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以BC店为核心的供应链模式该怎么做？

这是调味品渠道变革之下，近些年一直备受行业关注的问题。

6月26日-27日，由《调料家》主办的“2025调味品行业渠道发展大会”在郑州召开，除主论坛内容精彩纷呈外（点击链接，查看主论坛内容），以“渠道变革 韧性重塑”为主题的供应链分论坛在27日上午举行。

本着“为行业人士探寻出路，强调以实操为主“的务实态度，《调料家》邀请到校彩网联合创始人张彦青作为分论坛主理人，同时邀请到蓉城易购供应链平台模式创始人覃宪，以及两位供应链模式的实践者：广东中山汇佳供应链管理有限公司董事长王建光、山西百盛达供应链管理有限公司总经理范国华作为嘉宾，从多角度、多方向，对BC店供应链模式的创建、运营进行深度沟通讨论。同时，也吸引了一众调味品厂家和经销商参与学习互动，整个现场研讨气氛热烈。

供应链是一种组织形态

作为分论坛主理人，张彦青在快消品及食材供应链B端平台有十余年从业经历，多年躬身实践供应链业务一线。他以《调味之链，如何启航?》为题，详细解说了供应链模式的基本逻辑、特点、步骤、实施路径等。

张彦青表示，在当前的市场环境下，调味品经销商要转型做供应链模式，不应抛弃原有业务，而应以新业务的方式，探索和建设第二增长曲线。

校彩网联合创始人 张彦青

而对于“供应链”的定义，他给出了自己独到的解释：所谓“供”，即商品体系，“应”则为客户需求，“链”则为组织形态——在张彦青看来，供应链，不是一种新业务形态，而是一种组织形态。

这其中的核心，是如何详细了解核心渠道的细分需求，并针对其以及时、高质的服务满足终端的商品需求。

他认为，供应链有五大特点：渠道聚焦、数据运营、降本增效、构建壁垒、长出生态。

在张彦青看来，供应链的起步，必须找准客户群体，要找准自己的优势，服务好目标客户群，不要去补自己的短板，一定要去凸显自己的长板。

而数据运营是供应链模式的必须，以其为决策依据，才能真正实现高效，最终实现降本增效：赢在成本，利在效率，向成本要优势，向效率要利润。

做好以上步骤，再经过时间沉淀，企业就能形成一定的行业壁垒；而随着与终端的良性互动，自身优势的不断积累，业务之中就会成长出生态。

那么，作为调味品经销商，要如何才能打造出一个供应链体系呢？

张彦青认为，其核心事项包括：打造核心渠道（占销售额60%以上）；使用信息化工具（以万元工资销售额为标准，要提升30%以上效率），依据新业务重构利益分配模式，找准重点目标客群，升级管理体系（实现数据说话、结果导向）。

校彩网联合创始人 张彦青

此外，公司还需不断进行跟踪、验收、纠正、迭代、升级。并且，他建议，“应以12个月为期形成供应链模式的雏形，如果完成不了，就应及时止损，该放弃就放弃。“

在此之后，他详细分享了独家研究的——《打造供应链的详细实施路径》，共20个步骤。

他认为，调味品供应链模式的未来有5个形态：渠道运营专家、打造良好的业务生态、成为链主平台、能实现反向定制、拥有30%自主品牌——这5个形态并非相互独立，而是可以在一家公司兼有。

做生意，最终要回归商业的本质——价值交换。生意做不好，一定是你的价值不够。

蓉城易购：由渠道发起的供应链变革

蓉城易购是国内主要的供应链平台企业之一，目前已经入驻14省26城，年销售额20多亿。

本次论坛，除邀请到蓉城易购供应链平台模式创始人覃宪之外，还邀请到一位加入蓉城易购的经销商——山西百盛达供应链管理有限公司总经理范国华。

范国华首先分享了自己从一个“三无”经销商到供应链渠道运营商的逆袭。

作为一个在零售领域沉浮十多年的经销商，他曾在多座城市开店，并经历了分销商、经销商、折扣店、社区电商等多种业态，但或因商场拖欠货款，或因资本主导下大品牌全国扩张……均让他以失败收场。

经过深思熟虑之后，“无货源，无团队，无体系基础”的范国华选择加入蓉城易购平台，开启供应链模式。

山西百盛达供应链管理有限公司总经理 范国华

今年3月21日，公司开仓。开仓前公司已经拥有3000+注册客户，覆盖4000+SKU。上线48天后，公司日订单突破900单；开仓90天后，单日订单突破1000单，注册客户6000+。

