微精选

在企业这个复杂而庞大的组织架构中，作为中层管理者，您认为自己究竟扮演着怎样的角色呢？是仅仅负责上传下达的桥梁，机械地将高层的指令传达给基层员工，再将基层的反馈汇报给高层；是团队的领导者，带领着一群员工朝着既定目标前进；还是战略的执行者，将企业的战略规划落地生根？其实，以上这些说法都只是中层管理者角色的部分体现。从更深层次、更全面的角度来看，中层管理者是企业的脊梁，是支撑起企业这座大厦的中流砥柱。您既贴近市场一线，能够敏锐地捕捉到市场的动态变化、客户的真实需求；又直接接触基层员工，清楚地知晓员工士气的高低起伏，堪称员工士气的“晴雨表”。

那么，在当今竞争激烈、瞬息万变的商业环境中，如何才能成为一名真正能够推动企业发展的卓越中层管理者呢？今天，我们的培训主题是“从优秀到卓越：新中层的五项修炼”，将围绕管理与角色认知、有效沟通、团队合力、激励创造执行以及领导力提升技巧这五个关键方面展开深入探讨。希望通过今天的分享与交流，能够为大家带来新的启发与思考，助力大家实现从优秀到卓越的华丽跨越，成为企业不可或缺的中坚力量。

从管理到领导：管理与角色认知

重视价值：我能贡献什么？

让我们来思考一个看似简单却又极其重要的问题：作为管理者，我们每天忙碌于各种事务，究竟是为了什么？答案其实很简单——贡献价值。重视贡献，这不仅仅是一种工作态度，更是一种责任的体现，它强调的是结果，而非职权的大小。

丰田公司有一个非常有意思且值得我们深思的理念，他们强调“働”而不是“动”。这个“働”字，左边是一个“人”，右边是一个“动”，意思是带有智慧的行动。我们可以这样理解：如果只是单纯地“动”，就像动物园里的熊，在没有游客的时候，它怎么动都毫无价值；但当有儿童来看它时，它的表演就能带来欢乐，这就是“働”。在工作中，我们也要避免无效的“动”，追求有价值的“働”。

同时，企业需要的并不是单纯的“人才”，而是“人财”。无论你拥有多么渊博的专业知识与丰富的工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，那么这些所谓的“人才”也是毫无意义的。那么，如何才能重视贡献，创造价值呢？

首先，要学会在一团乱如麻的事务中理出轻重缓急。我们每天都会面对各种各样的工作，但并不是所有工作都同等重要。要学会区分紧急与重要的事情，优先处理那些能够为企业带来最大价值的任务。这就需要我们具备良好的时间管理能力和任务优先级排序能力，避免陷入琐碎事务的泥沼，而忽略了真正重要的工作。

其次，重视贡献是一项组织的原则。作为管理者，我们不能只关注自己部门的利益，而应该站在整个企业的角度思考问题，将个人目标与组织目标相结合。只有这样，才能确保我们的工作与企业的整体战略方向保持一致，为企业的整体发展贡献力量。

最后，要能掌握各项工作的关联性。不同的工作之间往往存在着内在的联系，我们要学会发现这些联系，通过协同合作提高整体工作效率。例如，在一个项目中，市场部门的调研结果可能会影响到产品研发部门的方向，而生产部门的产能情况又会影响到销售部门的销售策略。只有各部门之间相互理解、相互配合，才能实现整个项目的高效推进。

注重执行：用结果说话

我们来谈谈执行。在日常工作中，很多人认为只要完成了任务就是执行，但实际上，执行是有结果的行动。在工作中，我们常常会遇到三种情况：

第一种是完成差事，领导要办的事办了，但只是对程序负责，没有真正关注结果的质量；第二种是例行公事，该走的程序走过了，但只是对形式负责，没有深入思考工作的实质；第三种是应付了事，差不多就行，只对苦劳不对功劳负责。这三种情况都不是真正的执行。

那么，企业为什么要雇佣我们？我们被雇佣，是因为我们具有专业的优势和特殊的才能，能够做出客观的价值，用结果说话，并且拥有高尚的职业人格。真正的执行，是只为结果买单、靠结果生存。

要做到真正的执行，我们需要明确以下几点：

首先，明确关系。我们与企业是商业合作关系，就像独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬。这就要求我们始终以结果为导向，关注工作的最终产出，而不是仅仅满足于过程的完成。

其次，设定底线。要有商业索赔的意识，如果没有实现结果怎么办？海尔的 SST 机制（索酬、索赔、跳闸）就是一个很好的例子，它明确了责任和奖惩，确保执行到位。通过这样的机制，让每个人都清楚自己的职责所在，以及如果未能达成目标将面临的后果，从而促使大家更加认真地对待执行工作。

再次，定义结果。每笔订单都要确认清楚，避免误解。在开始工作之前，要明确结果的定义、复述任务要求，并做出承诺。只有这样，才能确保我们在执行过程中有明确的目标和方向，避免出现偏差。

最后，客户价值。要全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，记住，在商业合作中，没有苦劳只有功劳。客户关注的是我们能否为他们创造价值，能否满足他们的需求，而不是我们付出了多少努力。因此，我们要始终以客户价值为导向，努力为客户提供超出预期的结果。

拥抱责任：责任胜于能力

在谈到责任时，我想给大家讲一个人——许三多。有人说，许三多是“傻子”，但他真的傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对他而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。这种大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。

然而，在现实工作中，很多人却对责任敬而远之。为什么呢？因为他们认为责任是一种压力、一种约束、一种负担、一种累赘。但实际上，组织危机的症结往往在于责任缺失，而责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。

从投资与回报的哲学思维来看，付出就等于回报，拥抱责任就等于拥抱财富。老板投入货币，期望获得利润；员工投入能力，期望获得报酬。同时，批评是补品，检讨缺失能补充能量；挫折是存折，经历磨难能积累经验。当我们能够正确看待责任，将其视为成长和发展的机会，而不是负担时，我们才能真正发挥出自己的能力，为企业创造价值，同时也为自己的职业生涯积累宝贵的财富。

