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作为一个在跨境电商摸爬滚打多年的人，我见证过太多跨境企业在发展路上的起起落落。以前，我总觉得大卖公司的成败关键在于产品质量和市场份额，直到深入研究 IPMS 理论，才发现自己见识浅薄。

在学习 IPMS 时，我深刻体会到企业战略规划和执行中的复杂与精妙。就像制定战略时，企业不仅要精准洞察市场机会，还得把战略拆解成切实可行的目标，每一步都需深思熟虑。这和未来精细化的产品开发方向不谋而合，而现阶段的亚马逊生态里的上市级别的公司，其背后的流程和内核也正是这套理论。

接下来，和大家深入聊聊 IPMS 在产品开发方向的运用，以及它们如何助力企业成功。8000字长文预警，相信认真读完后，你会有新的启发。

（一）IPMS 是什么

IPMS，即 Integrated Product Marketing & Sales，中文名为集成产品营销与销售 。它是一套将产品、市场和销售紧密集成的体系，也是华为公司实践证明的To C营销管理工具。其核心构成涵盖了从产品的策划、研发，到市场的定位、推广，再到销售的执行、反馈等一系列环节，对于目前很多跨境大卖的产品开发而已占据着不可替代的关键地位。

IPMS由产品与市场双轮驱动，通过流程化、数据化实现可复制能力，支撑规模化增长。其设计逻辑就是从销售人员的视角去解读集成产品开发各节点的产品准备工作，从而做成相应的上市准备动作，进一步规范化、流程化，最终形成了IPMS流程 。

IPMS 创造的核心价值：把产品做对、把商品卖爆、把人效提高。

（二）IPMS流程的前世今生

IPMS与研发管理的IPD流程（Intergarated Product Development，集成产品开发）类似。实际上，IPMS就是一个从IPD中衍生出来的流程。

IPD是一个产品开发管理的流程；而IPMS是一个GTM上市操盘管理的流程。IPD在产品的精细开发中起着至关重要的作用，它就像产品开发的 “质量保障体系”。该流程包括从产品概念提出、需求分析、设计开发、测试验证到产品上市的一系列环节。在产品概念提出阶段，企业结合市场需求和自身战略，提出具有创新性的产品概念。

作为一个合格的产品经理，并不需要完全成为战略高手，但是至少要有对于战略的思考和对于行业、业务及客户的洞察，才能主导好一个产品开发的项目，实现产品、市场和销售的系统联动。

很多企业在年终战略规划里，年年规划，但是年年没有新意，规划最终流于形式。也同样有很多亚马逊公司在寻求第二增长曲线或者是明年的发展规划时，往往只从业务端设置了全年销量目标，很难对企业或者品牌的中长期牵引价值。那么我们接下来就从内观和外观的角度，来谈谈如何做好一个产品维度的战略规划。

（一）“内观”：深度自省

很多企业对战略规划通常会有一个误区：战略规划就是定目标和做分解。而真实情况是，缺乏深刻的“复盘”和富有远见的“洞察”，规划也就无从谈起。

那如何才能做到自我反省呢？这里引入ISOR战略规划框架：

I (Insight)-洞察：战略第一步，先从差距分析开始，找到对于现状不满意的地方，对比目标和现状的差距。差距分析主要来自于业绩差距与机会差距。比如在做年终计划时，公司或部门会依据以往的经验值、市场趋势以及老板的期望，制定一个目标值。而洞察的核心目的，就是要在所在的赛道、行业或品类中精准找到潜在的机会点。这需要企业深入研究市场动态、消费者需求变化、技术发展趋势等多方面因素。

S (Strategy)-策略：依据洞察环节所发现的机会和差距，结合自身能力制定切实可行的策略。比如贸易型的亚马逊公司想要转型做品牌，在洞察到品牌市场的巨大潜力后，发现自身在研发体系、品牌意识和组织架构等方面存在不足。于是，企业制定了相应的战略规划，在半年内着手搭建品牌相关的系统，包括建立专业的品牌研发团队、完善品牌管理体系等。同时，计划在一年内将品牌意识全面贯穿公司，从产品设计、生产制造到销售服务的各个环节，都融入品牌理念。通过这样的战略规划，企业逐步朝着品牌转型的目标迈进。