最终，他总结道，面对日益变化的渠道形式，“不要拿着旧地图，寻找新大陆”。

在他之后，蓉城易购供应链平台模式创始人覃宪，详细解读了当前调味品经销商面对的市场形势和蓉城易购的崛起之路。

蓉城易购是行业最早转型供应链平台的企业，从2014年开始探索该模式到2020年开启全国加盟之路，是行业最早赋能其它公司转型的平台机构。

覃宪作为一名从大巴山中走出的学生，在大二时以3500元学费开始创业，在经销领域做过很多年。

他认为，当下以品牌商为主导的流通体系，是在计划经济物资短缺时建立并留存的产物。而随着市场竞争的日益激烈，已经出现土崩瓦解的迹象，而以终端为导向，以消费者为核心的新体系是未来的必然。

蓉城易购供应链平台模式创始人 覃宪

他认为，目前，整个零售渠道的变革，有两个方向：其一是从零售端发起的变革，如山姆、盒马、胖东来等主导的供应链重构；其二是从渠道端发起的变革，其中代表就是供应链模式。

“全国有600多万便利小店，年销售额超10万亿元，因此他认为以BC店为服务核心的供应模式在未来大有可为。未来3-5年，新的变革必然发生，随后就会群雄并起。“

蓉城易购供应链平台模式创始人 覃宪

而调味品经销商在向供应链模式转型的过程中，存在10大坑，包括：1）主导者的发心、决心、用心；2）盲目选择合作对象，得不到全面系统的辅助；3）经营理念能否从此前经营品牌，转换为经营客户；4）不重视组织建设；5）商品组织和定位不明确；6）陷入价格战，忘记了价值竞争；7）客户策略不清晰；8）缺乏战略亏损意识；9）过度依赖系统；10）缺乏竞争意识或过度夸大市场竞争。

而要实现供应链成功转型，他给出了6大要素：其一是海量优势品牌资源；其二是专属数字化系统软件工具；其三，专业人才的培养；其四，线上+线下联动运营能力；其五，强有力的团队作战体系；以及持续迭代的能力。

包场模式，一场以价格战起点的激烈竞争

包场模式，是供应链模式中一种较为特殊的方式。经销商直接对销售结果负责，因此，对上下游拥有更大的话语权。

广东中山汇佳供应链管理有限公司董事长王建光，从19岁开始创业，于2011年开始聚焦服务BC类超市，2016年开始试行包场模式，如今业务已经覆盖中山、珠海、江门、佛山、广州、肇庆等多个区域。

据他介绍，实行包场模式后，对经销商来说具有高效、粘性强、自主性强，并且可以拥有更自由孵化自有品牌和其它供应链模式的空间，配送和服务都更高效。

据王建光介绍，目前他们服务在每家店每个月只送两次货，15天才拜访一次客户——部分优质门店为7天拜访一次，因此各方面成本都大大降低，真正实现了降本增效。

广东中山汇佳供应链管理有限公司董事长 王建光

而包场的难点则在：（1）组品：因为存在渠道和品牌商的制约；（2）新店的开拓：需要靠费用启动；（3）终端赋能：必须保障动销能力。

而王建光的包场模式建立之路，也是一条从品牌商“黑名单”中走出，最终获得上下游更大话语权的道路。

2016年刚做包场模式时，他们主打低价——只要零售商能拿出比他更低的报价单，他无条件降价，由此倒逼采购端去寻找更低价的供应渠道。

这样虽然让他们获取了更多的零售终端，但公司毛利率仅有4%；同时，随后几年，因为奉行更低价的政策，公司也为众多品牌商“拉黑”。

但随着掌握的终端越来越多，很多品牌商不得不和他们合作。与此同时，公司话语权也更大，比如现在他们给下游的账期只有15天。新货送达，前一批货必须结账，如果30天还没结账，就直接断货。虽然账期短，但从2019年到现在，公司被抢走的客户寥寥无几。

在此过程中，公司的自有品牌业务也不断扩大，目前公司自有品牌已经做到了4000多万，除了酱油和耗油，基本都有自有品牌，组成了“头部品牌+自有品牌+不同档次其它品牌”的产品结构，同时，他们获得了更大利润——2019年，公司毛利做到了18个点左右，到现在已经有20多个点了。

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