知行合一：说到就做到

有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功；无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。这告诉我们，知行合一至关重要。

执行有 24 字原则：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。在执行前，要下定决心，不要过分担心成败；在执行中，要注重速度，不要追求绝对的完美；在执行后，要关注结果，不要为失败找理由。只有将想法付诸行动，并且在行动中保持坚定的决心和快速的执行力，才能真正实现目标，取得成功。

现地现物：有问题，现场解决

“现地现物”是丰田生产方式中的一个重要理念，指的是要到问题发生的地点去解决问题。“现地”就是到根源寻找事实，“现物”就是才能以最快的速度作出决策。

在谈问题时，我们只许用“我”，而不许用“我们”——只要是我的问题，解决问题的关键就在“我”。同时，只有“现在”的问题，没有“过去与将来”的问题——只要是现在的问题，就要“现在”解决。这种理念强调的是对问题的直接面对和及时解决，避免推诿和拖延。

解决问题的方法有很多，其中“5 个为什么”是一种非常有效的工具。它的寻根逻辑是从表面上“就事论事”深入到事情的内在核心，避免了“治标不治本”。例如，车间地面有一摊油污，我们可以问：为什么地面有油污？因为机器漏油。为什么机器漏油？因为垫圈磨损老化。为什么垫圈磨损老化？因为购买了较低原料制成的垫圈。为什么购买了较低原料制成的垫圈？因为以较低价格购买了这批垫圈。为什么以较低价格购买了这批垫圈？因为采购部门以节省短期成本的方式询价。通过这 5 个为什么，我们就能找到问题的根源，从而采取有效的解决措施，从根本上杜绝问题的再次发生。

管理与角色认知

管理认知

什么是管理？明茨伯格说：“在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。”玛丽・帕克・芙丽特说：“管理就是让别人去做事情。”这两种说法都强调了管理的核心——通过他人完成工作。作为管理者，我们的主要职责并不是亲自去做所有的事情，而是要通过有效的组织、协调和激励，让团队成员发挥出最大的潜力，共同完成工作任务，实现组织的目标。

三大任务

管理者有三大任务：管理员工、管理自我、管理策略。

管理员工，就是指挥和调动你的工作团队，让他们发挥最大的潜力。这包括了解员工的能力和特点，合理分配工作任务，提供必要的培训和支持，激励员工积极工作，同时也要及时处理员工之间可能出现的矛盾和问题，营造一个和谐、高效的团队氛围。

管理自我，就是不断提升个人能力，实现个人得到发展。作为管理者，我们要时刻保持学习的态度，不断提升自己的专业知识、管理技能和综合素质。同时，还要注意保持良好的心态，学会自我调节，以应对工作中可能出现的各种压力和挑战。

管理策略，就是设定目标完成工作，适应变化的市场环境。这就要求我们具备敏锐的市场洞察力和战略眼光，能够根据市场的变化及时调整工作策略，确保团队的工作目标与企业的整体战略保持一致，为企业的发展提供有力的支持。

糟糕管理者的八大“罪状”

在工作中，我们要避免成为糟糕的管理者。糟糕管理者有八大“罪状”：

1. 把布置当作完成：只是简单地将任务分配下去，却没有跟进任务的执行情况，导致任务最终无法按时、按质量完成。
2. 扮演“一号摇控员”：过度依赖远程指挥，不深入实际工作，不了解团队成员的真实情况和需求，导致指令脱离实际，难以执行。
3. 关心事远比关心人多：过于关注工作任务本身，而忽略了对员工的关心和关怀，导致员工缺乏归属感和工作积极性。
4. 扮演“最大浪费官”：对资源的使用缺乏合理规划和管理，导致资源浪费严重，工作效率低下。
5. 救火现象普遍，扮演“王牌消防员”：总是等到问题已经非常严重时才去解决，而不是提前预防和控制问题的发生，导致问题频繁出现，影响团队的正常运转。
6. 把员工素质作挡箭牌，扮演“首席推责官”：当出现问题时，总是将责任推给员工，认为是员工素质不高导致的，而不是从自身管理上找原因，导致团队士气低落，员工积极性受挫。
7. 喜欢抓具体的业务工作，导致下属“闲得慌”：事无巨细，亲自处理所有事务，不信任下属的能力，导致下属没有足够的机会去锻炼和成长，同时也限制了团队的整体发展。
8. 不善于、不习惯做计划，让下属成为“无头苍蝇”：没有明确的工作计划和目标，导致团队成员不知道自己的工作方向和重点，工作效率低下，工作成果难以衡量。

如果我们犯了这些错误，就会出现“少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理”的情况。因此，我们要时刻警惕这些错误，努力提升自己的管理水平，避免成为糟糕的管理者。

中层应该做些什么？

那么，作为中层管理者，我们应该做些什么呢？

首先，不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。要帮助员工明确自己的职业目标和发展方向，为他们提供实现梦想的机会和平台，同时也要以身作则，积极践行自己的职业梦想，为员工树立榜样。

其次，要有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。在工作中，难免会遇到一些需要做出艰难选择的情况，这时候，我们要敢于坚持自己的原则和判断，即使这些决定可能会让自己暂时不受欢迎，但从长远来看，这有利于团队的发展和企业的利益。

再次，要勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。作为中层管理者，我们要敢于尝试新的方法和思路，勇于承担工作中的风险，同时也要保持勤奋学习的态度，不断提升自己的能力和素质，为团队成员树立良好的榜样。

此外，我们还要以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动；以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感；深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会；最后，还要懂得欢庆，分享成功的喜悦，让团队成员感受到成功的快乐，增强团队的凝聚力和向心力。

中层的三重境界

中层管理者有三重境界：

第一重境界是经营者替身，你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；要站在经营者角度考虑问题，实现个体价值。在这个境界中，中层管理者不仅仅是自己部门的负责人，更是企业整体战略的执行者和传播者，要能够从企业的整体利益出发，思考和处理问题，确保自己部门的工作与企业的整体战略保持一致，同时也通过自己的工作为企业创造更大的价值。

