一、序言
关于企业文化，笔者通过组织发展（OD）的3D方法论分享了自己的方法论，并通过企业文化建设的3D对话集整理了之前很多人问笔者的问题。笔者在企业文化建设的工作中，非常重视企业文化的理论发展，之前通过“文献综述”的方法进行了诊断工具的总结，可以参考企业文化有哪些类型分类？和基于“对立面”分析法的企业文化诊断。
纵观”企业文化理论发展史“是一部浓缩的“管理思想进化史”，更是一部企业如何通过文化凝聚人心、应对挑战、实现基业长青的“实践史”。研究其意义不仅在于“知其然”，更在于“知其所以然”，通过理解理论一路发展的演进，扎根于深厚理论土壤的企业文化研究，从而更加理解企业文化的理论内涵和实践路径。 这里笔者与大家分享自己对于企业文化理论发展的回顾。
二、企业文化理论发展史
笔者将企业文化理论发展划分为起源探索阶段、体系构建阶段、实践深化阶段三阶段。这一划分基于理论关注焦点的根本性差异，呈现了企业文化从“隐性经验感知”到“显性概念建构”，再到“落地应用与动态调适”的演进全貌，为理解企业文化本质、把握发展规律、指导管理实践提供了一套有意义的框架。
笔者将每个理论发展点，以学者人物为节点，归纳了他们的理论贡献、出版物以及核心观点的摘要，便于大家的阅读和理解。企业文化理论的生成并非一蹴而就，而是对管理实践问题的持续回应与深化。三阶段的划分，展现了整个企业文化理论”螺旋上升”的演进过程。
1、起源探索阶段（20世纪30-80年代初）：奠定理论的问题意识与思想基础
这一阶段的核心是“发现文化的影响力”，但尚未形成明确的企业文化概念。学者们从组织行为、社会文化、管理哲学等多学科视角，间接探讨了影响组织效能的非理性要素（如群体关系、价值观、社会文化背景）， 这一阶段的探索虽未直接定义“企业文化”，却通过多学科交叉研究，逐步聚焦到“组织中那些难以量化但对效能有深远影响的隐性要素”，为企业文化理论的诞生提供了问题意识与思想土壤，为企业文化理论的诞生埋下伏笔。
1933年
埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）
梅奥通过”霍桑实验“逐渐形成人际关系学派的研究，从“科学管理”向“行为科学”转型，将“人的社会属性”和“非正式素质”引入管理视野，为后续企业文化理论的系统化埋下伏笔。
《工业文明的人类问题》The Human Problems of an Industrial Civilization
梅奥说：“在正式组织之外，工人会自发形成非正式群体，这些群体有自己的行为规范和价值标准。它们既可能阻碍也可能促进正式组织的目标，取决于管理方式是否尊重群体的社会需求。”
1947年
勒温（Kurt Lewin）
勒温提出“群体动力理论”，强调群体是一个“动力整体”，其行为模式由成员间的互动、角色分工、规范约束及整体目标共同决定，而非个体行为的简单叠加。为企业文化理论发展埋下伏笔，企业文化是群体共享的价值观、信念和行为模式的集合，而非管理者或个别员工的“个人意志”。
《群体决策与社会变革》Frontiers in Group Dynamics
勒温说：“个体的行为并非独立于群体，而是在群体互动中被塑造。群体通过奖励符合规范的行为、惩罚偏离规范的行为，推动个体调整自身行为以适应群体。当这种调整从外部约束转化为内部认同，规范便成为群体稳定的行为准则。”
1951年
勒温（Kurt Lewin）
勒温又提出了“场域”理论，强调：个体的行为是其“心理场”（心理环境）与“物理场”（外部环境）交互的结果。“企业文化”本质上是一种“组织场域”，它由价值观、符号、规则等要素构成，塑造了员工的认知和行为。
《社会科学中的场论》Field Theory in Social Science
勒温说：“群体通过成员间的互动形成规范，这些规范最初可能表现为外部压力（如批评、排斥），但当个体认同规范的合理性时，会主动将规范内化为自身的行为准则，最终成为群体稳定的行为模式。”
克拉克洪（Clyde Kay Maben Kluckhohn）与弗雷德·斯托特（Fred Strodtbeck）
两位学者提出了“价值取向理论”，提出不同文化围绕一组核心价值取向组织社会生活，这些取向决定了“什么是重要的”“应该如何行动”，并最终塑造了独特的文化模式。所有文化都需要回答六大“基本问题”（人性、人与自然关系、时间取向、活动取向、空间取向、社会关系）从而形成文化价值取向。
《价值取向的变奏》Variations in Value Orientations
克拉克洪说：“文化不仅是满足需求的工具，更是意义的载体，是共享的意义系统，忽视文化的意义性，将无法理解群体为何坚持某些看似低效的实践。个体的行为并非随机，而是其所属文化不同价值取向的投射，答案藏在文化的意义系统中。“
塔尔科特·帕森斯（Talcott Parsons）
帕森斯提出，社会是一个由相互关联的子系统构成的有机整体，其运作依赖于各子系统之间的自我调节、自我维持和互补的系统，社会系统的稳定依赖于价值共识，即社会成员对“什么是重要的”和“应该如何行动”的共同信念。
《社会系统》The Social System
帕森斯说： “整合的本质是意义的共享。在一个组织中，成员通过学习共同的规范、角色期望和文化符号，形成对我们是谁、我们应该如何互动的共识。这种共识减少了行为的不确定性，使组织能够作为一个整体应对外部挑战。”
1952年
克拉克洪（Clyde Kay Maben Kluckhohn）
克拉克洪总结了160余种“文化”定义（涵盖哲学、人类学、社会学、心理学等领域），并将其归纳为几大理论流派，逐一分析其合理性与局限性。在此基础上，他提出了自己对“文化”的定义，强调了文化的三性：共享性、习得性和模式化。
