和勤市场洞察作品
（全文5800字）
人效问题受到空前重视，直接原因是当前严峻的经济形势、内卷的行业生态对企业生存的挤压和挑战，而更深层次的原因则是，粗放的经营管理方式已经走到尽头，企业经营管理必然走向精益之路，人效水平很大程度上体现了企业投入产出效率，是企业核心能力的综合体现。
只有从这个角度，我们才能够更深刻地理解全社会高度关注人效问题的深层次原因。
散点式的人效管理仍处于初级水平
但是，大量企业关于人效管理的理解和做法仍然存在诸多误区，这表明大多数企业的人效管理实践还处于较为初级的状态。比较典型的几种情况如下：
（一）最常见的就是从所谓“压降”成本的角度提升人效，也就是所谓的“减分母”，诸如降低人员工资、裁员，减少各类行政开支，等等。合理控制成本是企业基本功，但有病乱投医、甚至“昏招”迭出，求一时速效而不解决根本问题，却可能伤害了企业长期发展的基础。
（二）还有一些企业，找了一些总体性人效指标，比如人均效能指标（如人均营收、人均利润等）、元均效能指标（如人工成本营收比，人工成本利润比等）、占比指标（如人工成本占总成本的比例，人工成本占总营收的比例，也称为人事费用率等），根据这些人效指标做了一些横向纵向比较分析，但接下来却面临如何进一步深入的问题。
最简单粗暴的方式就是将人效指标纳入各单位的考核，认为“一考就灵”。这种方式的实质是将问题转移下发给了各单位，而没有指出解决问题的出路和方式。
（三）更多的企业，将人效看做一场应激性的“运动”，除了有总体性的人效分析，再发动各单位从自身业务角度查摆人效差距和问题，提出人效改善的建议。全企业动员，轰轰烈烈，也有一定效果，但不大，更不持久。
大家都认为这只是配合领导当下的关注而已，不知道什么时候又转移到哪里去了。其他各种情况不做列举。
这些表现，说明很多企业仍然将人效管理看成一种“散点式”的工作：在逻辑上是零乱的，想到点什么就做点什么；在时间上是零散的，领导关注的时候就动一动，“一阵风”之后就偃旗息鼓了；在很多人的意识上，人效是本职工作之外额外的、甚至是强加的工作，人力部门推不动，各部门也不情不愿。
人效管理应建立从监控、分析到改善的闭环链路
人效管理不应当是上面描述的那样，找一些指标看一看，领导关注了动一动，或者抡起大刀砍成本，而是一项持续的系统的工作，要求企业建立人效管理的基本体系，核心是从人效监控、分析到改善的的闭环链路。具体如下：
（一）监控：基于企业价值链建立人效指标体系
没有度量就无法管理。企业的人效管理，首先要进行有效的度量，这就涉及三个方面，一是人效指标体系的构建，二是人效数据的获取，三是结果的呈现。我们逐一说明：
1.人效指标体系构建
（1）首先是总体性的人效指标，前面已经有说明，这是大多数企业都在使用的。主要是各类人均效能、元均效能、占比类指标；还有一些制造业会高度关注工时利用率，进而要建立相应的时均效能指标，看单位工时产出效率，这在一定程度上接近劳动定额管理。
（2）进一步，企业会将这些总体性的人效指标沿着组织架构或其他维度如产品线、项目进行分析，以更细分的业务单元或产品线等进行前述人均、元均、占比类指标分析。
表：常用人效指标
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类别 |
具体指标 |
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人均效能指标 |
从人员投入产出角度进行人效分析，如人均营收、人均毛利、人均利润等； 也可以根据企业实际需要选择人均产值、人均产量等指标，主要是为了剔除市场价格波动或企业内部价值转移等的影响。 |
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元均效能指标 |
从财务投入产出角度进行人效分析，如人工成本营收比、人工成本毛利比、人工成本利润比等； 当然也可以剔除价格波动和内部价值转移等因素，选择使用人工成本产量比等。 |
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占比类指标 |
从成本构成角度进行人效分析，如人工成本占营收比例、人工成本占总成本比例等。 |
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时均效能指标 |
主要针对制造业特别是生产线运行，采用单位时间产量/产值/毛利指标，其目的类似于科学管理的时间研究，优化生产线排班、出勤管理，但显然还达不到时间动作研究的颗粒度。 |
这种进一步细分是必要的，但从实质上看，这种做法是将企业“物理”拆解为更小的“区块”，来分析某个更细分的业务单元或产品线的人效水平，并没有深入到人效形成的内在机理中去。
（3）要深入人效形成的内在机理，就需要基于企业价值链，对企业价值创造的各个环节，用“化学分解”的方式，来分析价值链各环节上的人效水平。