第二重境界是让客户满意，要处理好内部供应链关系，让“内部客户”订货，从此处发现商机；同时要弄清满意对象，管理上让上司满意，服务上让其它部门满意。在这个境界中，中层管理者要树立客户至上的理念，不仅要关注外部客户的满意度，还要关注内部客户的满意度。要通过优化内部流程，加强部门之间的协作，提高工作效率和服务质量，让内部客户（其他部门）对自己的工作感到满意，同时也能从中发现潜在的商机，为企业创造更多的价值。

第三重境界是为员工服务，要扮演好多种角色：将领，领导团队达成任务；中间人，组织内沟通桥梁；稽查员，发现问题；榜样，示范如何解决问题；老师，教导部属；教练，训练部属；心理学家，了解部属；朋友，工作伙伴；父母，关心部属；啦啦队长，激励部属。在这个境界中，中层管理者要将自己视为员工的服务者，通过扮演多种角色，满足员工在工作和生活中的各种需求，帮助员工成长和发展，同时也能激发员工的工作积极性和创造力，从而实现团队的整体发展和企业的目标。

从有效沟通到团队合力

沟通的重要性

普林斯顿大学的研究表明，良好沟通是成功的主要因素，占比 70%，而智慧、专业技术、经验等其它原因占 30%。哈佛大学的调查也显示，沟通不良是工作不称职的主要原因，占比 82%，其它原因占 18%。这充分说明了沟通在工作中的重要性。

有句话说：“相爱容易相处难，相处容易理解难，理解容易沟通难，沟通容易开口难。”这道出了沟通的困难。企业管理者 70% 的时间用在沟通上，而企业中的 70% 的问题是由沟通障碍引起的。杰克・韦尔奇说：“能够同下属有效沟通对企业人领导的工作成效很有推动作用，为此，我每天都在努力深入员工的内心，让他们感觉到我的存在。”王石也说：“我是一名职业董事长，我领导万科的秘决，就是不断地交谈、沟通－与投资人、股东、经理层和员工。”由此可见，无论是企业的高层管理者还是一线的基层管理者，沟通都是他们工作中不可或缺的重要环节，良好的沟通能够帮助他们更好地了解员工的需求和想法，更好地协调团队成员之间的关系，从而提高团队的工作效率和凝聚力，推动企业的发展。

沟通漏斗原理

沟通漏斗原理告诉我们，信息在传递过程中会不断流失。我知道的是 100%，我想说的是 90%，我所说的是 70%，他想听的是 60%，他听到的是 50%，他理解的是 40%，他接受的是 30%，他记住的只有 10%。这就要求我们在沟通时要注意方式方法，提高沟通效率。为了避免信息在传递过程中的大量流失，我们需要做到以下几点：

1. 明确沟通目标：在沟通之前，要清楚地知道自己想要传达的信息是什么，希望通过这次沟通达到什么样的效果，这样才能在沟通过程中有条不紊地表达自己的观点，避免偏离主题。
2. 选择合适的沟通方式：根据沟通的对象、内容和目的，选择最合适的沟通方式，如面对面交流、电话沟通、电子邮件、会议等。不同的沟通方式有不同的特点和适用场景，选择合适的沟通方式可以提高沟通的效果和效率。
3. 注意语言表达：在沟通中，要注意语言的准确性和清晰性，避免使用模糊不清或容易引起误解的词语和表达方式。同时，还要注意语言的简洁性，尽量用简单明了的语言表达自己的观点，避免冗长复杂的句子和段落，让对方更容易理解和接受。
4. 倾听对方的意见：沟通是一个双向的过程，不仅要表达自己的观点，还要认真倾听对方的意见和想法。通过倾听，可以更好地了解对方的需求和想法，及时调整自己的沟通策略，避免出现误解和冲突。
5. 及时反馈：在沟通结束后，要及时对沟通的结果进行反馈，确认对方是否理解了自己的意图，自己是否达到了沟通的目标。如果发现沟通中存在问题或误解，要及时进行补充和澄清，确保信息的准确传递。

沟通与协作的五大思维

要提高沟通与协作能力，我们需要具备五大思维：全责思维、钥匙思维、刨根思维、明确思维、换位思维。

1. 全责思维：就是要对沟通的结果负全部责任。无论沟通的过程是否顺利，结果是否达到预期，都要从自身找原因，反思自己在沟通中是否存在问题，如表达是否清晰、是否充分考虑了对方的需求和想法等，而不是将责任推给对方，这样才能不断总结经验教训，提高自己的沟通能力。
2. 钥匙思维：就是要找到解决问题的关键。在沟通中，面对复杂的问题和情况，要学会抓住主要矛盾和关键问题，找到解决问题的突破口，这样才能事半功倍，提高沟通的效率和效果。
3. 刨根思维：就是要深入挖掘问题的本质。不能仅仅停留在表面现象上，要通过深入分析和探讨，找出问题的根源所在，这样才能从根本上解决问题，避免问题的反复出现。
4. 明确思维：就是要清晰地表达自己的观点。在沟通中，要明确自己的想法和需求，用简洁明了的语言表达出来，避免模棱两可或含糊不清的表达，让对方能够准确地理解自己的意图。
5. 换位思维：就是要站在对方的角度考虑问题。只有站在对方的立场上，才能更好地理解对方的想法和需求，从而采取更合适的沟通方式和策略，提高沟通的效果。同时，换位思考也有助于增进彼此之间的理解和信任，减少误解和冲突。

沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动

沟通的目标是达成共识，鼓舞他人行动。在沟通后，我们要自我检讨：对方是否感到备受鼓舞，开始采取行动，努力干好每件事情；是否将信息传达给其它人，可以用自己的话描述期望；是否知道什么最重要，明白设定的优先级；是否不只投入感情，也投入智慧，将信息印在心里和脑子里。