《文化：概念和定义的批判分析》Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions
克拉克洪说： “文化是由社会成员共享的、通过学习获得的、模式化的意义系统，其核心功能是为个体与社会提供认知框架、价值导向和行为规范，以应对环境挑战并实现群体延续。文化不是人们做了什么，而是他们认为应该做什么，即共享的意义与价值。行为是文化的外显表现，而意义才是文化的核心。
1973年
德鲁克（Peter F.Drucker）
德鲁克认为，组织的本质是“一群人为了共同目标而协同工作”，而支撑这一协同的核心是共享的精神内核，即成员共同认可的价值观、信念和行为准则，称为“组织精神”。
《管理：使命、责任、实务》Management: Tasks, Responsibilities, Practices
德鲁克说：“组织的生存依赖于其成员的精神，即他们对为何而工作的共同理解，对如何行动的共同信念。使命是组织的北极星，它回答了我们为何存在；责任是组织对社会和他人的承诺，它回答了我们应该贡献什么。但使命与责任若仅停留在文件中，无法落地；只有当它们被成员内化为共同的价值观和行动准则时，才能真正驱动组织。”
1978年
雷蒙德·迈尔斯（Raymond E. Miles）与查尔斯·斯诺（Charles C. Snow）
两位学者首次系统地将组织类型与文化特征关联，构建了一套从战略到文化的分析框架，基于“外部环境适应性”与“内部整合方式”两个维度，将组织类型划分为学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型四类，并提炼了每类组织的文化核心，为企业理解自身文化属性、优化管理模式提供了关键理论工具，揭示了“文化-战略-绩效”的内在逻辑。
《组织战略、结构和方法》Organizational Strategy, Structure, and Process
雷蒙德·迈尔斯说： “当文化与战略脱节时，组织将陷入’能力陷阱’，既有的人力资源、流程与价值观无法支撑新战略的执行，最终导致效率下降甚至失败。成功的组织必须主动设计文化，使其成为战略落地的催化剂而非阻碍。”
查尔斯·汉迪（Charles Handy）
汉迪基于其壳牌公司高管经历与组织研究撰写的管理学经典著作，中通过古希腊神话的四位神祇隐喻，系统阐述了四种典型的企业文化类型及其管理哲学。将文化分为宙斯型（权力导向型）、阿波罗型（角色导向型）、雅典娜型（任务导向型）和狄奥尼索斯型（人员导向型），汉迪的框架通过神话隐喻，将抽象的管理理论具象化，超越了传统管理学的机械视角，将哲学思辨与组织行为学结合，至今仍是企业文化分析的标杆框架和分析组织文化的经典工具。
《管理的众神》Gods of Management
汉迪说： “组织的文化类型并非偶然，而是其生存方式的镜像；权力文化依赖强，角色文化依赖规则，任务文化依赖团队，个人文化依赖个体。没有一种文化是绝对好或坏的，关键在于它是否与组织的环境、目标及成员需求相匹配。”
1979年
安德鲁·佩蒂格鲁（Andrew M. Pettigrew）
安德鲁·佩蒂格鲁通过大量案例与理论推导，系统阐述了动态情境化文化研究的逻辑。提出文化本质上是组织成员在历史互动中共同构建的“意义系统”，随时间推移不断被强化、修正或重构。文化研究的核心应是“文化如何形成、维持与变革”，而非“文化由哪些要素构成”。
《论组织文化研究》On Studying Organizational Cultures
安德鲁·佩蒂格说：“组织文化并非组织拥有的静态东西，而是组织做的动态过程，它通过成员的日常互动、决策逻辑和对意义的共同建构不断被强化、修正或重构。文化存在于行动中，而非结构里。”
1980年
吉尔特・霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德通过对IBM全球分支机构的11.6万名员工进行大规模问卷调查，提出了最初的文化四维度理论，后扩展为六维度模型，成为跨文化研究的核心框架（权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性化与女性化、长期取向与短期取向、放纵与约束）。
《文化的影响力–价值、行为、体制和组织的跨国比较》Culture’s Consequences，后更新为《文化与组织：心理软件的力量》
霍夫斯泰德说： “文化是同一群体成员的”心智的集体程序“（collective programming of the mind），它通过价值观和符号系统显现。文化差异的本质在于价值观体系的差异，这些差异像”心理软件“（software of the mind）一样支配人类行为。”
2、体系构建阶段（20世纪80-90年代）：完成概念定义与理论工具的系统化
这一阶段的核心是“明确文化是什么、包含什么”，学者们从日本企业崛起的实践中提炼出企业文化的核心概念与构成要素，构建了完整的理论框架与分析工具。，完成了从“隐性感知”到“显性理论”的转化，为企业文化建设提供了可操作的概念工具与分析框架。
1981年
威廉・大内（William Ouchi）
大内通过对日本企业（如丰田、索尼）和美国企业（如IBM、通用汽车）的深入比较研究，对比A型组织（美国模式）和J型组织（日本模式），提出了一套融合日美管理优势的“Z理论”，其核心是企业文化对组织绩效的决定性作用。
《Z 理论 —— 美国企业如何迎接日本的挑战》Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge
大内说：“日本企业的成功源于其独特的‘文化基因’，通过长期雇佣、集体决策和整体关怀，培养了员工的归属感与责任感；而美国企业过度强调短期利润和个人主义，导致员工忠诚度低、创新动力不足。”
理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）
两位学者通过对日本企业（如松下、丰田、索尼）的长期观察与案例研究，揭示了日本企业独特的“管理艺术”，其核心是将文化价值观、领导力哲学与组织实践深度融合，从而形成高效的运营模式–-“7S框架”！由战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）这三个“硬性S”必须与人员（Staff）、技能（Skills）、作风（Style）和最高目标（Superordinate Goals）这四个“软性S”相结合，而共同价值观（Shared Values）居于七者中心，形成了一种高度整合的系统。
《日本企业管理艺术》The Art of Japanese Management
理查德·帕斯卡尔说： “文化仪式是文化的放大器，这些仪式不是形式主义，而是文化记忆的强化，让员工在重复中内化文化。文化不是软的，而是硬的，它通过制度渗透到员工的日常决策中，这些制度让文化从嘴上的道理变成脚下的道路。“
1982年
特伦斯·迪尔 & 艾伦·肯尼迪（Deal & Kennedy）
两位学者通过文化人类学的视角，首次提出企业文化的四大要素（价值观、英雄、仪式、网络），构建了分析企业文化的经典模型，定义了企业文化四种类型（硬汉型、玩乐型、赌注型、过程型）。
《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life
特伦斯·迪尔说： “英雄是企业文化的活化石。他们的故事被反复讲述，他们的行为被模仿复制。礼仪与仪式是企业文化的肌肉。它们不是多余的形式，而是文化的健身房，通过重复的、有意义的活动，将价值观植入员工的身体记忆。文化网络是企业的地下神经。”
托马斯·彼得斯（Thomas J. Peters）与罗伯特·沃特曼（Robert H. Waterman Jr.）
托马斯·彼得斯通过对美国62家卓越企业的研究，提炼出企业文化的核心特质及其对组织成功的影响，总结出了八大卓越企业的共同基因：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人为本、价值驱动、专注本业、精兵简政、宽严并济。并强调“价值观驱动”让企业在面对短期利益诱惑时保持定力。
《追求卓越》In Search of Excellence
托马斯·彼得斯说：“我们研究的卓越企业，其成功并非源于更好的技术或更雄厚的资本，而是源于一种文化基因。这种文化基因渗透在员工的每一次决策中、每一次与顾客的互动中、每一次面对危机的选择中。它像空气一样弥漫在企业中，看不见却决定着一切。卓越公司的价值观不是写在墙上的标语，而是行为的指南针。这种价值观优先的文化让企业在危机中更从容。”
1985年
埃德加·沙因（Edgar Schein）
沙因提出组织文化三层次睡莲模型（人工饰物、价值观念、深层假设），强调了真正的文化力量源于深层假设，系统定义了企业文化的实践结构；并提出了文化与领导力的共生关系，文化既是领导力的产物，也是领导力的约束条件。
《组织文化与领导力》Organizational Culture and Leadership
沙因说： “要真正理解一个组织的文化，不能只看它的口号或仪式，这些只是文化的外衣。你必须深入挖掘：当问题出现时，成员无需思考就会采取的行动背后，隐藏着怎样的默认假设？这才是文化的核心。”
1990年
丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）
丹尼尔·丹尼森通过对200家企业的调研数据因子分析，提炼出企业文化的四个核心维度：参与性、一致性、适应性和使命感。每个维度包含若干子维度，共同构成“文化-绩效”的作用机制。通过数据验证了一个核心结论：单一维度的文化优势无法保证高绩效，四维度的“平衡”才是组织有效性的关键。
《企业文化与组织有效性》Corporate Culture and Organizational Effectiveness
丹尼尔·丹尼森说：“我们的分析显示，企业文化与组织有效性之间存在显著的正相关关系。那些在适应性、使命、参与性和一致性四个维度上表现平衡的企业，其财务绩效（如ROA、利润率）和市场绩效（如市场份额增长）均显著优于文化失衡的企业。”
彼得·圣吉（Peter Senge）
彼得·圣吉强调企业文化是“心智模式”的集体体现，体和组织都拥有根深蒂固的“心智模式”，即我们理解世界、做出假设和决策的内在心理图式。企业文化在很大程度上就是组织成员共享的心智模式的集合体。它决定了组织如何看待自身、环境、挑战和可能性。真正的、有生命力的企业文化，是组织成员共同实践“五项修炼”的自然产物和必要环境。
《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》The Fifth Discipline
彼得·圣吉说：“文化是我们做事的方式……如果组织的文化不允许提问、不允许挑战现状，甚至不允许承认无知，那么系统思考就不可能生根。学习型组织的文化，必须鼓励开放、反思和共同探索。”
1992年
约翰·科特（John P. Kotter）与詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）
