微精选

只要有变化，就一定会有机会和问题：

1. 每个事物都有其生命周期。
2. 随着系统的变化，它们会崩溃，会解体。

##只有死亡阶段才会没有变化

系统不是只有变老才会崩溃和解体。导致它崩溃解体的是变化。变化越快，解体也越快。

##要想发展，一定要适应变化

领导的作用不是防止系统分离崩溃，相反，是去管理那些导致系统分离崩溃的变化，然后将系统重新整合为一个新的整体。

##领导是通过整合来管理变化

正常问题是过渡性的：你遇到它们，解决它们，从问题中学习，然后继续前进。

##在问题中学习、成长

最明显的致命问题包括：不可控的负现金流、关键人力资源连续流失、无法解决的质量问题、快速减少的市场份额、公司融资能力的急剧下降等。

##企业发展的deadline

预测未来的最好办法就是去创造未来。——彼得·德鲁克

##于其等，不如干

生命周期中某个阶段的正常问题，在另外一个阶段会成为异常问题。

##判断问题的性质需要结合不同阶段的特点

创业者应当思考以下问题：

• 我们为何那么要做这件事情？（为什么）##目的
• 由谁来做？（谁）##合伙人
• 我们打算做的究竟是一件什么样的事情？（什么）##内容
• 我们将如何来做这件事？（如何）##方法
• 我们应当在什么时候做这件事？（何时）##时间

对于学步期公司来说，如果不能开发出自己的管理体系，并使领导力制度化，它就会陷入创始人陷阱。

##海鸥综合征

海鸥综合征。创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。

##一个人的能力是有限的，要学会放权，需要靠团队共同管理。

##青春期的叛逆就是为了逃离父母的管控，以期待实现自我成长。

青春期新来的管理者必须是一位有影响力的领导者。应当建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。将工作重点转向制度、政策和行政管理方面。

##青春期的管理首要是建立规则、制度化，提高效率

为了适应新的公司结构，数字化和工作流程设计必须重新来过。由于必须对已经进行过重新设计的系统加以再次重新设计，这个过程将耗费巨大的金钱和情感成本。

##青春期是一个激烈动荡的时期，管理不好容易鸡飞狗跳

当那些对公司握有正式或非正式决策权的人从根本上失去相互尊重和信任时，就会发生致命疾病。

##致命问题是核心人员缺少尊重和信任，人心涣散

要想进入壮年期，公司必须摆脱那种由一个人或一小伙大权在握的高管来主导决策的做法。

##每个人的能力是有限、有边界的，我们有自己的管理半径，掌控不了认知边界以外的财富。只有靠参与式管理，才能把组织扩展到更大、更强。

在孕育期，重要的是为什么做；在婴儿期，重要的是做什么；在学步期，重要的是还有什么要做；在青春期，学会不做什么；壮年期既知道做什么，也知道不做什么，更种的为什么做（和为什么不做）、做什么（和不做什么）、何时做（和何时不做）、如何做（和如何不做）。

##重要的是管理好边界

人类衰老的最初征兆不是行动的迟缓或者器官的老化，衰老始于心态和人生目标的变化。

正常问题	异常问题
注意！在衰退阶段没有正常问题	出现了分裂的迹象
	出现了创业精神减少的迹象
	对成果和过程感到满意
	依靠老办法办事
	有安全感，没有紧迫感
	为了做而做
	留在办公室的时间越来越多
	日常管理费用占收入的百分比增加
	权力转移到了远离一线的人员手中
	越来越依赖死板、可测量的数据，越来越忽视判断力
	不愿再冒风险
	不再展望未来