为了实现这一目标，我们需要在沟通中做到以下几点：

1. 明确表达自己的观点和期望：在沟通中，要清晰地表达自己的观点和期望，让对方明白自己的想法和目标，这样才能为达成共识奠定基础。
2. 倾听对方的意见和想法：认真倾听对方的观点和想法，尊重对方的意见，及时给予反馈，让对方感受到自己的重视和尊重，这样才能更好地促进双方的沟通和理解。
3. 寻求共同点，解决分歧：在沟通中，难免会存在意见分歧，这时候要善于寻找双方的共同点，从共同点出发，逐步解决分歧，达成共识。同时，要保持开放的心态，愿意接受对方合理的建议和意见，共同寻找最佳的解决方案。
4. 鼓舞对方采取行动：在达成共识的基础上，要通过积极的语言和态度鼓舞对方采取行动，让对方感受到自己的支持和鼓励，增强对方的信心和动力，从而更好地推动工作的开展。

沟通的过程：编码、解码、反馈

沟通的过程包括编码、解码和反馈。信息发送者将信息编码后传递给接收者，接收者解码后进行反馈。在这个过程中，技巧、态度、知识、文化背景等都会影响沟通效果，可能导致信息扭曲。

1. 编码：信息发送者将自己想要传达的信息通过语言、文字、表情、动作等方式进行编码，使其能够被接收者感知和理解。编码的过程需要考虑接收者的背景和需求，选择合适的编码方式，确保信息能够准确地传达出去。
2. 解码：接收者收到编码后的信息后，根据自己的知识、经验和背景对信息进行解码，理解信息的含义。解码的过程可能会受到接收者自身因素的影响，如文化背景、知识水平、心理状态等，导致对信息的理解出现偏差。
3. 反馈：接收者在解码后，将自己对信息的理解和感受反馈给信息发送者，信息发送者根据反馈的信息，及时调整自己的沟通策略和内容，确保信息能够准确地传达给接收者，从而实现有效的沟通。

沟通底线：说对方想听的、听对方想说的

沟通的底线是说对方想听的、听对方想说的。具体来说，要弄清楚听者想听什么，认同赞美、询问需求；积极探询说者想说什么，设身处地、不要打断；以对方感兴趣的方式表达，幽默热情、亲和友善；用对方乐意的方式倾听，积极回应、鼓励表达；在适当的机会和场所中沟通，依据需求、变化场所；控制情绪适时回应与反馈，确认理解、听完澄清。

1. 弄清楚听者想听什么：在沟通之前，要尽量了解对方的需求和兴趣点，根据对方的需求和兴趣选择合适的话题和内容，这样才能引起对方的关注和兴趣，让对方更愿意倾听。
2. 积极探询说者想说什么：在倾听对方讲话时，要保持积极的态度，通过提问、引导等方式，鼓励对方充分表达自己的想法和感受，同时要注意不要打断对方的讲话，让对方感受到自己的尊重和重视。
3. 以对方感兴趣的方式表达：在表达自己的观点时，要根据对方的性格特点和兴趣爱好，选择合适的方式进行表达，如幽默风趣、热情洋溢、简洁明了等，让对方更容易接受和理解。
4. 用对方乐意的方式倾听：在倾听对方讲话时，要注意自己的表情和肢体语言，通过点头、微笑、眼神交流等方式，向对方传递自己认真倾听的信号，同时要注意不要表现出不耐烦或不感兴趣的情绪，让对方感受到自己的诚意和关注。
5. 在适当的机会和场所中沟通：选择合适的沟通时机和场所，能够提高沟通的效果。例如，在讨论工作问题时，选择安静、舒适的会议室进行沟通，能够避免外界干扰，让双方更专注于沟通的内容；在处理敏感问题时，选择私下、一对一的方式进行沟通，能够更好地保护对方的隐私和尊严。
6. 控制情绪适时回应与反馈：在沟通中，要保持冷静和理智，避免情绪化的反应。当对方表达自己的观点和感受时，要及时给予回应和反馈，确认自己是否正确理解了对方的意思，同时要注意用词和语气，避免引起对方的误解或反感。

积极倾听：用词、语调和动作

积极倾听是沟通的重要环节，要注意用词、语调和动作。用词上，要使用激励、热情、与谈论者的情绪相吻合的词语；语调上，要保持适当的语速和音量；动作上，要保持目光接触，身体动作与谈话者一致。

1. 用词：在倾听过程中，要注意自己的用词，尽量使用积极、鼓励性的词语，避免使用否定或批评性的词语。例如，当对方表达自己的想法时，可以说“你的想法很有创意，我很欣赏”，而不是“你的想法不太好，我觉得……”。同时，要注意用词的准确性和简洁性，避免使用模糊不清或冗长复杂的词语和句子，让对方能够更好地理解和接受。
2. 语调：语调的高低、快慢和强弱都会影响沟通的效果。在倾听时，要保持适当的语速和音量，避免过快或过慢的语速让对方感到不耐烦或困惑，同时要注意语调的抑扬顿挫，根据对方的情绪和内容的变化适时调整语调，让对方感受到自己的关注和理解。
3. 动作：身体语言是沟通的重要组成部分，通过适当的动作可以更好地表达自己的关注和理解。在倾听时，要保持目光接触，让对方感受到自己的专注和尊重；同时，要注意自己的身体姿势和动作，尽量保持身体前倾、微微点头等积极的动作，避免交叉双臂、频繁看表等消极的动作，这些动作可能会让对方感到自己不感兴趣或不耐烦。

沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）

沟通策略之一是不战而屈人之兵，也就是要培养亲和力。具体方法有：将欲取之，必先予之，学会微笑；面子给你，里子给我，学会赞美；转换词汇，销售指令，学会推销。

1. 将欲取之，必先予之，学会微笑：微笑是沟通中最好的润滑剂，一个真诚的微笑可以瞬间拉近人与人之间的距离，让对方感受到自己的友好和善意。在沟通中，要善于用微笑来表达自己的情感和态度，让对方感受到自己的热情和欢迎。
2. 面子给你，里子给我，学会赞美：赞美是提升他人积极性和自信心的有效手段。在沟通中，要善于发现对方的优点和长处，给予真诚的赞美和肯定，让对方感受到自己的重视和认可。同时，赞美也要注意方式和方法，要具体、真诚，避免空洞的奉承。
3. 转换词汇，销售指令，学会推销：在沟通中，要善于运用积极的语言和词汇，将负面的词汇转换为正面的词汇，将命令式的语气转换为请求式的语气，让对方更容易接受和理解。例如，可以说“请您帮忙……”，而不是“你必须……”；可以说“我们可以尝试……”，而不是“你不能……”。同时，要学会推销自己的观点和想法，通过有效的表达和说服技巧，让对方接受自己的观点和建议。

沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）

另一个沟通策略是运畴惟幄，志在必得，也就是要有同理心。同理心是站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，并且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。要做到先处理心情，再处理事情，立场要坚定，态度要热情。

同理心与换位思考和同情心不同。换位思考仅做辨识，但没有明确反馈；同情心不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。同理心则更强调站在对方的角度去理解对方的感受和需求，同时保持自己的立场和观点，通过有效的沟通和交流，帮助对方解决问题，达成共识。

1. 先处理心情，再处理事情：在沟通中，如果对方情绪激动或不满，首先要关注对方的情绪，通过安慰、倾听等方式让对方的情绪得到缓解，然后再处理具体的事情。因为当一个人情绪激动时，很难理智地思考和解决问题，只有让对方的情绪平静下来，才能更好地进行沟通和交流。
2. 立场要坚定，态度要热情：在表达同理心的同时，也要保持自己的立场和观点，不能因为迁就对方的情绪而失去自己的原则。同时，要以热情、积极的态度对待对方，让对方感受到自己的真诚和关注，这样才能更好地促进双方的沟通和理解。

激励创造执行

激励关键：即时性

激励的关键在于即时性，当下胜过事后，宜快不宜慢，不过夜；短期性，年终不如月度。及时的激励能够让员工感受到自己的努力得到了认可，从而更加积极地工作。

1. 及时反馈：当员工完成一项任务或取得一定的成绩时，要及时给予反馈和认可，让员工感受到自己的努力没有被忽视。即使是小小的进步，也要及时给予表扬和鼓励，增强员工的自信心和积极性。
2. 短期激励：相比于年终的奖励，月度或季度的激励更能及时地激发员工的工作热情。短期激励可以让员工在较短的时间内看到自己的努力与回报之间的关系，从而更有动力去完成工作任务。例如，设立月度优秀员工奖、季度最佳团队奖等，对在当月或当季表现突出的员工或团队进行奖励，激励全体员工积极进取，努力工作。

激励策略：创造感动、制造危机

激励策略包括创造感动和制造危机。创造感动的方法有：请员工到高档餐厅共餐、让员工参与重大的社会活动、把奖金发放到家人手上、采用递增式的奖励等。制造危机的方法有轮岗制、10/10 原则、接班人升迁制、浮动工资制等。

我们要思考一个问题：焦点应该放在优秀员工还是末位员工身上？答案是应该关注优秀员工，通过激励优秀员工带动整个团队的发展。

1. 创造感动：通过一些特别的方式让员工感受到企业的关怀和温暖，从而激发员工的工作热情和忠诚度。例如，邀请员工及其家属参加公司的年会或活动，让员工感受到自己是公司大家庭的一员；或者在员工生日时送上一份特别的礼物，让员工感受到公司的关注和祝福。
2. 制造危机：通过适当的竞争机制和压力，让员工保持危机感，从而更加努力地工作。例如，实行轮岗制，让员工有机会接触到不同的工作岗位，拓宽员工的视野和能力，同时也让员工感受到竞争的压力；或者采用浮动工资制，根据员工的工作表现和业绩来调整工资，激励员工不断提升自己的工作能力和效率。

教导与授权

很多领导越做越累，而下属却越来越闲，这是为什么呢？主要原因有：

1. 英雄情结：领导总是认为自己比下属更能干，担心下属做不好，所以什么事情都亲力亲为，导致自己越来越累，而下属却得不到锻炼和成长的机会。
2. 担心属下没有自己做得好：这种心态会让领导在授权时过于谨慎，不敢放心地将任务交给下属，从而影响了下属的积极性和创造力。
3. 担心授权后自己还要重做：领导可能担心下属完成任务的质量不高，需要自己重新做一遍，所以宁愿自己辛苦一点，也不愿意授权给下属。
4. 担心授权后教导起来费劲：教导下属需要花费时间和精力，一些领导可能觉得教导下属比较麻烦，不如自己直接做来得快。
5. 担心自己的地位受到影响：授权给下属可能会让下属的能力得到提升，从而对领导的地位产生一定的威胁，所以一些领导不愿意授权。
6. 好人先生：领导不好意思拒绝下属的请求，即使下属的工作能力不足，也硬着头皮接受，导致自己工作负担过重。
7. 赌气心态：当领导对下属的工作不满意时，可能会产生赌气的心态，觉得下属搞不定，还不如自己动手，这种心态会影响领导的决策和管理效果。

要解决这个问题，就需要学会教导与授权。80% 的事项是可以授权的，包括授权风险低的简单工作、重复性的程序工作、下属完全能够做好的工作等。必须授权的工作是下属已经具备能力、有挑战性但风险不大、有风险但可以控制的工作。应该授权的工作是突发事项紧急，企业负责人无法及时处理或兼顾，以及授权事项虽然重要，但比较细微，与企业的目标和主要业务关系不很紧密但又是必需的工作。

不能授权的事项包括选人阅人、资金支配、显示身份、制定标准、重大决策、战略层面、检查评估、签字权等。

做教练型干部：培养“打胜仗”的团队

一个企业的经理人，首先应该是一个教练，只有当好教练，才能做好一个管理者。在教导下属时，要避免三忌：差不多、下次注意、我以为；要学会三问：你说怎么办？差距在哪里？为什么？

1. 避免三忌：在教导下属时，要避免使用模糊不清的表达方式，如“差不多”“下次注意”“我以为”等，这些表达方式会让下属感到困惑和无所适从，不知道自己到底哪里做错了，应该如何改进。要明确地指出下属的问题和不足之处，给出具体的改进建议和要求，让下属清楚地知道自己的目标和方向。
2. 学会三问：在教导下属时，要善于提问，引导下属自己思考和解决问题。例如，可以问“你说怎么办？”让下属提出自己的解决方案，培养下属的独立思考和解决问题的能力；问“差距在哪里？”让下属明确自己与目标之间的差距，找到努力的方向；问“为什么？”让下属深入思考问题的本质和原因，从而更好地解决问题。

