很多企业管理者会说:“我们没搞过TQM。”

可当你问他们有没有用过FMEA分析、有没有做过PDCA循环、有没有组织过QCC活动,他们往往又点头如捣蒜。

这就像你问一个人有没有吃过“中华料理”,他说没有,但他天天在吃红烧肉、宫保鸡丁、清炒小白菜。

TQM(全面质量管理)也许不再高调出场,但它从未退出舞台。它只是,换了一种方式存在。

一、“TQM,我们没做,但其实也做了”

在现代企业中,TQM正以一种更“隐性”的姿态被应用:

· 有的企业把它叫“质量管理”;

· 有的企业把它拆解为“质量工具箱”;

· 有的则将它融入了ISO体系、六西格玛、持续改善等运营模式之中。

TQM没有消失,而是潜移默化地渗入日常管理中,像空气一样被吸收。

只不过,很多企业推进TQM时,常常会“卡壳”,仿佛学了很多工具,却总推不动“系统”。明明在努力改善,团队却感觉越做越碎。为什么?

二、五大TQM推进瓶颈现象,你家企业“中招”了吗?

1. 只推工具,不建系统:治标不治本

QC七大手法、5Why、FMEA、SPC……

这些工具企业基本都会用,但常常变成“表格秀”或“汇报装饰”,缺乏问题闭环、缺少系统思维。

就像一支球队只练单人运球,从不练团队配合——能赢几场小比赛,但打不了硬仗。

精益视角: 只搞“改善活动”而不建“改善系统”,改善就沦为短期行为。

2. 一换领导,一夜归零:没有机制支撑,推进断层

不少企业的TQM命运很像“看人下菜碟”:

· 一位懂TQM的高管上任,TQM如火如荼;

· 一换领导,新官不理旧账,TQM全面“降温”;

· 推动团队缺乏沉淀,项目文件散乱、思路中断。

启示: 推动TQM不能靠“个人英雄主义”,而要通过制度、机制、节奏来维持“系统温度”。

3. 质量是质管部的事?错,人人都是质量责任人!

最常见的错觉是:

“我做市场的、我搞人力的、我跑采购的,质量和我没关系。”

于是,质量指标只挂在质管部,其他部门都成了“看客”。

这就像一家餐厅,只要求厨师讲卫生,服务员和采购员都可以乱来,能干净吗?

TQM精益专栏第7集:推进遇阻?TQM为何常在企业中“隐身”运行

精益理念强调: “下道工序是客户”,全流程、全岗位、全责任才是质量闭环。

4. 靠检验守质量,不靠过程控质量:亡羊补牢型管理

很多企业做的是“后置式质量”,事后检验、问题返修、客户抱怨后补救。

可TQM追求的是“前置式质量”——在源头就把错消除在萌芽中。

精益管理给出答案:

· 自工序完结:每道工序自己确认结果、自己负责质量;

· 安灯系统:一旦发现异常,立即报警、停线处理;

· 防错设计:让错误不易发生,即使发生也不会流出。

5. TQM与战略脱钩:走不进会议室,进不了财务表

很多公司在年度战略会上讲客户、讲收入、讲市场,却很少提“质量”。

KPI中只有产量、交期、成本,却没有一次合格率、客户满意度、返修成本、投诉率。

TQM因此只能停留在基层改善中,难以上升为企业竞争力建设的战略手段。

但我们忘了,精益的三大目标中,第一条就是“客户满意”——而质量正是客户满意的根本。

三、用5Why透视:你家的TQM卡在哪一层?

让我们来看一个典型的TQM推进瓶颈分析示例:

层级               问题               原因

Why1 TQM推进不顺利? 员工参与度低

Why2 为什么员工不参与? 他们觉得这只是“质量部的任务”

Why3 为什么会有这样的认识? 推进初期只培训了质管人员

Why4 为什么只培训质管? 高层未将TQM定位为公司级战略

Why5 为什么高层没这样定位? 对TQM缺乏系统认知和成本收益衡量框架

症结所在:TQM被边缘化,没有战略牵引,缺乏全员认知,最后沦为“质管部的改善小活动”。

四、TQM,不是过时了,而是被误解了

很多企业误以为TQM是老旧概念,是过去时代的产物。

但你看丰田、华为、比亚迪,哪一家不是把“TQM思想”深深嵌入运营中?

· 它不一定叫TQM,但它一定讲“流程稳定”、“员工参与”、“一次做对”;

· 它不一定挂着“质量管理”名义,但它一定在支撑“客户满意”和“运营效率”;

· 它也许换了衣服,换了说法,但它的本质从未过时。

TQM,是精益之树上的主干,是企业能力建设的骨架,是改进系统的操作系统。

不是它消失了,而是我们该重新认识它了。