O (OKR)-拆解：将战略拆解为具体的 “业务模块” 和 “组织和个人目标”，是确保战略能够落地实施的重要步骤。OKR 如同将复杂的任务进行层层分解的工具，让企业的每个部门、每个员工都清楚自己的工作目标和方向。比如，企业制定了未来一年的销售增长战略，通过 OKR 的拆解，将这一战略目标细化到各个业务模块。销售部门需要完成一定的销售额增长指标，市场部门要制定相应的营销策略，提高品牌知名度和市场占有率，研发部门则要根据市场需求推出符合市场趋势的新产品。同时，将这些目标进一步分配到个人，明确每个员工在实现这些目标过程中的具体职责和任务。通过这种方式，企业能够自上而下地将人力成本、效能和规划理清楚，确保战略目标的顺利实现。

R (Review)-复盘：复盘是企业战略实施过程中的重要环节，它是由表及里，复盘惯性与认知，而非仅停留在数字层面。每月对战略和目标的落地和达成情况进行复盘，能够及时发现战略实施过程中存在的问题和偏差。比如，在月度复盘中，企业发现某个业务模块的销售业绩未达到预期目标，通过深入分析，可能发现是市场推广策略效果不佳，或者产品在某些方面未能满足消费者需求。针对这些问题，及时进行校准和调整，优化市场推广策略，改进产品。通过持续的复盘和调整，确保企业在正确的轨道上持续发展。

（二）“外观”：视野向外

如果说战略复盘是增强对内的认知的话，战略洞察就是增强对外的认知。就像贸易型的产品开发很难不陷入到内卷的环境当中去，而抗“内卷”最好的方式，其实就是眼光向外。

那如何才能结合市场需求做到向外洞察呢？这里引    入CTMO框架：

C (Consumer)-消费者：通过市场调研了解市场的规模、增速，不同国家和地区的市场分布及趋势，以及用户的需求和痛点。

T (Technology)-技术：关注技术趋势，以及哪些技术可以复用，是否能够满足消费者对产品性能提升的需求。

M (Market)-市场：上游供应链格局，包括主要零部件供应商的规模、分布、生产能力等，以及供应链成本和供应风险；中游与竞争对手相比，自身在产品、价格、渠道、品牌等方面的优劣势；下游了解渠道分布及成本结构。

O (Organization)-组织：明确行业对组织能力的要求，如是否需要具备强大的研发能力、高效的生产管理能力、敏锐的市场洞察能力等，以及关键人才的画像和分布情况。

（三）结合：五看三定

“五看三定”是华为一套系统化的战略规划工具，它帮助企业全方位地分析市场环境，识别机会与挑战，并据此制定战略和产品规划。

看宏观：分析宏观环境趋势，如政治、经济、社会和技术因素(PEST分析)，预判行业机遇与挑战。

看行业：深入产业链分析，了解行业生命周期、市场规模、集中度，识别业务机会点。

看客户：研究目标客户群体，通过用户画像、需求分析，把握客户需求和行为特征。

看竞争：评估竞争对手的战略、产品、市场表现，学习优势，规避劣势。

看自己：自我剖析，识别自身的优势和劣势，找到关键差距和改进方向。

定战略：基于市场洞察，确定企业的长远发展方向和战略目标。

定目标：设定清晰的业务目标，包括财务目标、市场份额、产品发展等。

定计划：制定详细的行动计划，包括产品开发、市场进入策略、资源配置等。

（一）铁三角各角色职责

在企业的运营中，铁三角 PM-MM-CM 分别代表着产品经理（PM）、销售或运营（MM）以及品牌策划人员（CM），他们如同企业这台精密机器上的关键齿轮，各自承担着独特且重要的职责，共同推动企业的发展。

1.PM（Product Manager）产品经理

产品经理在铁三角中犹如一位精准的导航员，负责规划产品的前行方向。他们需要运用市场数据，对人群进行细致划分，以此为基础规划出全面且具有针对性的产品系列 。

同时，产品经理要为每个产品系列赋予差异化，使其在市场中具有独特的竞争力。

产品经理对产品系列的时间节奏把控也至关重要。他们需要如同经验丰富的导演安排电影拍摄进度一样，精心规划产品从研发、测试到上市的每一个时间节点。例如，提前规划好每年新品发布的时间，确保在市场需求旺盛的时期推出产品，以获得最大的市场关注度和销售业绩。

同时，制定详细的 Roadmap，为产品的长期发展绘制清晰的蓝图，明确各个阶段的目标和任务，使团队成员能够有条不紊地推进工作 。

2.MM（Market Manager）销售或者运营

销售或运营人员在铁三角中扮演着桥梁与纽带的关键角色，紧密连接着产品与市场。他们需要深入研究全球产品系列与当地人群的对应关系，精准把握不同地区消费者的需求特点和市场趋势。

这就如同一位产品推荐官，熟悉不同产品的特点和客户的喜好，能够为客户提供最适合的产品。例如，在推广某款产品时，了解到欧美地区消费者更注重产品的智能化功能和外观设计，而亚洲地区消费者则对产品的性价比和实用性更为关注。基于这些差异，销售或运营人员可以制定出针对性的营销策略，满足不同地区消费者的需求。