教导下属：“离场”管理

教导下属要采用“离场”管理法，具体步骤是：职责，告诉他该做什么；标准，告诉他做好的标准是什么；培训，训练他如何做好；授权，让他去做；检讨，反复修正，直到你可以离场；开拓，做更应该做的事情；复制，让他也学会并实践 1 – 7 步骤。

1. 明确职责：首先要明确下属的工作职责，让下属清楚地知道自己应该做什么，避免出现职责不清、推诿扯皮的情况。
2. 设定标准：要为下属的工作设定明确的标准，让下属知道什么样的工作是合格的，什么样的工作是优秀的，从而为下属提供努力的方向和目标。
3. 提供培训：根据下属的工作职责和能力水平，为其提供必要的培训和支持，帮助下属提升工作能力和技能，更好地完成工作任务。
4. 授权：在下属具备一定的能力和条件后，要敢于授权，让下属有机会独立完成工作任务，锻炼下属的自主能力和责任感。
5. 检讨修正：在下属完成工作任务后，要及时进行检讨和修正，总结经验教训，找出存在的问题和不足之处，并及时进行改进和调整，帮助下属不断提升自己的工作能力和水平。
6. 开拓进取：当下属能够独立完成工作任务后，管理者要善于开拓进取，寻找更有挑战性的工作和任务，为下属提供更多的发展机会和空间，同时也为企业的发展做出更大的贡献。
7. 复制推广：将成功的“离场”管理经验进行复制和推广，让更多的下属能够学会并实践这种方法，从而提升整个团队的工作能力和效率，打造一支“打胜仗”的团队。

领导力提升技巧

领导力的层次

领导力有不同的层次：一流的主管，员工为他打拼；二流的主管，和员工一起打拼；三流的主管，每天自己打拼；四流的主管，没有机会打拼；五流的主管，员工找他拼命。更多不入流的主管，从不学习如何成为一流的主管。我们要努力成为一流的主管。

1. 一流的主管：员工为他打拼。这种主管具有卓越的领导力和人格魅力，能够赢得员工的信任和尊重，让员工心甘情愿地为他努力工作。他们善于激励员工，充分发挥员工的潜力，带领团队取得优异的成绩。
2. 二流的主管：和员工一起打拼。这种主管能够与员工保持良好的关系，与员工共同面对困难和挑战，一起努力工作。他们注重团队合作，能够营造一个团结、和谐的工作氛围，让员工感受到团队的力量。
3. 三流的主管：每天自己打拼。这种主管往往过于关注自己的工作，而忽略了团队的建设和管理，导致团队缺乏凝聚力和战斗力。他们可能个人能力很强，但由于不懂得如何领导团队，难以取得更好的成绩。
4. 四流的主管：没有机会打拼。这种主管可能由于自身能力不足或缺乏机会等原因，无法充分发挥自己的作用，难以带领团队取得成绩。
5. 五流的主管：员工找他拼命。这种主管的领导力极差，可能由于管理不善、用人不当等原因，导致员工对他产生不满和抵触情绪，甚至会引发员工的反抗和抗议。

领导力提升技巧

领导力提升有三个技巧：

1. 行为准则：靠说到做到赢得信任。领导者要言行一致，说到做到，这样才能赢得员工的信任和尊重。如果领导者总是说一套做一套，员工就会对其失去信任，从而影响团队的凝聚力和战斗力。
2. 秘密武器：靠满足需求获得权力。领导者要善于了解员工的需求和期望，通过满足员工的合理需求，赢得员工的支持和拥护。例如，为员工提供良好的工作条件和发展机会，关注员工的职业发展和个人成长等，让员工感受到自己的价值和重要性。
3. 战略原点：靠塑造梦想凝聚人心。领导者要为团队树立明确的目标和梦想，让员工看到团队的未来和发展方向，从而激发员工的工作热情和积极性。通过共同的梦想和目标，将员工凝聚在一起，形成强大的团队力量，共同为实现目标而努力奋斗。

团队类型

团队有两种类型：一盘散沙，思想完全分散，导致人力资源浪费；人心齐泰山移，专注、统一，能够高效完成任务。我们要打造人心齐的团队。

1. 一盘散沙：这种团队缺乏凝聚力和战斗力，成员之间各自为政，没有共同的目标和方向，导致人力资源的浪费。在这种团队中，成员之间可能存在着各种矛盾和冲突，工作效率低下，难以完成工作任务。
2. 人心齐泰山移：这种团队具有强大的凝聚力和战斗力，成员之间团结一心，共同为实现团队的目标而努力。在这种团队中，成员之间相互信任、相互支持，能够充分发挥各自的优势，形成强大的团队合力，高效完成工作任务。

使命、愿景、价值观

使命、愿景、价值观是企业的灵魂。使命是企业存在的理由，愿景是未来的目标，价值观是行动纲领。愿景具有激励人、团结人、吸引人才、在困难时或变化时指引方向、在竞争中取胜、凝聚企业等作用。

1. 使命：企业的使命是企业存在的根本原因和目的，它回答了“企业为什么存在”这个问题。使命通常与企业的社会责任和价值创造有关，能够激励员工为企业的发展而努力奋斗。例如，某企业的使命是“为客户提供优质的产品和服务，为社会创造更多的价值”，这个使命能够让员工感受到自己的工作不仅仅是赚钱，更是为社会做出贡献，从而激发员工的工作热情和责任感。
2. 愿景：企业的愿景是企业未来的发展目标和方向，它回答了“企业想要成为什么样的企业”这个问题。愿景能够为企业的发展提供明确的方向和动力，激励员工共同努力实现企业的长远目标。例如，某企业的愿景是“成为全球领先的科技企业”，这个愿景能够让员工看到企业的宏伟蓝图和发展前景，从而激发员工的工作积极性和创造力，为实现愿景而努力奋斗。
3. 价值观：企业的价值观是企业在经营过程中所遵循的基本信念和行为准则，它回答了“企业应该怎么做”这个问题。价值观能够规范员工的行为，营造良好的企业文化氛围，让员工在工作中有章可循。例如，某企业的价值观是“客户至上、诚信经营、创新进取、团队合作”，这些价值观能够让员工明确自己的行为标准和工作要求，从而更好地为企业的发展贡献力量。