约翰·科特对200余家美国企业的长期追踪研究，历时11年的研究首次以实证方法证实了企业文化与经营业绩的相关性，打破了当时对企业文化作用的模糊认识，提出并验证了“企业文化对企业经营绩效具有显著影响”的核心结论。并将企业文化分为三类（强力型、策略合理型、适应性文化），强调在快速变化的市场环境中，企业需要建立能够适应变化的’适应性文化’。
《企业文化与经营绩效》Corporate Culture and Performance
约翰·科特说：’文化才是一切的根源，有了高绩效的文化，企业便一定会成为商业领域的赢家。’
1993年
冯斯·琼潘纳森（Fons Trompenaars）与查尔斯·汉普顿-特纳（Charles Hampden-Turner）
两位学者对全球多个国家员工进行调研，提出了一套独特的文化维度模型，提出文化差异的七大维度框架：普遍主义与特殊主义、中性与情绪化、关系特定与关系散漫、个体主义与集体主义、成就导向与归属导向、时间取向和人与自然关系，揭示不同文化背景下的决策逻辑，提出“文化妥协”“文化协同”等解决方案，强调在差异中寻找动态平衡。并通过二元维度（人际导向-任务导向、等级化-平等化）将组织文化划分为四种典型类型(家族型文化、保育器型文化、导弹型文化、埃菲尔铁塔型文化）。
《跨越文化浪潮》Riding the Waves of Culture
冯斯·琼潘纳森说： “全球化的陷阱在于：用单一文化逻辑管理多元市场。成功的跨国企业不是输出文化，而是翻译文化，将自身目标转化为不同文化的本地语言。文化维度的价值，在于帮助我们识别潜在的冲突点，提前识别这些点，就能设计出包容性的解决方案。”
1994年
吉姆·柯林斯（Jim Collins）
吉姆·柯林斯基于对18家平均百年历史的卓越企业（如通用电气、迪士尼、惠普等）的深度分析，提出高瞻远瞩公司的共同特征是拥有“核心理念”，包括核心价值观和核心使命，为企业提供长期方向，而非单纯追求利润，揭示了企业文化作为企业长盛不衰的底层逻辑。
《基业长青》Built to Last
吉姆·柯林斯说：“高瞻远瞩公司的核心理念如同组织的DNA，它决定了企业的根本特质，这些理念并非源于市场调研或管理技巧，而是源自创始人和早期领导者内心最深处的信念。决定一家公司能否伟大的，不是发生的事件本身，而是它对这些事件的应对方式。”
1996年
罗伯·高菲（Rob Goffee）和盖瑞士·琼斯（Gareth Jones）
罗伯·高菲基于20年组织社会关系研究，通过双S维度，即社交性（Sociability）和团结性（Solidarity）两个维度将企业文化划分为四种类型：网络型、图利型、散裂型和共有型，设计了量化诊断工具来进行测量。分析了每一种文化类型的适用场景与风险，强调企业可根据发展阶段调整文化重心，没有“最佳”文化，只有“适配”文化。
《公司精神——决定成败的四种企业文化》The Character of a Corporation
罗伯·高菲说：“企业的性格不仅是刻在匾额上的价值观，它是成员间关系的总和、对如何完成工作的共同假设，以及支配行为的隐性规则。它是组织的人格，无论好坏。成功取决于文化的匹配性，适合的文化不是感觉最好的，而是最适合当前任务的。”
1998年
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
明茨伯格将战略管理理论划分为十大流派，其中“文化流派”是重要的一支。强调：将战略视为组织文化的产物而非单纯的理性规划结果。战略是组织成员在长期互动中形成的、共享的价值观、信念和行为模式的系统性表达，它通过组织的文化得以强化，并潜移默化地指导组织成员的决策与行动。关注文化对战略的塑造性和约束性，战略并非由个体或小团体刻意规划，而是组织文化长期演化的自然结果。
《战略历程》Strategy Safari
明茨伯格说：“文化为战略提供了存在的理由，它赋予战略以合法性。当组织的价值观与战略选择一致时，战略会被视为合理；而当战略偏离文化时，它会因缺乏合法性支持而难以实施。但与此同时，文化也像一个隐形的牢笼，固化了组织的思维模式，使战略变革变得异常困难。”
1999年
埃德加·沙因（Edgar Schein）
沙因提出文化变革的实践框架：先“解冻”现有假设，引入新经验，再“再冻结”成新的共享假设。强调领导者需诊断文化阻碍并制定干预策略，文化变革应服务于解决具体业务问题，而非为变而变，应该先判断现有文化是否仍适合组织的人与产品，再决定是否“修”还是“换”。
《企业文化变革指南》The Corporate Culture Survival Guide
沙因说： “如果组织开始走向失败，就说明文化的某些要素已经变得功能失调，必须改变。不能理解文化并认真对待它，会给组织带来灾难性的后果。新的工作方式只能通过改变力场来习得：要么增加驱动力，要么移除阻力。现有的文化规范和假设既可能是驱动力，也可能是阻力，这取决于文化评估的结果。”
金·卡梅隆（Kim S. Cameron）和罗伯特·奎因（Robert E. Quinn）
两位学者开发了“竞争价值观框架（CVF）”，通过’内部-外部导向’和’控制-授权’两个核心维度，将企业文化划分为四种类型（合作型、创造型、竞争型和控制型），并从从六个维度(主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则)测量组织文化，形成OCAI量表；
《组织文化诊断与变革》Diagnosing and Changing Organizational Culture
奎因说: “文化是组织的隐形剧本，它规定了应该做什么和不应该做什么。这些行为模式并非偶然，而是文化长期塑造的结果。组织的成功并非源于某种理想文化，而是源于文化与战略目标、外部环境及内部能力的匹配。文化效能的关键在于适配性。”