销售或运营人员要敏锐捕捉特定人群对新增产品系列的需求，并及时反馈给产品端。他们就像市场的 “侦察兵”，时刻关注着市场动态和消费者需求的变化。

同时，他们负责制定在当地市场的开拓节奏，制定科学合理的 4P 策略，包括产品定位、价格策略、渠道选择和促销活动等，并明确业绩目标。通过有效的市场策略和精准的执行，推动产品在市场上的销售和推广 。

3.CM（Category Manager）品牌策划人员

品牌策划人员在铁三角中如同一位艺术大师，精心雕琢着企业的品牌形象。他们首先要明确企业的使命愿景和战略意图，为品牌赋予深刻的内涵和价值。

这就如同为一部电影确定主题和核心思想，让观众在观看后能够产生深刻的共鸣。例如，苹果公司的品牌使命是 “通过创新产品，改变世界，让人们的生活变得更加美好”，这一使命贯穿于苹果的所有产品和品牌活动中，使其在消费者心中树立了高端、创新、引领潮流的品牌形象。

品牌策划人员需要对已有细分品类进行持续或暂停的精准选择，同时把握新细分品类的进入时机。

他们还要合理安排细分品类的时间节奏，确保各个品类在市场上的推出时机恰到好处。

（二）铁三角融合的重要性

铁三角中 PM、MM、CM 三个角色的融合贯通，对企业的运营发展起着决定性的作用，犹如紧密咬合的齿轮组，推动着企业这台机器高效运转。

当产品经理（PM）能够充分理解销售或运营（MM）所反馈的市场信息，以及品牌策划人员（CM）所传达的品牌理念时，他们就能在产品规划和设计中，精准把握市场需求和品牌定位。

销售或运营人员基于对产品的深入理解和品牌的准确把握，能够制定出更具针对性和有效性的市场策略。他们可以更好地向客户传达产品的价值和优势，提高销售转化率。

品牌策划人员与产品经理和销售或运营人员的紧密合作，能够确保品牌形象在产品和市场推广中得到一致的体现。他们可以根据产品的特点和市场需求，策划出更具吸引力的品牌活动和营销方案。

铁三角的融合能够有效避免各部门之间的信息壁垒和沟通不畅，提高企业的运营效率和决策速度。在面对市场变化和竞争挑战时，能够迅速做出响应，调整策略，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

铁三角之所以重要，是因为行业最终会回归到人才的竞争。一个公司最宝贵的还是人力资源的积累，对于人才的流失与入转调离等维度，需要专门的人才建设和培养体系，同时包括管理者对人性的理解。

（一）产品经理的业务流程

在企业的战略规划与运营过程中，产品负责人的业务流程犹如精密仪器的操作指南，涵盖了从理解品类到规划年度业务的多个关键环节，每个环节都紧密相扣，共同为企业的发展奠定基础。

Step1. 理解品类：从市场规模、市场情况等方面，说明理解品类的要点。

理解品类是产品负责人开展工作的首要任务，这一环节涉及对市场的全面剖析。产品负责人需精准把握市场规模，了解其当前的大小以及未来的增长趋势。

同时，要对市场上 CTMO的情况进行详细的概览 。在消费者层面，关注消费者的需求变化；在技术层面，紧跟芯片技术、通信技术等的发展趋势；在市场层面，分析产业链上下游的情况，包括供应商的分布、原材料的价格波动等，以及竞争对手的产品特点、市场份额等；在组织层面，考虑企业自身的研发能力、生产能力以及市场推广能力等 。

通过对这些方面的深入了解，产品负责人能够明确品类在市场中的位置和发展潜力，为后续的决策提供有力依据。

Step2. 理解人群：阐述通过人群分类找到目标人群的方法，展示精准定位人群的过程。

STP用户分析是企业精准定位目标用户的关键方法，包括市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）和市场定位（Positioning）三个步骤。理解人群是实现精准营销和产品定位的关键步骤。

产品负责人采用 XY 轴的方式从两个不同的维度对人群进行分类 。以 Y 轴为人生阶段 / 特征，可分为青少年、中青年、老年等不同阶段，每个阶段的人群具有不同的消费特点和需求。以 X 轴为人群偏好 / 系列，如对于电子产品，可分为追求高性能、注重外观设计、强调性价比等不同偏好的人群。

通过这种分类方式，能够将整体市场细分为多个具有独特需求的小市场。在分类的基础上，进一步理解人群的现状和趋势。通过深入分析这些信息，产品负责人能够找到与企业产品相匹配的目标人群，为产品的研发和推广指明方向 。