用对人做对事

所谓管理，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上，战略好坏的关键取决于有没有合适的执行人才。

1. 了解员工：管理者要深入了解员工的能力、特点、兴趣和职业规划，这样才能为员工安排合适的工作岗位，充分发挥员工的优势，提高工作效率和执行力。
2. 人岗匹配：根据员工的能力和特点，将合适的员工安排到合适的工作岗位上，做到人尽其才，物尽其用。同时，也要根据工作的需要，适时调整员工的岗位，让员工在不同的岗位上得到锻炼和成长，提升自己的能力。
3. 激励员工：通过有效的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，让员工愿意为企业的发展贡献自己的力量。激励的方式可以是物质激励，如奖金、福利等；也可以是精神激励，如表扬、晋升等，根据员工的需求和特点选择合适的激励方式。

慧眼识鹰：48 字真经

选对人才有 48 字真经：选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。

1. 选对第一，培育第二：在人才选拔过程中，要注重选拔合适的人才，而不是仅仅看重学历和经验。选对人是第一步，选对人之后，再通过培训和培养，提升员工的能力和素质，让员工更好地适应企业的发展需求。
2. 标准第一，人员第二：在招聘和选拔人才时，要明确岗位的标准和要求，根据标准来选拔人才，而不是仅仅根据个人喜好或关系来选择人员。只有明确标准，才能确保选拔到真正符合企业需求的人才。
3. 合适第一，优秀第二：在人才选拔中，要注重人才与岗位的匹配度，而不是单纯追求优秀的人才。一个合适的人才可能比一个优秀但不适合的人才更能为企业创造价值。例如，一个优秀的技术人才可能在技术岗位上能够发挥很大的作用，但如果将其安排到管理岗位上，可能就无法发挥出应有的作用。
4. 内部第一，外部第二：在人才选拔时，要优先考虑内部员工，给予内部员工更多的发展机会和晋升空间。内部员工对企业文化和业务流程更加熟悉，能够更快地适应新的岗位，同时也能激励内部员工的积极性和忠诚度。当然，在内部没有合适人选的情况下，也可以适当从外部招聘人才，为企业带来新的思路和经验。
5. 结果提前，过程退后：在人才选拔和评价过程中，要注重结果导向，关注员工的工作成果和绩效，而不是仅仅看重工作过程。虽然工作过程也很重要，但最终的结果才是衡量员工能力和价值的关键。例如，一个员工可能工作过程比较辛苦，但如果最终没有取得好的工作成果，那么也不能算是一位优秀的员工。
6. 深入面谈，注重表现：在招聘过程中，要通过深入的面谈和沟通，了解候选人的能力和特点，同时要注重候选人在面谈过程中的表现，如沟通能力、应变能力、团队合作精神等。通过面谈和观察，可以更全面地了解候选人是否适合企业的需求。

人才复制机制

人才复制有四种机制：员工导师制，新员工的导师不能是其所在部门的直接或间接上司；岗位流动制，自家愿去，下家愿接，上家要放；“替死鬼”制，若想升迁须自动培养好接班人；培训快餐制，成立内部商学院，构建人才培训体系。

1. 员工导师制：为新员工配备导师，导师可以是其他部门的资深员工，通过导师的指导和帮助，帮助新员工更快地适应企业文化和工作环境，提升新员工的工作能力和职业素养。同时，导师也可以从不同部门的角度为新员工提供更多的思路和建议，促进新员工的全面发展。
2. 岗位流动制：建立岗位流动机制，鼓励员工在企业内部不同部门之间流动，拓宽员工的视野和经验。在岗位流动过程中，要遵循“自家愿去，下家愿接，上家要放”的原则，确保岗位流动的顺利进行，同时也要避免对现有工作造成太大的影响。
3. “替死鬼”制：在员工晋升过程中，要求晋升的员工必须培养好自己的接班人，这样才能确保工作的顺利交接和团队的稳定发展。这种机制可以激励员工关注团队的梯队建设和人才培养，同时也为员工的晋升提供了更多的机会和保障。
4. 培训快餐制：成立内部商学院，构建完善的人才培训体系，为员工提供多样化的培训课程和学习机会。通过培训，提升员工的专业知识和技能水平，满足企业发展的需求，同时也为员工的职业发展提供支持和保障。

企业执行的关键

企业执行的关键是靠制度流程与人性化。要有一种思维：好的制度制造好人；一个心态：做企业就是做制度。

1. 制度流程：建立健全的制度流程是企业执行的关键。通过明确的制度和流程，规范员工的行为，确保各项工作有章可循，避免出现混乱和无序的情况。同时，制度流程也可以提高工作效率，减少重复劳动和沟通成本。
2. 人性化管理：在执行制度流程的过程中，要注重人性化管理，关注员工的需求和感受。制度虽然是刚性的，但管理可以是柔性的。通过人性化管理，可以激发员工的积极性和创造力，让员工更好地遵守制度和流程，提高执行力。
3. 好的制度制造好人：要树立一种思维，即好的制度可以引导员工做出正确的行为，培养员工的良好习惯和职业素养。通过合理的制度设计，让员工在遵守制度的过程中感受到公平和正义，从而自觉地遵守制度，为企业的发展做出贡献。
4. 做企业就是做制度：要树立一种心态，即企业的成功离不开完善的制度体系。制度是企业管理的基础和保障，只有通过不断优化和完善制度，才能提高企业的管理水平和执行力，推动企业的发展壮大。

