导读摘要
“规模大”与“能力强”之间横亘着一道鸿沟，这正是多数央企在“十五五”规划进程中迈向世界一流的核心挑战。当丰田、丹纳赫、亚马逊等全球标杆企业早已将精益管理内化为组织的“操作系统”时，我们是否仍将其视为生产线上的“工具箱”？本文旨在揭示，世界一流的本质是系统能力的重构与组织机制的升级。将精益管理视为构建这套系统的底层逻辑，是央企实现从“大”到“强”的必由之路。
一、 统一认知：重新理解“世界一流”的目标内涵
在全球竞争格局重构、科技变革加速的背景下，“建设世界一流企业”已成为央企转型升级的战略主轴。这不仅是对外部竞争的回应，更是对内部管理体系的深度重塑要求。我们必须厘清，“世界一流”并非泛指规模庞大或营收领先，其实质是在动态环境中保持卓越表现的系统性能力。
过去，衡量企业的指标多聚焦于营收与资产，而如今，真正卓越企业的标准已发生深刻变化。结合国资委发布的《创建世界一流企业价值创造指标体系》，我们可以勾勒出新时期世界一流企业的五大核心能力画像：
1. 持续的价值创新力： 不仅拥有核心自主创新技术，更能将其快速转化为迭代产品与服务，引领市场发展。
2. 卓越的全链运营力： 在跨地域、跨产业的复杂运营中，维持高效、稳定、低成本的全价值链流程执行力。
3. 全球的资源配置力： 在全球产业链中实现资源优化配置、主导价值分配，并建立强大的全球品牌影响力。
4. 敏捷的数字组织力： 深度推进数字化转型，构建数据驱动的决策机制与应对不确定性的组织韧性。
5. 现代化的公司治理力： 具备高效的治理结构、健全的风险内控体系，并积极履行社会责任，实现可持续发展。
理解这一内涵是所有战略路径的起点：建设世界一流，是企业运营机制、管理逻辑与组织韧性的系统性比拼。
二、迈向世界一流的路径选择：系统能力重构的关键抓手
要实现世界一流，关键在于选择一条切实有效的能力跃升路径。全球经验表明，卓越企业的崛起，无不伴随着对自身运营系统的深度重构。他们不依赖单点工具或短期改革，而是构建了一套贯穿战略、组织、流程、文化的系统机制。
这正是精益管理的真正意义所在。精益管理常被误解为车间里的“降本提效工具”，但在世界一流企业中，它早已演化为一种构建企业系统能力的哲学与方法论。
如果将构建世界一流企业比作建造一座坚固的大厦，那么精益管理就是完整的“建筑体系”。
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哲学层（尊重人、客户导向、追求完美）是地基，决定了建筑的高度和稳固性。
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方法层（价值流图、JIT、自働化、标准作业等）是钢筋水泥和施工工具，是具体的建造手段。
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系统层（从战略部署到文化机制的全面协同）则是将地基与工具融为一体的“建筑蓝图与施工管理体系”，确保大厦能按时、高质量地建成，并能持续维护与升级。
精益管理不是降本增效的“修补术”，而是构建世界一流企业“系统力”的核心路径。
三、全球一流企业的成长路径与精益管理的系统作用
全球领先企业之所以“一流”，在于其通过精益管理构建和复制了组织能力，在不确定环境中稳定输出卓越绩效。
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丰田：以TPS为核心的系统运营能力
丰田生产方式（TPS）是精益的发源地，它将改善融入组织文化，实现了“精益”从操作到文化的跃升，成为其全球运营的基石。
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丹纳赫：DBS驱动的可复制能力体系
丹纳赫的成功并非源于某项产品，而是其“丹纳赫商业系统”（DBS）。这套基于精益的企业操作系统，使其具备了高效并购整合与能力移植的能力，被誉为“可以规模化复制卓越”的管理模式。对央企而言，其核心启示在于：如何将管理能力从“经验化”转变为“体系化、可复制”。
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亚马逊：在数字时代演化的精益逻辑
亚马逊以客户体验为中心，用数据驱动流程优化、实时响应与系统迭代，实现了精益思想在数字时代的全面升级。
这些路径表明，精益管理是支撑企业系统升级与战略落地的能力构建平台。央企若要打造世界一流能力体系，必须系统性地将精益思想引入战略视野。
四、破除误区：迈向世界一流必须重塑精益认知
尽管精益管理价值巨大，国内央企在实践中仍存在典型误解，制约了其战略转型。要迈向世界一流，必须完成对精益的三大战略性重塑：
误解一：精益是“生产线上的工具箱”。
o 重塑一：从“职能改善”到“全价值链协同”。 必须认识到，精益是贯穿“战略-研发-制造-交付-服务”的全价值链系统，其目标是打破部门壁垒，重构以客户为中心的端到端流程。