Step3. 选择人群及定位：说明如何选择核心人群并进行独特定位，突出定位的重要性。

选择人群及定位是产品规划中的核心环节。产品负责人首先要选择核心人群以及对应的辐射人群 。

核心人群是企业产品的主要目标客户，他们对产品的需求最为强烈，且具有较高的忠诚度。辐射人群则是受核心人群影响或具有类似需求的其他人群。

在确定核心人群后，要基于竞争分析，识别核心 TA 人群的 M（需求）排序并推导 U（独特价值主张）。通过研究竞争对手的产品和市场策略，找到市场空白或差异化竞争的机会。

Step4. 三年规划：从产品系列规划、销售目标设定等方面说明三年规划的内容。

三年规划是企业实现长期发展目标的重要蓝图，涵盖了产品系列规划、销售目标设定等多个关键方面。

在产品系列规划上，要基于选定的核心人群和辐射人群，确定产品系列的覆盖范围和特点 。同时，要制定产品系列的时间节奏，明确每个系列产品的上市时间和更新换代计划。

在销售目标设定方面，要综合考虑市场规模、竞争态势、企业自身的发展能力等因素，确定三年的销售目标与毛利目标。通过明确的三年规划，企业能够有条不紊地推进各项工作，实现可持续发展。

Step5.一年规划：介绍一年规划中关键战役、产品路标等方面的规划要点。

一年规划是将三年规划细化为具体行动的关键步骤，其中关键战役和产品路标等方面的规划尤为重要。

在确定一年的关键战役时，要基于关键战役的一年 TA（目标受众） + 4P（产品、价格、渠道、促销）的计划，明确每个战役的目标和执行策略 。同时，要基于关键战役对 IPD/IPC/ISC/IEA 的资源与能力建设诉求，确保企业具备足够的资源和能力来支持关键战役的实施。

在产品路标方面，要绘制出清晰的产品发展路线图，包括产品全景图、新品图和基于价格和上市时间的产品路线图 。产品全景图以 XY 轴为 Segment 时的人群分类的 XY 轴，匹配用户需求和市场规模进行整体产品布局，展示企业产品在不同市场细分领域的分布情况；新品图以人群分层为 Y 轴，时间为 X 轴，并匹配开发完成时间与上市时间，让团队成员清楚新品的开发进度和上市计划；基于价格和上市时间的产品路线图则明确了不同价格区间产品的上市时间节点，为销售和市场推广提供指导。

此外，还要确定一年的净收入和产品毛利率目标，以及 OKR（目标与关键成果法）、HC（人力资源）、PNL（利润表）和预算等方面的内容，确保企业在一年内能够高效运营，实现预期的业务目标 。

（二）规划目的和输出物

1. 目的：

PM 流程的目的在于以用户为中心，对业务机会进行精准选择，从而瞄准最优业务成果，并展开全面的战略与产品规划。

这一过程主要在 PG（产品组）层面展开，基于对细分品类的深入理解，通过进一步的人群细分，有针对性地打造系列产品，以实现获取第一或唯一的目标 。

2. 主要输出物：

产品系列定位与目标：

品线规划和Roadmap：

产品PRD企划书：

IPMS 作为一套集成产品营销与销售体系，为出海企业的产品开发带来了全方位的价值。它通过精准的战略洞察规划，帮助企业明确发展方向，找准市场机会，制定切实可行的战略，并通过有效的拆解和复盘确保战略落地。铁三角 PM – MM – CM 的协同合作，使得产品从研发、市场推广到销售环节紧密衔接，提高了企业的运营效率和产品的市场竞争力。洞察规划操盘流程则为产品负责人提供了清晰的工作指引，从理解品类、人群，到选择定位、制定规划，每个环节都以用户为中心，确保企业能够推出符合市场需求的产品，实现最优业务成果 。

对于企业而言，积极运用 IPMS 体系，能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。它有助于企业打破部门壁垒，实现跨部门的高效协作，将企业的资源进行优化整合，提升整体运营效能。同时，IPMS 体系强调以消费者为中心，能够帮助企业更好地满足消费者需求，提升消费者满意度和忠诚度，从而实现企业的可持续发展。

亚马逊现阶段的产品竞争只是低纬度的竞争，等亚马逊红利消失的时代到来，品牌化发展已经是必选的道路了。希望各位老板能够重视并运用 IPMS 体系，开启企业发展的新篇章，在市场的海洋中稳健前行，创造更加辉煌的业绩 。

本文到此就结束了，希望能给各位读者在出海产品打造方面有一些新启发。