微精选

1、新时代呼唤战略的力量

在易变的、不确定的、复杂的、模糊的VUCA时代，一家企业需要企业战略，和一支军队需要军事战略的原因一样：提供方向和目标，最有效地 利用各种资源，使得组织的决策层成员能够做出有利于组织发展和进步的、卓有成效的决策。前途是光明的，道路是曲折的。

驱动企业成长发展的引擎在转变，驱使着中国企业需要从抓空白的机会式发展转变为依靠组织的系统力量发展。战略成为了每个中国企业特别是民营企业都需要补上的一课。

随着信息技术、全球一体化经济和技术创新的不断发展，企业面临的市场竞争日趋激烈;再加上，产品的生命周期日益缩短、社会对产品质量和服务质量的要求越来越高，这些都给企业的发展带来了巨大的压力和挑战。

如何让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？怎样让企业战略快速落地？如何顺利实现绩效目标？这些都是在企业管理中急需解决的问题。

在互联网新时代，企业要想抓住战略红利，就要思考如何发挥战略的力量，推动企业业绩的有效增长。企业要发挥战略的力量，首先要有正确的战略才行。

• 战略（strategy）：是较早应用于军事方面的词语，是指军官指挥部队作战的谋略

• 在商业领域，战略就是企业实现“活着”并持续向前发展的方向、目标和方法

战略重要性

1. 非大企业“奢侈品”，是“必需品”

2. 面对挑战   要想基业长青，就须制定战略

3. 不能先见、先决、先行”企业，会被淘汰

为了破解战略管理的痛点，根据多年的研究，以及帮助企业构建端到端的战略管理体系的经验，提出了战略管理钻石模型，如下图。

1. 战略痛点的思路：战略管理钻石模型（战略领导力、战略指南针）

2. 战略领导力：是构建战略管理体系首先要打造的战略领导能力

3. 战略指南针：是战略指南，  让战略有灵魂，战略指南针要点：使命+愿景+价值观

价值观

1. 当企业确定了自己的使命、愿景之后，还需要价值观保驾护航价值观体现为人的行动，是具体的、本质的，可以明确描述的

2. 价值观不能给太多的想象空间，  必须像执行军事命令那样运用它们，只因价值观是完成使命的办法，实现愿景的手段

3. 战略管理钻石模型的中间部分称为战略管理流程，含5个关键动作：战略洞察(Research)、战略设计（Arohitect)战略解码(Decode)、战略执行(Act)和战略评估(Review)

4. 5个首字母组合成为一个单词就是“RADAR”其重要意义就在于让企业能够敏锐地捕捉战机并迅速反馈指导实施。中文翻译为“雷达”如果把战略管理流程单独建模，就称为“RADAR模型”

2、战略洞察

战略洞察5个切入点：看行业、看市场、看竞争、看自己、看机会。企业通过“5看”发现战略机会点和窗口机会点

战略从深度洞察开始（洞察=调查+研究）

1. 好战略是企业根据未来发展预期在现有基础上的主动设计，是企业对认知假设的实验和探索，没有对未来的深刻洞察，就无法规划出好的战略。好战略首先从深度的战略洞察开始

2. 看行业是指从宏观到微观、由粗到细找出宏观环境给企业带来的机遇和挑战，帮助企业“闻”到有钱味的地方，

3. 企业要进行行业价值链分析，通过洞察行业价值链，确定企业的行业定位和竞争战略

4. 看市场：从整体到局部（看市场细分）

5. 看企业如何发现更大的市场，占有更多的市场份额？这就需要从整体到局部，分析客户购买行为，分析客户需求，确定目标市场，从而做出战略取舍

看竞争：从外部到内部

企业要想在市场竞争中立于不败之地，就要充分了解竞争对手

 ·  基本信息（如经营信息、员工人数、销售额、市场份额等）

·  人力资源（人员年龄、经验、培训与教育、经营优劣势及   其他有关信息），如总裁/关键雇员、管理能力等

·  竞争者战略（如关键客户、主要产品及服务、质量、定价、形象、广告主题、促销/公关、供应链等）

·  竞争者财务目标、市场目标、品牌目标、产品规划目标

·  竞争者的重大行动、竞争策略

竞争信息的主要来源包括:

·  年度报告、内部报纸、杂志和微信公众号、竞争产品的文   献资料、广告、行业出版物、公司管理者的论女和演讲、   销售人员的报告、顾客、供应商、专家意见、证券经纪人   的报告、雇用的高级顾问等。

看自己：从模式到能力（商业模式分析）

从模式到能力（经营状况分析）

看机会：先瞄准再开炮（机会汇总、机会评估）

1. 企业在对行业、市场、竟争对手和自己做细致分析之后，有了清晰的认识，接下来就要识别和筛选机会点

2. 与者定义竞技场（企业明确未来在哪个领域进行竞技，同时识别出竞争对手）
   

3. 竞争地位（进入门槛、优势持久时间和竞争激烈程度）分析可用定性方法

3、战略设计

企业通过“3定”（即定控制点、定目标、定策略），最终输出企业中长期战略规划，具备包括：战略方向、财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量策略、交付策略、成本策略等

战略控制点：指一种不易构建，但也不易被模仿、不易被超越的中长期的竞争力。目的是为企业构建护城河，推动企业业务持续有效增长。业务设计：包含业务组合确定和业务设计，是战略设计的落脚点，能够帮助企业抓住战略机会并构建战略控制点

