2024年，全球供应链刚刚走出疫情余波，又被新能源、地缘政治、AI与去全球化一波波重塑。中国不再只是“世界工厂”，而变成了“全球高端制造的前哨”。
这一年，DHL全球货代把大中华区的帅印，交给了一个名字在圈里才刚被重新提起的人：Aditi Rasquinha。
她不是红人、不是风口女王、没有创业神话。但她有一个标签，足以在所有五百强的管理群里站稳脚跟——结构型领导者。
一个会重构系统的人，才值得掌管这个处在供应链裂缝中的关键市场。
二、童年与家庭：她从来就不是“舒适区”里的孩子
她成长于印度的一个知识分子家庭。成长环境带着南亚家庭典型的浓度——重视教育、强调逻辑、尊重规则。
她在班加罗尔大学（Bangalore University）完成本科学业，主修计算机科学与应用数学，接受了严格的理工与分析训练。她尤其擅长系统建模与数据逻辑推理，这为她后来的系统思维与结构化管理打下了扎实基础。
但她的路径注定不走寻常路。
大学毕业后，她不是第一时间加入名企，而是远赴新西兰，在Greenpeace（绿色和平）做了一年募款员，为环保组织的项目筹款。
别人花钱读MBA，她选择去理解普通人的情绪结构与公共价值系统。
那是她第一次体会到“结构之外的混乱”，也是她第一次下定决心——要用系统的方法解决现实的问题。
三、进入DHL之前：科学、项目与社会的三重磨炼
2004年，她进入Royal Society of New Zealand做项目经理，开始接触科研、跨部门协作与结构化落地流程。她逐渐发现自己对“多维变量之间的平衡”有着天然的敏感。
2005年，她加入DHL集团的新加坡总部，成为Global Customer Solutions部门的商务分析师。那一年，她26岁。
从此进入物流世界，一待就是二十年。
四、二十年漂流：把自己打磨成系统派CEO
2005–2010，新加坡：从分析师到战略客户总监，她深度参与亚太航运策略、客户解决方案搭建，懂流程，更懂客户心理
2011–2014，马来西亚：担任海运产品总监，首次全面负责P&L，接触供应商、操作、定价一整条链条
2014–2017，泰国、柬埔寨、缅甸：管理三国海运业务，练就跨文化、多币种、多语言协同能力
2017–2021，荷兰：Kuehne Nagel 欧洲总部海运总管，真正进入全球一线竞争市场
2021–2024，新加坡：DB Schenker 亚太区海运负责人，统筹整个区域产品、定价与关键客户
这些年，她穿梭在港口、关务、工厂与会议室之间，用地图记录自己的职业轨迹。
当然也不是一路坦途。在荷兰工作的第二年，她曾推动一项跨国客户的自动报价系统重构项目，由于对欧洲本地法规理解不足导致项目在中期搁浅，客户投诉升级、团队士气波动，她亲自重新设计流程，将IT、法务与客户团队重新拉回一个项目节奏里。
那一次，她学会了：全球化不是复制，而是重构。
在她的认知体系里，领导力不只是带团队，是把复杂系统变成别人也能执行的简洁结构。
五、重返DHL：不是回归，而是出征
2024年8月，她正式接任DHL全球货代大中华区 CEO。
接替的是在DHL工作了30年的Steve Huang，一个老成、稳重、有政府关系的本地化典范。
而她，一个离开十年、在三家跨国公司打怪升级过的“漂流者”，带着全新的管理模型和文化观念归来。
她上任当天，就面临三道难题：
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客户认知错位：DHL传统上被认为偏欧美，不够灵活，本土新势力不买账；
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组织陈旧：流程复杂、上下游配合老化，很多系统还没跟上新能源节奏；
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人才结构滞后：年轻人难留、技术岗稀缺，中高层缺乏“数字理解力”。
而她带来的第一步，就是借助上海新成立的EV卓越中心，将新能源物流作为突破口，重塑DHL在中国的行业形象与服务响应模型。
显然，她不仅是来当CEO的，更像是来“重搭一座楼”的。
六、她为什么被选中？
作为少数走到亚太最高管理层的女性CEO之一，她也为DHL带来了另一种“稳中带柔”的管理方式。她不靠声量带团队，而是靠结构稳定、目标清晰、反馈及时来建立信任。
她不是传统意义上那种“激励人心”的CEO，也不会讲天花乱坠的愿景。她只做一件事：把复杂问题简化成每一个团队成员都能理解的结构。
“To rule means to structure.” ——西蒙·韦伊（Simone Weil）
结构即秩序。
在全球混沌与局部秩序之间，总有人愿意去设计出下一套系统。
她就是那种少有的愿意设计系统的人。
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