特伦斯·迪尔（Terrence E. Deal）和艾伦·肯尼迪（Allan A. Kennedy）
两位学者指出七大“管理潮流”（股东至上、杠杆收购、精简规模、流程再造、合同外包、并购狂潮、电脑化、全球化）侵蚀着企业文化，让企业文化面临危机，劫后余生的企业文化大多已是体无完肤。领导者必须把文化视为战略资产，通过整合亚文化、重塑价值观与员工激励体系，让组织既灵活应变又保有灵魂。
《新企业文化——重获工作场所的活力》The New Corporate Cultures
特伦斯·迪尔说：‘在混乱的环境中塑造一种可行的企业文化要求领导者的目光要能够双重聚焦：一只眼睛盯着那些必要的改变，另一只眼睛盯着保持传统和文化的凝聚力。成功企业能在传统稳定与时代创新间保持动态平衡。’
3、实践深化阶段（21世纪至今）：聚焦“如何让文化落地并动态适应”
这一阶段的核心是“解决文化如何驱动实践”的问题，学者与实践者将目光转向文化落地的具体路径、工具方法及动态调适，推动企业文化从“理论概念”转化为“管理实践”。这一阶段回应了“理论如何指导实践”的关键命题，使企业文化从“静态框架”演变为“动态能力”，成为企业应对复杂环境、实现可持续增长的底层支撑。
2001年
W. 理查德·斯科特（W. Richard Scott）
斯科特提出，组织的制度不仅是正式的规则或结构，更是一套由思想观念、利益偏好和身份认同共同构成的复杂系统，深刻影响着组织的形成、运行与变革。只有一种观念被人们不假思索地认定为合理，相应的制度才会取得最高级别的合法性。制度化是指一套文化建立起来的过程，合法化是指这套文化被社会各主体接纳的过程，文化是制度的规范支柱，也是认知支柱的核心。
《制度与组织：思想观念、利益偏好与身份认同》Institutions and Organizations: Ideas, Interests, and Identities
斯科特说：“企业文化并非静态的传统，而是制度变迁的产物。当外部制度逻辑渗透到组织场域时，原有的文化符号可能被重新诠释或替代，以适应新的合法性要求和利益分配模式。”
2002年
乔安妮·马丁（Joanne Martin）
马丁强调文化由多个重叠、冲突的“子文化”构成，形成动态的“文化地形”。组织中的子文化因目标、资源或价值观差异，必然存在冲突，文化变革的本质是子文化间的协商过程。倡导用隐喻作为分析文化的工具，能更生动地揭示文化的“隐性结构”。
《组织文化：地形测绘》Organizational Culture: Mapping the Terrain
马丁说：“组织文化不是一块土地，而是一片地形：由山脉（主导子文化）、河流（冲突边界）、峡谷（边缘群体）组成的复杂景观。理解文化，需要绘制这张地形图，而非寻找单一中心。如果我们用花园比喻文化，那么我们需要追问：谁在种植（主导价值观）？谁在除草（排斥异见）？谁在偷摘果实（边缘群体获取资源）？”
丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）
丹尼尔·戈尔曼将企业文化重新定义为“组织情绪氛围”（emotional climate），这种氛围由领导者的情绪表达、互动模式及对成员情感需求的回应方式共同塑造，并通过“情绪感染”渗透到每个成员的行为中。因此，企业文化是集体情绪智力EI的外化，领导者需要用“情绪共鸣”，通过高情商塑造积极、高绩效的企业文化。
《情商–决定你人生高度的领导情商》Primal Leadership：Unleashing the Power of Emotional Intelligence
丹尼尔·戈尔曼说： “任何文化变革项目都必须把领导者的情绪习惯重塑设为首要任务，否则新的价值观口号无法真正落地。”
2006年
丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）迈克尔·格雷纳（Michael H. Greiner）
两位学者基于全球化不仅是地理范围的扩张，更是文化多样性与战略复杂性的双重挑战，提出全球化文化的“三元矛盾”：一致性、适应性、本地化的平衡。针对全球化文化变革，提出了“渐进式路径”：试点突破、经验复制和制度固化。提出文化与战略的“双向驱动”，即战略需要文化支撑，文化需为战略服务；反对“战略先行，文化被动跟随”的传统模式。
《全球组织中的文化变革领导：文化与战略对齐》Leading Culture Change in Global Organizations: Aligning Culture and Strategy
丹尼尔·丹尼森说：“文化变革不能运动式推进，只会加剧混乱。真正的变革需要耐心，从文化差异较小的区域或业务单元试点，用事实证明新文化的价值，让员工从被动接受变为主动参与，最终实现文化的自生长。”
2010年
克里斯・阿吉里斯（Chris Argyris）
阿吉里斯提出组织会进入困境，领导力、文化和组织结构的困境，这些困境不利于工作的有效进行，阻碍组织适应新环境。困境的主要原因是人们熟练使用“单环学习模式”所导致的自相矛盾，困境会在企业文化中得到反映，需要通过“双环学习模式”进行困境的突破。
《组织困境：领导力、文化、组织设计》Organizational Traps: Leadership, Culture, Organizational Design
阿吉里斯说：“我们声称自己重视坦率、诚实、正直、互尊互重、同情关爱。但我们的行为却削弱这些价值观，不只是偶尔为之，而是惯常如此，只要我们面临有威胁性或别的棘手局面。随后我们又否认自己这么做，并掩盖自己的否认，由此将自己陷入困境。”
2014年
