，苹果将走向彻底毁灭。
客观讲，一个硬件被竞争对手逼到绝境的公司，吸纳一家没有经过验证的半成品操作系统，这是遇弱更弱，消费者将彻底全部流失掉，仅剩的资源也将在内耗中殆尽。
再看自身，虽然 NeXT 拥有诸多先进特性，但销量一直上不去，商业化程度起不来，乔布斯其实内心也十分清楚，再这样耗下去，NeXT 的命运会变得危险，如果能被苹果收购，NeXT 的全部家当就有被保全和发展的希望。
1996年12月2日，乔布斯11年后再一次站在了苹果的办公室，向他不喜欢的人奋力地介绍着 NeXT 的先进特性，为了能让苹果的管理层动心，他彻底放下了成见，甚至显得有些卑微，然后逐渐变得癫狂：
“我愿意用任何的你们能接受的方式合作，比如授权软件、甚至把公司卖给你们，什么方式都行！”
“如果你们更深入了解我们，那么你们会决定想要的不单是我们的软件，更是我们所有的成果和人才！”
他彻底讲上头了，谈判变成了一场浩浩荡荡的营销。
而苹果管理层也明白，乔布斯在1996年取得的两项成绩：Pixar 和 OPENSTEP 的确可圈可点，这些都是实实在在的战绩。
乔布斯背后：拉里·埃里森
乔布斯的上位过程，离不开一个十分关键的人物：拉里·埃里森，这部分史料有必要也让你做个了解：
1986年，乔布斯离开苹果后，在伍德赛德镇的庭院里养孔雀，孔雀翻越围栏闯入了埃里森家的院子里，埃里森去找乔布斯抱怨，两人就此结识，开启了长达25年的友谊。
两人一起散步超1000次，在山水之间讨论着技术、商业、人生相关的话题，到了无话不谈的地步。在《玩具总动员》上映前，还被乔布斯邀请去把关样片质量，埃里森无奈地刷了73遍。
埃里森十分支持乔布斯的完美主义，他自己也是一个理想主义者，在硅谷颇有一番建树。1996年乔布斯和苹果谈判收购之际，埃里森已经是时任甲骨文 CEO 的超级富豪。
曾经他向乔布斯提出自己收购苹果公司，并给予乔布斯25%股份，让他成为苹果新的 CEO。心意是好的，但乔布斯拒绝了这种有恶意收购倾向的提议，有些名不正言不顺。但这是一个能用的筹码，在收购谈判中，如果苹果公司拒绝乔布斯的回归，那就有别人替代乔布斯介入苹果，那苹果的未来将充满更多的变数，相比让其他不熟悉的人介入，乔布斯反而是最合适的人选。
后续，他在乔布斯回归苹果的过程中，有过4次关键操作，让乔布斯能够顺利搞定一系列的苹果高层，老猫对此做了总结：
第1次关键动作
1997年3月27日，他用个人影响力，通过媒体渠道，在邮箱发起民意投票：支持乔布斯回归的投票。阿梅利奥知道此事后想约谈埃里森，但埃里森避而不见，然后反问乔布斯是否参与，乔布斯愤怒表示不知情，并唱了一出：埃里森这想法可太疯狂了。阿梅利奥想让乔布斯在媒体公开澄清，但乔布斯推脱了。
与此同时，乔布斯另外一位记者好友 布伦特·施伦德 在《财富》杂志上发文《库比提诺的腐烂局面》，揭露阿梅利奥的昏庸无能，呼吁乔布斯理当回归。
随后，1997年年中，苹果上半年的财报出来了，亏损高达16亿美元，股价跌至历史最低点。乔布斯觉得这是一个很好的机会，于是联合苹果首席财务官 弗雷德·安德森 向苹果董事会主席 埃德·伍拉德 汇报：苹果即将逾期银行贷款，破产已经近在咫尺，并指出阿梅利奥缺乏远见和领导能力，如果他继续留任，乔布斯就辞职并带走 NeXT 团队。
这些事件形成了对阿梅利奥的舆论围攻，董事会成员逐步降低了对他的信任。
第2次关键动作
乔布斯1997年6月秘密抛售了苹果的150万股票，阿梅利奥对此十分恼火，找乔布斯对质。起初乔布斯说没卖，后来打马虎眼“对苹果未来表示担忧”蒙混过关，美国证监会披露此事后，董事会对阿梅利奥的信任彻底垮掉了。