治本意味着要改变职权和责任结构、信息系统和奖励制度等。

##治本要改变底层架构设计

从销售导向到利润导向，需要改变目标和奖励制度，招聘制度和培训制度。

##从根本、制度上改变

生命周期不同阶段的目标

生命周期各阶段的决定性目标和约束性目标

决定性目标指的是那些我们想要最大化的目标，约束性目标指的是那些我们不想破坏的条件。

一个公司内不同的部门处于不同的生命周期位置上。

##各个部门的发展不同，有可能会处在不同的生命周期阶段

如果公司陷入僵局，无法建立起某个特定的管理功能，就会产生异常问题；如果长期无法建立这一管理功能，可能会因为这一功能的缺失而面临生存问题。

##任何一方面的功能性缺失会导致生存问题

要保证短期内的效率，管理层必须完成制度化、程序化和组织化工作。必须保证正确的事情在正确的时间、以恰当的强度、按正确的顺序发生。

##管理是完成短期效率，领导是完成长期效率

管理者的水平，主要看他们分析组织目标的能力，以及分析完成这一目标的人员的需求、需要的能力。

##分析目标，对完成目标进行对应的资源配置

相互依赖的内部归属感称为整合，是整合让组织变得有效率。

##整合重点在于长期的效率

E不断逼迫A离开，公司就会陷入创始人陷阱。

##企业没有良好的规章制度，容易陷入独裁

组织生命周期

公司需要建立管理制度，召开由固定成员参与的高管会议，并遵循制定和下达决策的行为准则。要有清晰的工作流程，这些流程不因领导者在或不在及其情绪受到影响。

##用规范的制度进行管理，而不是个人意志

整合：

1. 以人员为导向的整合。不是以任何个人为导向，而是以人的因素、以人员互动为导向。I主要强调制定决策的风格。
2. 利益的整合。与权力、地位和影响力的结合相关。
3. 公司与其外部运营环境之间的关系。
4. 内部整合。将人员、利益和制度集中在一起，形成一个有凝聚力的整体。
5. 将外部和内部要素都纳入同一个整体中。

##整合的不同维度

职权（a）——为制定决策的权力，批准与否决变革的权力，是工作本身赋予的。

权力（p）——惩罚或奖励的能力。

影响力（i）——在不运用职权和权力的前提下促使他人采取行动的能力。

CAPI与权势

权势的组成要素

整个生命周期的职权与责任

公司经历了失败并发展到青春期时，最好的情况是影响力向技术人员转移，最差的情况就是完全消失。

##通过技术影响力实现竞争优势

CAPI衡量的是组织行为的可控性、优势和可预见性。

生命周期各阶段的CAPI

生命周期中的灵活性和自控性

生命周期中的创业精神

影响创业精神的要素，渴望与预期之间差距的因素：

• 领导者的心理年龄（人的因素）
• 领导风格的功能性（人的因素）
• 感知到的相对市场份额（组织因素）
• 组织结构的功能性（组织因素）

文化、技术、市场状况和政治环境外部因素也能深度影响创业精神和CAPI。

##影响创业精神和权势有很多因素

PAEI风格的领导——以任务为导向，尽心尽责，努力工作，井井有条，注重效率，做事周全，谨慎稳健，有创造力，并从全局视角出发勇于承担风险。是敏锐的、以人为本的团队建造者。

##完美的领导

管理者是Paei，领导者是paEI型。

##管理着重实现目标，领导着重创新与整合。一个是做正确的事，一个是正确地做事。

如果用互相信任与尊重的方式来应对冲突，冲突就是功能性的、建设性的。

##信任与尊重是合作的基础

互相尊重意味着能认识到对方不同立场的合理性。如果彼此认为双方利益一致，就会建立互信。

##尊重是建立在互信的基础上

生命周期各阶段的领导风格

组织结构包括三个子系统，分别是职责结构、职权结构、奖励结构。

公司各部门的PAEI导向

只有当公司实施了恰当的结构，并且将信息系统和奖励系统协调统一起来时，才能开始进行战略规划。

##战略规划必须先有基础架构、基础信息与激励系统

要给公司诊病，首先要观察其行为，以判断其所处的生命周期阶段。接着要分析管理角色：创业精神是被领导者本人垄断，还是以制度化的方式存在？如果被个人垄断，公司就处于青春期之前的阶段；如果已实现制度化，公司就处于青春期之后的阶段。