执行三化：制度化、查核化、奖惩化

执行要做到三化：制度化、查核化、奖惩化。

1. 制度化：对出现的问题及时检讨制度与程序，将管理问题变成制度流程书，将操作问题变成作业标准书，将技术问题变成作业指导书。通过制度化管理，将企业的管理经验和技术知识进行总结和固化，形成一套完整的制度体系，为企业的长期发展提供保障。
2. 查核化：每天花 30 分钟检查部属工作，每周召开检查例会，成立检查小组和设计查检表，布置工作安排检查人，设置“红绿灯”协助检查，重新检查发现的问题，对检查的结果进行公布和考核。通过查核化管理，及时发现和纠正工作中的问题，确保各项工作按照制度和流程进行，提高执行力。
3. 奖惩化：制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间上要即时奖罚，决不过夜；安排上采取现金罚款制，不从工资里扣；效果上罚要胆战心惊、奖要感动泪流。通过奖惩化管理，激励员工积极工作，遵守制度和流程，同时对违反制度的行为进行严厉处罚，确保制度的严肃性和权威性。

麦格雷戈：热炉定律

热炉定律告诉我们，制度就像火炉，具有预警性、及时性、公平性、分明性、必然性。火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，不要碰，这是预警性；碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延，这是及时性；不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你，这是公平性；你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的地方，这是分明性；碰一次烫一次，没有例外，这是必然性。

1. 预警性：制度要明确告知员工哪些行为是被禁止的，哪些行为是被鼓励的，让员工在行动之前就能够清楚地了解制度的要求，避免因无知而犯错。
2. 及时性：当员工违反制度时，要立即进行处理，不能拖延。及时的处理可以让员工感受到制度的严肃性，同时也能够避免问题的扩大化。
3. 公平性：制度的执行要公平公正，无论员工的职位高低、资历深浅，只要违反了制度，都要受到同样的处罚。公平的制度能够增强员工对制度的信任和尊重，提高制度的执行力。
4. 分明性：制度的处罚要明确具体，针对不同的违规行为，给予相应的处罚措施，不能模糊不清。分明的处罚能够让员工清楚地了解违规行为的后果，从而更好地遵守制度。
5. 必然性：制度的执行要坚决果断，一旦员工违反了制度，就必然会受到相应的处罚，没有例外。必然的处罚能够让员工感受到制度的权威性，从而自觉遵守制度。

育人先育魂

育人先育魂，要化愚昧为智慧，化腐朽为神奇，化平庸为高贵，化干戈为玉帛。企业文化的沉淀会影响员工的思维和行为，进而决定制度规范和流程，通过同化和重复形成习惯。企业文化包括制度行为文化、物质文化、价值观和精神文化。

1. 化愚昧为智慧：通过培训和教育，提升员工的知识水平和专业技能，让员工从愚昧走向智慧，更好地适应企业的发展需求。
2. 化腐朽为神奇：通过创新和变革，将一些传统的、落后的观念和做法进行改造和提升，让企业焕发出新的生机和活力。
3. 化平庸为高贵：通过激励和引导，激发员工的潜能和创造力，让员工从平庸走向卓越，为企业的发展做出更大的贡献。
4. 化干戈为玉帛：通过良好的沟通和协调，化解员工之间的矛盾和冲突，营造一个和谐、团结的工作氛围，让员工能够更好地合作和共事。
5. 企业文化：企业文化是企业的灵魂，它包括制度行为文化、物质文化、价值观和精神文化等多个方面。通过企业文化的影响和熏陶，可以让员工形成共同的价值观和行为准则，从而更好地推动企业的发展。

第 5 级经理人的推动

第 5 级经理人是将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。第 1 级经理人是能力突出的个人，用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献；第 2 级经理人是乐于奉献的团队成员，实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作；第 3 级经理人是富有实力的经理人，组织人力和资源，高效地朝既定目标前进；第 4 级经理人是坚强有力的领导者，全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力。

1. 第 5 级经理人：具有谦逊的品质和坚定的意志，能够将个人的能力和团队的力量相结合，带领团队实现持续的卓越业绩。他们注重团队合作，善于激励员工，能够为企业的发展做出长期的贡献。
2. 第 1 级经理人：个人能力突出，能够凭借自己的智慧和努力为企业创造价值。他们是企业的骨干力量，但可能缺乏团队合作和领导能力。
3. 第 2 级经理人：注重团队合作，乐于奉献，能够为团队的发展贡献自己的力量。他们能够与团队成员通力合作，实现集体目标，但可能在领导能力和战略眼光方面有所欠缺。
4. 第 3 级经理人：具有较强的组织能力和管理能力，能够高效地组织人力和资源，朝着既定目标前进。他们注重目标的实现，能够带领团队取得一定的成绩，但可能在激励员工和团队文化建设方面需要进一步提升。
5. 第 4 级经理人：具有坚强的领导能力和清晰的愿景，能够全身心地投入工作，追求卓越的业绩。他们能够激励团队成员朝着更高的目标努力，但可能需要进一步提升团队合作和人才培养的能力。

沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）

最后，我们再强调一下沟通策略：慎提理念，提出核心理念和价值观，形成企业文化手册和标准；重推案例，讲故事，推出典型的人物与事件，塑造执行文化标杆；多建载体，通过报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板等多种形式传播企业文化。

1. 慎提理念：在传播企业文化时，要慎重提出企业的核心理念和价值观，确保这些理念和价值观能够真正反映企业的特点和发展方向。通过形成企业文化手册和标准，让员工更好地理解和接受企业的核心理念和价值观，从而在工作中自觉践行。
2. 重推案例：通过讲述典型的人物和事件，将企业文化具体化、生动化，让员工更容易理解和接受。这些案例可以是企业内部的成功故事，也可以是外部的优秀案例，通过这些案例的传播，可以激发员工的工作热情和创造力，塑造良好的执行文化标杆。
3. 多建载体：利用多种载体传播企业文化，如报纸、电视、手册、书籍、漫画、画廊、广告、看板等。通过多种渠道和形式的传播，可以让企业文化深入人心，让员工在日常工作中随时随地感受到企业文化的熏陶和影响。

希望大家能够将所学的知识运用到实际工作中，不断提升自己的管理能力和领导力。记住：宽其心容天下之物，虚其心受天下之善，平其心论天下之事，潜其心观天下之理，定其心应天下之变。