这些股票并不值钱，乔布斯想要的其实是一个效果：股票是实名制，抛售大家都知道谁的股票，“连顾问都把股票抛了，阿梅利奥领导的苹果完蛋了”这种声音搞得整个苹果上上下下忧心忡忡。
同时乔布斯拼命做伍拉德的工作，希望他能带头拿掉阿梅利奥。
而埃里森掌握了一些苹果董事会成员的某些把柄，要挟他们，如果不让阿梅利奥下台，就起诉他们，这步棋，让苹果董事会一干成员乱了阵脚，谁也不敢轻举妄动：不敢参与拿人，也不敢给阿梅利奥站台，全打成了鸵鸟。
埃里森这步棋很重要，自古以来不论是王权还是组织，变天的关键不单单在于我方有谁支持，而是在于对手的背后都有谁不支持。
第3次关键动作
1997年7月4日，这一天是美国独立日，全国放假，阿梅利奥也在休假陪家人。埃里森与伍拉德组织苹果董事会成员发起了一场时长达36小时的秘密电话会议，没有邀请阿梅利奥。乔布斯以顾问身份参与并打了一波官腔：阿梅利奥人很好，很不错，讲情谊，但是对计算机这个行业了解太少，建议董事会找一个更懂计算机的人来接任。
节后，7月6日，伍拉德给阿梅利奥打了一波电话，一个意思：该让贤了，阿梅利奥进行了激烈的抗议，然而他发现他成了孤军奋战，往日的几个支持者全消失了。
最终，阿梅利奥累了，不抗争了，选择了下台，乔布斯成功升级为临时 CEO，没完，权利还需巩固。
乔布斯对董事会成员逐一进行了调整，并邀请埃里森加入了苹果董事会，除了董事会主席伍拉德，在主席和新董事会成员埃里森的支持下，以辞职为筹逼宫其他董事会成员下台换人，自此，苹果的权利更迭基本完成。
第4次关键动作
1997年8月，乔布斯和比尔盖茨达成“反垄断诉讼案世纪大和解”，微软履行承诺，向苹果投资1.5亿美元，埃里森公开支持这场和解，稳住了“Apple 2.0 时代”的股市基本盘。
埃里森的4步棋：酝酿、启动、促成、站台，与乔布斯心照不宣，默契配合，顺势而为，引导风向，无缝衔接，无论如何这都是值得细品的历史桥段。
对此，埃里森有一句掷地有声，无比响亮的至理名言：“我们不是为了钱，是为了纠正历史的错误”。
随后的故事就是乔布斯“全盘接管，全情投入”，NeXT 的大部分高管自然而然地逐步接替苹果原来的领导班子。1997年9月基本实现了全盘换血，乔布斯一刻也没停歇，立即风风火火开始了大刀阔斧地整顿产品线，就此诞生了“四盒策略”。
故事讲到这里，随后的苹果 Mac 新品与老猫写的专栏主线「苹果Mac发展史」第5、6、7、8、9章也顺利完成了时间线的衔接，附上传送门：
苹果Mac发展史（7）：Mac mini、Mac Studio 产品线
苹果Mac发展史（8）：MacBook、MacBook Air 产品线
总结
先说 NeXT 究竟算不算“失败”？毫无疑问。NeXT 极为先进的技术架构虽然售价颇高，但“领先5年”的特性肉眼可见，尤其是使用 NeXTSTEP 的软件开发者的支持和表态和因此受益的上流社会阶层的称赞，顶多只能算商业表现一般，但绝对是成功的案例。
再看主要回归成果，老猫总结了7个关键成绩：
1.NeXTSTEP 操作系统发展成为全新的苹果操作系统 Mac OS X。
2.Mach/BSD 系统内核发展成为稳定的 Mac OS/iOS 的 Darwin 内核。
3.interface Builder 可视化开发工具发展成为好用的 Xcode。
4.Objective-C 面向对象语言发展成为简练的 Swift 语言。
5.AppKit API 对象库发展成为全面丰富的 Cocoa 对象库。