##先要确定所处阶段，才能知道出现的问题是正常问题还是异常问题

创始人的控制欲，满足自负心态的欲望，导致公司无法形成自主控制的局面。

##创始人陷阱

正常问题与异常问题

如果一切问题都是分化造成的，那么从定义上看，一切问题的疗法应该都是整合。

外部凝聚体现的是公司与外部环境的融合程度，衡量的是公司将自身能力与市场机会相结合的出色程度。

内部凝聚反映的是公司内部的合作程度，公司为了实现内部合作做出的努力称为内部整合，用来衡量公司文化中相互信任和尊重的深度。

专注于内部整合的，一般叫组织发展引导者、流程顾问。专注于外部整合的，一般叫战略规划师或管理顾问。

每个公司的组织结构、领导风格、奖励系统、规划流程、目标等，可能是有效的，也可能具有破坏性，这取决于公司处于生命周期的哪个阶段。

对待婴儿期公司的方式：

• 婴儿期公司的创始人需要大量的情感支持。咨询师必须帮助公司认清现实状况，获取让现实发生改变所需要的资源。制定以现实为导向的资金流预测，确保创始人不会雇佣平庸之辈，不会在不成熟的条件下分配股权。只要公司不偏离正常轨道，就不需要施加时间压力。
• 婴儿期公司必须严密关注库存的周转情况和应收账款。保证在婴儿期公司中刚刚起步的行政管理职能得到有效实施，以保证公司实现内外部的健康发展。

对待学步期公司的方式：

• 公司发展整合职能，以便创立一个有益的环境，即在日后公司能组织有序，不需要太多规章制度就能运行良好。咨询师帮助公司认识到什么事情是不能做的。让管理层把已完成的、进行中的、刚启动的以及计划中的所有项目都列出来；预估完成各项目所需要的资源和时间。
• 设定项目的优先顺序后，需要确立详细的目标和指导原则。
• 奖励执行者，而轻视行政管理的必要性。如果不能靠自己实现组织化，会陷入创始人陷阱。
• 创业精神和CAPI在学步期都掌握在个人手中，而在壮年期已经实现制度化，扎根于结构和管理流程之中。
• 如果公司能建立相应文化来增强合作、自律、互信、互重，就能避免青春期的问题。
• 公司的问题在于领导者垄断了E，独占了制定营销、技术、财务和人力资源决策的所有责任。
• 定义公司的使命和组织的形式，对公司要做什么，不做什么形成一致意见。团队应进行清晰的沟通，加强彼此之间的信任和尊重。开启公司重组。
• 在公司的组织结构上，在P职能稳定下来后，再触及E职能领域。营销、技术、财务、人力实现制度化。
• 公司必须在下放E职能职权实现行政管理职能制度化。
• 咨询师和管理层共同商定会议日程，团队应该建立一套规则，以避免在混乱中仓促地做出决策：所有决策都必须落到纸面上才有效。
• 咨询师帮助公司发展出制度化的CAPI并削弱E部门对创始人的绝对依赖。
• 运用团队流程来制定预算系统、控制系统、战略规划，将公司从过度依赖创始人的状态中解放出来。
• 管理层将关注点转向描述并制定激励制度上。

P、A、E的平衡

对待青春期公司的方式：

• 避免公司陷入过早衰退，要实现E的制度化，随着A的发展，将E融入组织结构。
• 管理层应花时间定义组织结构图，明确公司的使命——不仅要涵盖未来要做什么，还要包括将来不做什么。
• 管理层要开发员工培训项目、薪酬管理系统和激励系统。
• 将关注点转向内部，需要更多的制度和秩序。
• 从销售导向转为利润导向。
• 在公司运行良好的时期，转向内部以推进组织化。
• 关注点不再是“做好”或者“做更多”，形式和功能之间的争斗开始变得明显。
• 在学步期，组织结构是围绕人的因素来设计的，所有员工被指派的角色都是临时的，工作也是临时的。青春期公司结构不再围绕人的因素来设计，而是围绕公司的需求，要求员工主动适应公司的需求。
• 重组是一项非常严肃的工作，个人偏好总会影响效果，因此要邀请外部人士和公司领导层协作完成。
• E和CAPI都处于过渡中，要遵循正确的治疗顺序，首先要开展团队建设，摆脱创始人依赖。在建立团队并营造相互尊重和信任的氛围后，公司需要表述出公司的使命。
• 公司必须将领导风格从PE转换为AE，并且时机和顺序都很重要。
• 公司等清楚地知道发展方向并清晰地表达使命时，再引入A角色。必须先建立完备的组织结构，接下来更换信息系统，信息系统必须反映公司前进的方向。