弗雷德里克·莱卢（Frederic Laloux）
弗雷德里克·莱卢先从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，从而大胆设想提出人类意识进化的下一个阶段及与之相对应的组织机构模型，对应每个组织进化阶段的类型，也有其企业文化的状态和内涵。
《重塑组织：进化型组织的创建之道》Reinventing Organizations
弗雷德里克·莱卢说： “青色组织的文化不是经过像工程一样设计出来的，而是像一个有生命的的有机体一样被感知和生长出来的。”
艾琳·梅耶（Erin Meyer）
梅耶系统化解构了文化差异的维度，通过8个关键维度（沟通方式、负面反馈、说服逻辑、决策模式、冲突处理、领导风格、时间观念、信任建立）构建了可量化的文化坐标体系，直观比较不同国家的文化特征，系统化解析不同文化的思维与行为模式。并在此基础上提出了文化智商（CQ）的概念：文化解码与适应性重构能力。
《跨文化沟通力》The Culture Map
梅耶说： “文化就是一群人解决问题、化解两难的方式。多元文化背景的管理者必须培养我所谓的文化智商（CQ），即领导、激励并协调来自截然不同商业文化的人的能力。”
2016年
西蒙·施德明（Simon Sagmeister）
西蒙·施德明提出企业文化图谱的七色模型，将企业文化解构为七种颜色，每种代表不同的价值观和行为模式。企业实际文化多为多色混合，不同发展阶段主导色会变化，不同的企业文化会有不同的因模组合，自己独特的文化图谱。
《企业文化设计》Business Culture Design
西蒙·施德明说：“文化总是被创造出来的，要么是有意识地设计，要么是无意识地默认。靠默认形成的文化很少真正对组织有益。文化地图的七个模因（安全、秩序、成功、社群、协同、进化、整体），并不是逐级攀登的阶段，而是需要不断在其中穿行的张力场。”
罗伯特·凯根（Robert Kegan）
凯根结合了凯根在成人发展心理学领域的数十年研究成果（如“意识发展阶段”理论）与企业管理实践，提出了一种全新的组织文化范式;“人人文化”(DDO）。真正的卓越组织，不是“管理员工的工具”，而是“滋养生命的土壤”;在这里，每个人都能在工作中成为更好的自己。
《人人文化》An Everyone Culture
凯根说：“想象一下，如果我们如此重视人的能力发展，以至于设计出一种文化，让每个成员在日常工作中就被卷入一场持续的成长旅程。刻意发展的组织文化中，人们可以坦诚谈论自己的错误、弱点和认知局限，这种坦诚不仅被容忍，更被主动邀请和珍视。”
2023年
杰伊·B.巴尼（Jay B. Barney）
杰伊·B.巴尼提出组织文化变革的关键在于领导者能否创造并传播“能够引发共鸣的故事”，领导者需要通过构建真实且具有感染力的故事，推动组织文化变革，从而实现战略落地。真实的故事能连接员工情感、塑造共同价值观，使战略目标被理解和认同，最终转化为集体行动。领导者需成为“故事构建者”，通过挖掘组织历史、价值观和真实经历，让故事成为文化变革的核心驱动力。
《文化变革的秘密》The Secret of Culture Change
杰伊·B.巴尼说： “文化变革不是靠“重新定义价值观”或张贴新标语，而是靠领导者持续讲述并身体力行的真实故事。当真实的故事同时具有真实性、可操作性和战略相关性的故事，成为人们理解和证明日常行为的常规时，文化就会发生变化。”
三、企业文化发展史的启发
回顾上述企业文化理论的发展历程，经过了3个阶段，90年，32位学者，36个学术节点，我们对上述理论节点的内容进行归纳综述，可以得到如下一个企业文化的认知，用最具有哲学属性的三个问题来回答。
1、What 企业文化是什么？
企业文化是组织成员在长期互动中共同构建的“意义系统”！
主要有4个特性：
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学习性：不是静态的“拥有物”，而是通过日常互动、决策和意义建构不断被习得的；
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共享性：是组织成员（社会群体）共同习得并持有的，形成了群体的内在规范；
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内在性：源于深层假设，即成员无需思考的默认行为逻辑，是“心理软件”支配群体行为；
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功能性：提供了认知框架、价值导向和行为规范，帮助群体应对环境挑战并实现延续；
2、Why 为何需要企业文化？
企业文化对组织至关重要，直接推进了战略与绩效、促进了协同与关系；（与笔者之前归纳的两个适应性一致）
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战略与绩效：战略落地的催化剂，与经营业绩显著正相关；同时强调企业文化需要与战略匹配，企业变革就是需要通过干预文化来适应战略。
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协同与关系：因为共识，所以减少行为的不确定性，是支撑协同的核心精神内核；因为内在的认同，因此让员工获得身份认同，从而增强忠诚度。
3、How 如何发展企业文化？
1、文化诊断：基于上述各类模型工具诊断现状（如CVF四类型、双S四类型等），明确当前文化优势与风险，并定期评估文化与战略的匹配度；
2、文化设计：根据诊断结论，设计“适配”的文化类型；