6.AppWrapper 托管系统发展成为标志性的 AppStore 应用商店。
7.WebObjects 成为核心业务 iTunes Store 在线服务的底层架构。
除了上述这些主要的工程迁移成果，还有数不清的来自 NeXT 的各类先进特性，可以说，乔布斯回归苹果后，自上而下地将苹果的整个灵魂彻底革新，并开发出了全新的，截然不同的新产品。这些新产品搭载着极为超前且稳定的，来自 NeXT 的灵魂，为那些期待改变世界的开发者、创作者、工程师，提供了装满宝贝的工具箱。
直到今天，Mac 依旧强大，依然在生产、办公、内容创作、影视领域不可撼动。
本期知识点
打铁还需自身硬
乔布斯的这些好朋友愿意帮助他，并非仅有情面的考量，更多是因为他们看到了 NeXT 和 Pixar 的成绩，看到了他强大的行动力和能量场，坚信他能做成。才选择顺水推舟，赌上自己的名誉“舍命陪君子”，且事后，帮助乔布斯的人都获得了丰厚的回报，印证了那句话：“当你有用，认识谁都有用”的俗语，打铁还需自身硬。
硬件与软件阶段性交替发展
苹果公司前期的策略本质上就是探索计算机硬件形态，然而这种探索并非无休止，从设计心理学角度讲，人们使用工具整体可分为两个阶段：寻求工具、熟用工具。
在缺乏工具的社会阶段，硬件形态的创新受消费者欢迎，消费者也更愿意去尝试不同形态的工具。但需注意，仅仅只是“尝试”，当工具形态逐步发展成熟，产品形态大方向定型之后，就到了“熟用工具”阶段，而这个阶段，工具的能力、性能、体验、可覆盖的使用场景和领域相关性将逐步反超工具形态的重要性。
乔布斯离开 NeXT 并不是一件坏事，正是因为 NeXT 的时光，让他逐步思考计算机未来的方向是软件生态，是更好用的操作系统。他能够另起炉灶，没有任何历史包袱地打造出 NeXTSTEP，本质上是完成了一次自我突破和超越，实现了思想上的蜕变。
强大直觉源于教育
老猫我个人并不赞同将乔布斯神化，这个世界上，任何一个能够影响世界的人物，背后必然有一套十分有效的教育方式在塑造他。
乔布斯天然对可控的模块化和系统化的先进技术有着敏锐的嗅觉，这种个人特质离不开他的养父 保罗·乔布斯 从小对乔布斯的影响。
保罗·乔布斯 是一名机械师，主要做二手车翻修工作，工程知识与实践经验十分丰富，他在工作过程中，关注各类细节，比如汽车门关门时发出的“咯哒”声必须清晰悦耳，能明确传达“车门已正常锁住”的状态，这种用反馈质量判断系统运作是否正常的案例不计其数，对乔布斯产生了深远的影响，最终体现在 Mac 人机交互技术上。
保罗经常带着乔布斯去收集废旧零件，并研究如何再次使用它们，给年少的乔布斯配备了一盒电烙铁工具包，并让他频繁参与到自己的工作中，这种“用有限资源创造价值”的特质让乔布斯能够在最缺少资源的条件下也能创造出非同凡响的产品。
还有更多桥段：
“看不见的零件，也要完美打磨”
“复杂问题要拆解到本质”
“由内而外都要焕然一新，而非刷个漆了事”
“学位不等于智慧”
……
“充满激情地追求完美，本身就是一种回报”
无论生活如何苦，依然不忘怀揣这样的热情，何尝不是一种幸福呢？
本篇完
以上就是本章的全部内容，老猫将继续更新本专栏，产品有限，但研究无限，历史已固定，但思想在进化，好的故事，将永远传颂。
感谢您的阅读，我是山沟猫，我们下期再见。
#artContent h1{font-size:16px;font-weight: 400;}#artContent p img{float:none !important;}#artContent table{width:100% !important;}