具体来说，就是按照企业的价值链，将企业价值创造的过程拆解为各个环节，并找到能够有效度量每个环节的、高度贴近业务的人效指标。而尤其需要注意的是，这时的人效指标通常不会表现为以货币单位计量的营收、利润，或者说“钱”，而很可能是以各环节特定的劳动产出计量的“量”，因为企业价值创造的中间环节往往无法使用货币进行度量，而如果采用人为定价方式反而会扭曲人效的真实水平。
各种人均、元均人效指标都是结果性或者说滞后性指标，只有深入到价值链，才能深入到价值创造的过程，这些指标才是驱动性指标——这也是借用了平衡计分卡中的概念，很能够说明问题。如需进一步了解相关内容，可以延伸阅读《人效指标体系构建进阶：从结果性指标到驱动性指标》。
更进一步，则可以深入到每个岗位、甚至动作去做具体的分析，这实际上就回到了科学管理先驱们进行的时间研究、动作研究的道路上去了。这种细颗粒度的人效研究，已经属于劳动定额管理的范畴，对于制造企业是必要的，但对于其他行业或岗位序列则存在诸多问题，因为时间、动作难以对人的创造性工作进行有效度量。
图：价值链示意
2.人效数据获取
没有数据、或者不谈数据的人效分析，都是纸上谈兵。数据和人效指标的关系，类似子弹和枪，没有子弹，枪就是烧火棍。人效分析高度考验企业数据质量，数据的获取是很多企业人效分析中面临的难题，但往往被忽略。
就像枪支一定会对所使用子弹的型号、口径提出要求一样，人效分析也对数据质量有明确的要求。
图：人效分析对数据质量的要求
对于大中型企业，往往建立了完善的ERP系统或专门的业务系统，财务数据和大量的业务过程数据，大部分都是可以满足的。但人效分析还往往会对数据提出一定挑战，特别是深入到价值链各环节进行更细节的人效分析的时候，往往会发现无数可用，或者数据质量不高。这是因为这些业务系统规划建设是以“跑通业务”为目标的，对于数据记录、积累和分析利用的关注度不高。
3.人效分析呈现
人效分析呈现有多种手段，比如使用报表、PPT，而更普遍的则是BI看板方式。
采用手工方式制作报表、PPT，需要人工进行数据汇总计算和相应的图形编制，存在较大的工作量，对人的依赖也较高，人员的excel技能水平影响分析和呈现，而且一旦人员流动很可能会难以为继。采用信息化手段，则最大化地规避了手工方式存在的问题，但一次性投入更高。
具体到报表设计、图形选择等，这里不做展开。但强调一点，即人效分析往往表现为多维度的比较，包括自身纵向比较进行趋势分析，企业内部各业务单元的横向比较进行排序分析，还可能与外部对标且有进行比较分析，以及将纵向、横向分析结合起来做综合分析等。总之，总是在比较中去发现问题，报表、图形的设计要能够直观地表达趋势和差异。
图：人效分析系统页面示例
（二）分析：对人效指标水平比较进行深度分析
在完成了人效指标设计和呈现后，更重要的是对人效情况进行深度分析，人效数据是表象，需要通过分析找到造成人效降低或提升的深层原因，从现象到本质，这样才能进一步找到人效改善的着力点和具体措施。主要包括如下方面：
1.通过总体性分析确认企业或业务单元人效发展趋势和相对位置。通过前述总体性的人均效能、元均效能和占比等人效指标的纵向、横向比较，可以发现各项指标的波动情况、发展趋势以及内部同类业务单元之间的相对比较关系。
这些分析的重点在于，企业或细分的业务单元的人效是降低了还是升高了，相对于其他业务单元或标杆企业来说，进步得快还是慢，差距是缩小了还是加大了。
如果企业初次进行人效分析，这些分析可能会对管理者以往基于营收、利润规模对企业形成的“刻板”印象构成一定冲击甚至“颠覆”，他们很可能会发现，规模上“大”的也有劣势，不够“强”，有不少提升空间；而规模上“小”的也有优势，发展潜力十足，在一些方面并不“弱”。这就打开了思路，有利于后续分析的深入。
但是，如前所述，这些总体性分析局限比较大，并不能找到造成人效水平高低、升降的原因和改善的措施。
2.通过深入价值链的人效分析确定企业人效瓶颈。从价值链各环节的层面进行人效分析，就可以发现整个组织价值链中的人效短板，也就是企业人效提升的瓶颈，因为系统的整体效率不取决于效率最高的环节，而是少数几个效率瓶颈。
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以某分布式光伏企业为例，分析发现安装施工环节人效较低，造成光伏项目投产周期延长，对于自营项目则拖后了投产发电时间，而对于其他客户则存在违约风险。 更重要的是，安装交付环节的人效瓶颈将整个市场开拓节奏拖慢，因为分布式光伏市场竞争激烈，提高交付能力对于抢占区域市场份额至关重要。 |
3.接下来就要更进一步分析造成人效问题的原因。这是人效分析的关键，需要企业召集相关部门进行深入研讨，确认问题点和原因、明确改善措施和责任分工、限期整改。
仍以前述光伏企业为例，经过分析发现：