1.业务组合确定：根据机会点厘清自己业务组合，清楚哪些是核心业务，哪些是增长业务、哪些是种子业务；不同业务，资源配置不同

业务设计定战略控制点（业务设计：客户选择）

业务设计定战略控制点（业务设计：价值主张、价值获取）

4、战略解码

在整个RADAR模型中，战略解码发挥着“承前启后”的作用，是战略从规划到执行的桥梁。战略解码是指将战略目标和举措转化为各级部门和员工的统一共识和行动指南

战略解码就是让企业“上下对齐，左右拉通“，让企业各级部门和员工能够围绕战略的实现，形成最天合力，依据3~5年战略规划：

·   确定第一年度的战略方向

·   明确第一年度战略目标

·   规划第一年度重点举措（有些企业 称为“仗”或者“重点突破项”）

·   确定企业KPI（关键绩效指标）

·   进行相应财务预算和人力资源预算

   将企业的战略规划向其所属的部门和基 层岗位进行解码制定相应的，个人PBC（个人绩效合约）

5、战略执行

一分规划，九分执行。有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据。无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志

①战略解码后，各重点突破项（硬仗）由不同的人员挂师

②通过OGSM等形式分解到各部门   和个人

③并过经营分析会、月度工作例会进行汇报

④企业管理部门通常是企业运营管理部或总经理(总裁）办公室

⑤最后的绩效管理工作由人力资源部或绩效管理委员会牵头开展

①项目管理办公室

(ProjecManagementoffice，PMO)    是企业设立的一个职能机构名称， 也叫作项目管理部、项目办公室   或项目管理中心等

②以项目为单元进行企业战路分解   与任务执行。

③设立战略PMO对战略执行进行统    筹管理，包括项目跟进督查、评   估项目的优先级、资源协调等

①战略从规划到执行需要的是“端到       端”思维

②任何一条端到端的流程，通常都需      要由一位“一条龙经理”负责统筹

③ “一条龙经理”负责战略规划到执       行活动的策划、组织和实施

④ “一条龙经理”要有一定的推动力，   既要正直，又要具备一定的文案整      理能力

⑤从外部一般不容易招聘到，是需要      从企业内部培养

有效执行的六大策略（绩效反馈常态化、激励手段多元化）

6、战略评估

战略评估的作用是检验战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。同时，战略评估也可以总结业务的成功经验和规律，复制推广，帮助企业把偶然成功变成必然成功

战略执行情况整体评价要本着“批评与自我批评”的价值观，从“摆数据，找差距”开始，聚焦差距和不足，找出根本原因，持续改进

就评价形式而言，企业会利用突破项(硬仗)执行评议会、个人述职会，以及年度总结会进行战略执行情况的

整体总结和评价，也可用差距分析表

·      绩效管理包括绩效结果反馈和应用，是对管理者和个)进行年度评价后的反馈和奖励。按照企业既定的绩效管理办法实施即可；

·      战略健康度评估主要是对上一个战略规划和战略解码相关工作的回顾和审视，一般在制定新一轮战略规划前进行，一年一次

·      战略健康度评估根据环境变化进行纠偏以及阶段性复盘，主要有：审视战略执行中存在的问题或偏差，及时调整战略，分析市场环境变化(宏观、客户、竞争对手及关键技术等)，及时调整战略；阶段性复盘，总结经验和教训，包括组织、流程、激励机制等

7、战略落地的保障

人才：

·  战略执行靠人才，人才培养靠企业。

·  企业要培养人才，就要重视人才锐化

·   人才锐化是指不断地基于企业的总体战略，定义企业的人才战略并通过设   定人才标准，提高人才密度，打造一支支持企业战略增长的人才铁军

组织架构：

·  企业有了人才，还要有满足战略执行需求的组织架构

·   企业要重视组织架构优化，使组织设计、流程再造，以及企业的向心力和    执行力得到有效提高

·   形成具有企业特色的文化，通过变革管理，保障企业战略的落地

战略决定组织，组织跟随战略。组织优化主要是指通过组织设计、流程再造等方式，使企业的向心力和执行力得到有效提高，实现组织结构更加合理的过程

变革管理属于战略规划的核心内容之一，归纳总结出组织变革通常会经历6个阶段；为了组织变革成功，必须要有力量驱动组织从一个阶段到下一个阶段，把它定义为变革过程驱动力6A模型

8、发挥战略的力量

在战略管理中，存在着典型的“段到段”的现象，就是战略规划和战略执行两张皮。因此，要想充分发挥战略的力量，就需要构建端到端的战略管理流程–从战略规划到执行的流程

MBA智库对“端到端”做出了如下解释

·   端到端流程是从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场

·   这个端到端必须非常快捷、非常有效，中间没有“水库”，没有“三峡”，流程很顺畅

·    如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本

·   其实，端到端的改革就是进行内部最简单的、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍

在整体DSTE的流程中，有3条关键的子流程，分别是：战略规划子流程、年度业务计划与预算子流程，以及管理执行与监督子流程

1. 根据德勤摩立特与凯洛格商学院的联名研究：(2020 ChiefStrategyOfficerSurvey)，首席战略官在我国仍是一个小众群体，虽然在快速发展中，但是这与国外已经逐渐普及开来并进入董事会相比，仍然是新生事物

2. 群策群力的工作方式源于GE电器。群策群力有一个前提假设，就是最接近工作的人必然最了解工作。不管他们的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体行动时，整个组织就会充满难以估量的活力、创造力和生产力

3. 战略要落地才能发挥战略的力量。战略要落地就不能只靠顶层来制定，还要有自下而上（让一线能听到炮火的人将声音传给高层）、自上而下的多次反复对齐的过程。没有经过“自下而上”过程的战略，是无法落地的

4. 战略领导力是最重要 的催化剂管理者必须勇往直前，才能在目标市场中拥有制胜权

做正确而难做的事情，PPT110页经典部分预览