3、文化变革：通过合理的渐进式变革路径（比如“解冻-干预-再冻结”），并在变革过程中做好如下几个要件：
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文化机制：将文化融入制度，确保“软文化”有“硬约束”，拒绝空喊口号（如仅张贴标语而无行为落地），需确保文化与成员实际行为一致；
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文化仪式：通过重复的仪式（如表彰大会、入职培训）和符号（如企业标志、口号）强化记忆；
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文化领导：领导者是文化的塑造者与约束条件（文化既是领导力的产物，也限制领导行为），领导者通过“讲故事”传递共鸣（真实经历与价值观的故事能连接情感，推动文化变革），并用情绪感染塑造积极的文化氛围；
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文化学习：结合组织学习的模式（系统思考，强调双环学习），推进组织解决组织文化中的一些的困境问题；
四、结束语
当我们回望企业文化理论近一个世纪的发展轨迹，一幅由“起源探索—体系构建—实践深化”三阶段交织而成的思想长卷徐徐展开。这幅长卷上，32位学者的智慧光芒与36个关键学术节点的突破印记，共同勾勒出企业文化从“隐性存在”到“显性学科”、从“理论构想”到“实践工具”的完整进化链。它不仅是管理学领域的重要分支，更成为理解组织本质、激发群体效能的核心密码。
企业文化理论的三阶段演进，本质上是一场关于“人如何在组织中找到意义”的持续追问。32位学者的智慧接力，36个学术节点的突破积累，不仅构建了一套解释组织行为的理论工具箱，更揭示了一个永恒的管理命题：伟大的组织，从来不是靠流程与制度的堆砌，而是靠一群人共享的信念与价值，点燃彼此的热情，共同穿越周期的风浪。
注：今年笔者连续第三次参加了“企业文化峰会”（参考@所有文化人，2025企业文化年度峰会，今天看到我们了吗？），并有幸在企业文化锋会的平台上联合出品了《企业文化理论发展简史》的纸质版，需要的读者，可以联系【企业文化老司机】平台。2024年出品了基于《企业文化价值观词典》的组织文化诊断与定义，相信也是不错的诊断工具，2025年出品的《企业文化理论发展简史》也相信是各位企业文化工作者不错的理论参考目录。
－－ 作者简介 －－
章森
Johnson Zhang
经历：22年组织与人才发展实践经验
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15年甲方企业人力资源开发经验，服务过乐高，携程，贝塔斯曼，SMG；曾任乐高教育事业部MasterTrainer；携程集团企业大学高级培训主管；贝塔斯曼中国区HRBP；SMG集团百视通新媒体股份公司高级人力资源经理，企业大学执行负责人；SMG集团东方明珠新媒体股份公司–人才发展总监
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7年乙方咨询公司服务经验，企业管理高级咨询顾问（组织与人才发展领域），职业培训师（组织行为学科范围）。服务不同行业知名企业300 家，分布10 个行业，独立完成近200个咨询项目；
学历：
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工商管理硕士学位，研究生学历
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本科物理学，研究生管理学，一个从物理走向管理的人！
职业资格：
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人保部“高级人力资源管理师”职业资格（国家一级）
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人保部“企业培训师”职业资格（国家二级）
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国家教委教师资格证书
专业认证：
–项目管理类认证
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PMP-美国项目管理协会 项目管理专家认证
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ACP-美国项目管理协会 敏捷实践专家认证
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Prince2 Practitioner－英国P2项目管理实践者资格认证
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NPDP-美国产品开发与管理协会（PDMA）产品管理专家认证
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ITIL Foundation认证
–人才测评类认证
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MHS-EQI 2.0情商测评认证顾问
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MD 驱动力认证顾问
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禾思–CPI全面特质测评产品认证顾问