对待壮年期公司的方式：

• 公司可以通过分权、成立子公司及创建新生命周期曲线的方式来培育创业精神。

• 壮年期是分权的最佳时机。员工在这个阶段知道自己在做什么，已经对自己的工作有了一定程度的把控，也有相应的组织结构和制度来确保工作以正确的形式完成。

壮年期公司通过成立子公司让自己保持在壮年期

分权的影响

对待稳定期公司的方式：

• 要求管理层引导公司、预测未来、分析环境、评估风险与机遇，并在设定目标时具有延展性。一旦稳定期公司的成员能再次看到未来，就要迅速行动以推进分权。分权能刺激并稳定创业精神。

对待贵族期公司的方式：

• 咨询师从一个团队诊断会议开始，采用协同参与的诊断方法，会上所有参与者一起讨论公司面临的问题。
• 必须有信心公司能引入变革。
• 必须觉得彼此间能通力协作
• 确定自己有这个能力。
• 开始定义前进的方向
• 定义使命必须是一个团队合作的过程，并重视发散思维。
• 设计出能实现希望未来的样子的目标的组织结构。设计分权式组织架构，形成家族结构。
• 完善结构后，公司要转而进行信息系统的重新设计，以支持分权式问责制。
• 找回创业精神，在公司内部找出具有创业精神的人。
• 新聘请E角色来领导工作小组。

对待官僚早期公司的方式：

• 在官僚早期公司中，人们喜欢背后中伤他人，这一特点要求公司必须尽快进行手术治疗。除了替换掉态度消极的人，没有其他选择。
• 公司准备16周的滚动资金流预测，展开成本核算以发现影响盈利水平的真实漏洞，每周提交库存周转报告和应收账款报告。
• 公司必须削弱对“如何做”的关注，提升对“做什么”的关注。

对待官僚公司的方式：

• 手术——更换高管人员——是推动变革的最快方式，但也是痛感最强烈、风险最大的治疗方式。

如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合，公司就永远不会消亡。

##适应变化才能基业长青

目标——一个人在一段时间内想要实现的成果或过程

任务——一个人为实现长期目标在短期内需要实现的成果或执行的过程。##任务是阶段性目标

如果I很少，公司可能仍然处于孕育期或刚出生，它也会成长，但十分艰难，因为很多精力都被浪费在内部营销、内部斗争和办公室政治上。

##先进行内部整合，然后将能量转向外部

##个人的发展也在不断整合，将自我与外部整合。

企业发展最优路径

企业变革法则：

1. 所有有生命的系统，都会追求短期与长期的效益和效率。
2. 它们会尽可能以最高效的方式来使用固定量的能量。
3. 决定短期和长期效益、效率的因素，以可预见的模式发展并融合，这种模式，就是生命周期。
4. 生命周期将沿循更长还是更短的轨迹，取决于系统中整合I的量。系统中的整合要素越多，所需的能量就越少。根据第二条法则，系统中的I越多，通向壮年期的轨迹就越短。##整合是发展的润滑剂
5. 只要有变化，就会产生问题。##问题是变化带来的
6. 所有问题都是分化所造成的。##变化会带来分化
7. 任何系统的子系统，如果不能同步变化，就会出现分化。
8. 公司中领导者的作用是引领变革，通过整合来解决变革产生的问题，并让系统做好准备，应对由下一次变革导致的下一次分化。
9. 整合必然引发发展，而公司缺少整合也必然会进入衰败。##整合非常重要