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主要原因找到了，那么解决方案就相对明确了：
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一是加强作业管理，提高测量、加工精度，保证工差在可控范围内，避免在现场对非标件做整改，甚至返厂。 二是适当提高辅助人员工资，降低人员流动率；并在安装项目中设置节超奖，从零部件损耗减少、提前完工并网发电收益中提取一定比例的奖金，提高积极性；还要注意加强人员培训，提高技能水平。以上工作分别安排设计、安装和人力部门各自拿出方案并落实。 |
所谓“三步之内必有解药”，问题和答案往往同时存在于企业之中，关键是发现和确认问题，加强沟通和协调，解决扯皮和推诿，并落实解决方案。
4.对于一些复杂问题，则需要补充数据或延伸到更深一层，进行更深度的分析和更大范围的研讨，以确定原因，寻求解决方案。
（三）改善：针对制约人效的瓶颈环节持续改善
人效提升动作其实都是基本功，不存在所谓的超乎企业管理之外的一套“专门”用于提升人效的管理动作。麦肯锡提出了人效改善的TOP模型，即从技术（Technology）、组织（Organization）和流程（Process）三个方面展开。如下图：
来源：麦肯锡，激活人效，让企业在寒冬中活下去
图：TOP模型
这个模型提供了人效改善的基本思维框架，具体来说：
1.技术角度
当然并不仅仅限于数字化驱动，企业应当从所处行业技术发展趋势角度积极拥抱技术变革，特别是提高企业自动化、数字化应用水平。
技术历来是人类社会生产力进步的最大变量，技术改变了世界，更决定了管理，任何管理都是在特定的技术条件下展开的。关于技术的重要性，不必过多展开。
2.组织角度
组织是一个更加综合的概念，不仅仅包括由企业战略和业务所决定组织架构、岗位设置等内容，还包括管理体制机制的优化。
换言之，技术是生产力，而组织则是生产关系，如果不解决生产关系的问题，则会制约生产力发展。因此，企业要设计科学的组织架构和管理机制，其目的是提高组织内各项活动的一致性，避免和减少相互之间的冲突。很多人所说的降低成本的重点是“减动作”，其起点应当是组织架构和管理机制设计。
图：从无序到有序
3.流程角度
流程是组织架构动态运作的形态，是从输入实现输出的载体，这个方面需要企业给予更多关注。很多企业流程冗长，实质性的价值创造环节受制于繁冗的审批，不去说“流程再造”这类规范复杂的操作，砍流程、缩减流程节点往往非常必要，没有价值贡献的节点都应当大胆砍掉。这样才能够真的降低成本，提高效率。
此外，从大量企业的实际需要出发，我们认为还应当补充两个方面：
4.战略角度
这一点对于众多中小企业尤其重要，即不要试图过度多元化，要按照压强原则将有限的资源投入到最核心的领域上，从而形成“一米宽一万米深”的竞争优势。
很多人说，提升人效关键是减少无效动作，前述TOP各项内容是从具体的技术环节来减少无效动作，保证动作的一致性，而战略聚焦则是从源头上明确范围，保证资源不被滥用、撒胡椒面。跑马圈地的时代已经过去了，在某个专业领域上精耕细作才是大多数企业的现实选择。
5.人的角度
将合适的人放到合适的位置上，不断提高人的岗位适配性，激励人的积极性和主动性，是人效提升的重要基础。21世纪人才最贵，而贵的人才往往最便宜，便宜的人往往最贵。
企业永远不要将裁员、降薪作为人效提升的手段，因为每一个人都是企业招聘来的，不能让员工承担企业决策失误的代价；当然，对于不符合岗位要求的员工，必要的人才流动是必须的。
不管怎样，人效提升一定是系统工程，而不是一个碎片化、散点式的一系列压降成本措施或者某些“简单粗暴”的激励机制的随机组合。
将人效管理纳入企业日常管理之中
最后一个问题是，人效管理是在新形势下的一项新增工作吗？
我的理解是，人效管理是在新的内外部环境对企业发展质量提出更高要求的情况下，人力资源管理主动进行的管理方式调整。
就像财务管理中始终会计算资产收益率、投资回报率等指标一样——根本上都是效率问题，现在人力资源部门也需要算一算人的投入产出问题。这个问题，在过去企业快速发展中似乎不那么重要，被忽略了；而在经济大形势不稳定、市场竞争空前残酷的情况下，企业必须苦练内功、提质增效，人效管理就被提到重要位置上来了。
因此，这不是一项新增工作，而是融合在人力资源管理日常工作之中：要根据企业业务及其发展阶段，建立人效指标体系；并将人效作为核定人员总量、人工成本预算乃至业绩考核的重要内容，指导人力资源预算编制；在业务运行中，持续监测各项指标数据，及时发现和解决问题；且要在年末将人效数据作为人力资源管理总结分析的重要内容，进而指导下一年度的人效改善和人力资源体系的优化。
人效管理要融入到人力资源管理的各个方面，而只有完成这一“融入”，才可能实现企业人效水平的全面系统化提升。
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