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Korn Ferry Leadership Architect 101认证顾问
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Korn Ferry Learning Agility认证顾问
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Korn Ferry Voice 360认证顾问
–培训管理类认证
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美国柯氏培训评估(铜级)认证
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UMU混合式学习设计认证
–版权课程类认证
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《情境领导》课程认证讲师
–AI技术类认证
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Datawhale系列AI认证
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科大讯飞系列AI认证
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阿里云人工智能训练师（高级）
–电商类认证
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Alibaba Design设计专业能力认证
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阿里巴巴乡村旅游本地主播人才认证（高级）
学术：
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《培训》杂志特约研究员
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“中国企业人才发展智库”特聘顾问
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中国知网CNKI–评审专家库专家、星云专家库认证专家
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东华大学旭日工商管理学院MBA职业发展导师
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《走近机器人》一书作者
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《培训》《客户世界》《经理人导读》《HR Value》《机器人技术》《经理人阅读》刊物累计发表文章50篇
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实践案例入编《人力资源开发最佳实践》《才经》等行业著名出版物
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《培伴日历》累计分享模型41个
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自媒体《章法森言》，发表模型近200 个
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优秀工商管理硕士毕业论文（知网10 次下载和引用）
荣誉：
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曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖’中国优秀培训管理者’荣誉称号
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曾获《培训》杂志中国人才发展箐英奖’中国金牌讲师’荣誉称号
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曾两度荣获HR Salon“年度优秀HR经理人”荣誉称号，
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曾获第一资源“先锋HR Head”奖
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曾获《客户世界》年度优秀作者
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曾获《培训》年度最受欢迎微信作者和年度最受欢迎文章
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曾获《机器人技术》优秀征文一等奖、二等奖。
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负责的培训项目及经营的企业大学荣获行业荣誉累计30多项（最佳企业大学、最佳学习项目、最佳实践，最佳HR团队、最具创新HR团队等）
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多次在全国20多家HR主流论坛发表专题演讲