误解二：精益是“降本增效”的短期工程。
o 重塑二：从“项目式治理”到“文化性长青”。 必须认识到，精益是以“持续改善文化”为核心，以组织能力进化和人才育成为目标的“长期主义机制”，其本质是实现组织的自我修复与进化。
误解三：精益只是“基层自发改善”，与战略无关。
o 重塑三：从“一线微循环”到“战略主循环”。 必须认识到，通过战略部署（Hoshin Kanri）等机制，精益是连接“愿景—资源—行动”的中枢系统，确保一线改善活动与企业整体战略目标同频共振。
精益的本质，不是把流程“修好”，而是让组织“活起来”。这正是世界一流企业在不断变化中保持持续竞争力的根源。
五、扩展边界：精益要走出生产，走向全组织
为使精益发挥系统性作用，央企必须推动其在组织内全面扩展，形成“三位一体”的驱动逻辑。
1）精益领导力：高层躬身入局，提供系统变革的“牵引力”
精益的成败，归根结底是领导力的成败。一把手必须亲自挂帅，从“指令发出者”转型为“改善促进者”和“文化塑造者”。然而，这种转型并非一朝一夕之功，它要求领导者在行为与思维层面进行深刻的重塑。
如何才能系统性地培育这种新型领导力？ 国际经验表明，仅仅依靠开会或读书学习是远远不够的。领导者必须亲身“下场”，在实践中体验、反思、迭代。管理者们离开会议室，走进一线现场（Go to Gemba），学习如何观察价值流、如何提出直击本质的问题，而非直接给出答案。通过亲手绘制价值流图、带领团队完成一个真实的改善项目，领导者才能真正将“教练式赋能”内化为自身的行为习惯。
这种从“知道”到“做到”的刻意练习，是锻造精益领导力的唯一途径。只有通过这样的系统性修炼，高层领导才能真正具备引领变革的“牵引力”，为整个组织的转型注入最强大的动能。
2) 数字化转型赋能精益：打造全流程优化的“加速器”
而数字化转型，则为这场变革提供了强大的“加速器”。通过将AI、IoT、数字孪生等技术与精益理念深度融合，企业能构建起“问题自动暴露、数据驱动决策、异常快速闭环”的智能运营系统，实现精益从“标准化”向“自适应”的跃升。
央企的数字化转型不应另起炉灶，而应以精益为基底，以流程为主线，实现数智融合。
3) 产销研协同改善：聚焦以客户价值为起点的“靶心”
最终，领导力的牵引和数字化的加速，都必须聚焦于同一个靶心——以客户价值为起点的端到端流程重构。改善活动的起点应是客户需求，而非内部作业流程。通过LPPD（精益产品与流程开发）等机制，推动研发、制造、营销的一体化协同，才能真正构建以价值流为主线的拉动式系统。
六、从“一带一路”到世界一流：构建可复制的“SOE Business System”
当前，央企正加快“走出去”步伐。在“一带一路”沿线，我们不仅要输出产品和工程，更要输出高水平的管理模式与组织能力。能否构建一套具有中国特色、全球适用、可复制推广的“SOE Business System”（央企业务系统），已成为衡量其全球化能力的核心标准。
精益管理正是这一系统力的关键源泉。这一系统应具备三大功能：
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战略部署机制： 打通“战略—执行—反馈”的闭环。
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运营执行机制： 构建从总部到海外项目的统一执行体系。
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文化传导机制： 打造跨文化、跨组织的持续改善文化，并与央企的干部培养体系、党建工作等特色机制有机融合，形成具有中国智慧的管理模式。
为实现这一目标，我们提出构建“SOE Business System”的三步走建议：
1. 第一步：顶层设计与试点先行。 成立由一把手挂帅的精益推进委员会，选择1-2个业务单元或海外项目作为“样板间”，进行系统化导入。
2. 第二步：能力建设与体系固化。 建立企业内部的精益学院或精益推进办公室，培养自己的“教练”，将成功实践标准化、工具化、手册化。
3. 第三步：全面推广与迭代升级。 在总结试点经验的基础上，形成推广方案，在全球业务中进行复制，并建立年度审核与迭代机制，确保体系的生命力。
精益是迈向世界一流的系统基石
迈向世界一流，对央企而言，是一场从灵魂到肌肉的深刻进化。这并非单纯的规模竞赛或指标追赶，而是关乎组织底层运行逻辑的重塑。
精益管理，正是这场进化的“核心代码”。它提供了一套结构化的路径，能将宏大战略转化为每个层级、每个员工的日常行动与持续改善。
未来五年，是央企构建系统性竞争力的关键窗口期。与其在外部寻找零散的“管理工具”，不如向内求，系统性地构建属于自己的“SOE Business System”。
世界一流不是“规划”出来的，而是由无数个改善循环“迭代”出来的；不是靠指令“压”出来的，而是靠组织能力“生长”出来的。这，正是精益所能赋予央企的最宝贵财富。