德鲁克 ：当多数人拒绝时，或许是系统本身出了问题。快消行业正面临渠道体系重构，转型运营商或成唯一出路。”
近期实体商超闭店潮席卷全国，电商冲击、成本压力与同质化竞争导致系统性坍塌。但胖东来、山姆等转型先锋以极致服务和供应链优势逆势生长，揭示未来出路：商品力、数字化、成本重构三大逻辑重塑行业。实体店不会消失，但必须用’好商品+好体验’赢得消费者。”全国连锁品牌永辉超市全年关闭85家门店；湖北上市公司中百集团2024年关闭167家超市以及19家大卖场；武商集团同年关闭11家超市，包括江夏店、亚贸店等老牌门店。
在经销商方面，大品牌经销商纷纷主动退出，无人接盘成常态。深度分销体系崩盘边缘，渠道环境三阶段恶化：厂商关系紧张、厂店直供冲击、经销商集体收缩。
当前快消品大牌面临换不动经销商的困境，呈现出与以往不同的特征，且受多种因素影响，以下为你详细介绍：
现状特征：
过去厂家主动换经销商时，有众多等待接盘者；如今很多是经销商主动放弃，厂家被迫换商，且常无人接盘。2016年“经销商对大牌说不”还是个别现象，2023年有了一定普遍性，而2025年这种现象愈发普遍。
影响因素
· 厂家压货问题：快消品厂家为求增长强力压货，导致临期品增多、部分经销商爆仓。如2014 – 2016年，加压使得经销商普遍爆仓，部分经销商资金链断裂、跑路。2025年重庆某地经销商老张，仓库堆满积压大礼盒和临期牛奶，刚结束的618电商平台同款产品售价低于其进货价，同时还收到厂家新季度压货通知。
· 利润空间压缩：一方面，电商平台低价竞争冲击经销商利润。例如重庆老张面临618电商平台同款产品售价低于自己进货价的情况。另一方面，厂家费用结算混乱也影响经销商盈利。像上海社区便利店老板老李，因业务员更换频繁、费用结算一塌糊涂，卖一箱饮料亏五块。
· 缺乏换代大单品：行业缺乏带动进步、打开新天花板的换挡大单品，仅靠加大促销、降价、换人、加压等方式无法从根本上解决问题。2013 – 2015年快消品行业出现缩量情况，尽管之后一批产品成为大单品使缩量问题看似缓解，但目前仍面临缺乏新的换代大单品的困境。
Part.01
渠道商的作用
经销商具有独立的经营机构，拥有商品的所有权，在商业活动中发挥着多方面重要作用：
销售渠道拓展
经销商往往拥有广泛的销售网络和丰富的销售经验，能够将产品快速推向更广阔的市场。他们可以利用自身在当地市场的资源和渠道，将产品铺货到各个零售终端，从而增加产品的销售覆盖面，提高产品的市场占有率。例如在一些偏远地区或新兴市场，制造商可能由于不熟悉当地情况而难以直接开展业务，经销商则可以凭借其在当地的人脉和市场了解，迅速打开市场。
资金周转支持
经销商买断制造商的产品或服务，这意味着他们需要提前支付货款给制造商。这对于制造商来说，能够加快资金回笼，降低资金压力，使其可以将更多的资金投入到生产、研发等环节，促进企业的发展。例如一些季节性产品的制造商，在生产旺季需要大量资金采购原材料和组织生产，经销商的提前付款能够为其提供重要的资金支持。
市场信息反馈
经销商直接与市场和消费者接触，能够及时了解消费者的需求、偏好、意见和建议等市场信息。他们可以将这些信息反馈给制造商，帮助制造商更好地了解市场动态，调整产品策略、改进产品设计、优化产品功能等，以适应市场需求。比如经销商发现某款产品在市场上的某个功能不受消费者欢迎，及时反馈给制造商，制造商就可以对产品进行改进。
物流配送服务
经销商通常负责产品从制造商到销售终端的物流配送工作。他们拥有自己的仓储设施和运输工具，能够根据市场需求合理安排库存和配送计划，确保产品及时、准确地送达销售地点。这不仅减轻了制造商的物流负担，还提高了产品的供应效率，满足了消费者的即时需求。例如一些食品经销商，能够及时将新鲜的食品配送到各个超市和便利店，保证了产品的新鲜度和供应的及时性。
降低制造商风险
由于经销商承担了产品的库存和销售风险，制造商在一定程度上可以降低经营风险。如果市场需求发生变化或出现销售不畅的情况，经销商需要自行承担库存积压和销售损失，而制造商可以根据市场反馈及时调整生产计划，减少损失。比如当市场上某类产品突然出现需求下降时，经销商需要消化库存，制造商则可以减少该产品的生产。
Part.02
渠道商生存环境恶化
从渠道环境恶化看大面积换商现象是一种视角，从经销商主动收缩经营是另一种视角。当频繁换商变成经销商主动收缩经营时，厂家将面对更加难受的渠道环境。
渠道环境的恶化分为三个阶段：
01
第一阶段，渠道商与厂商关系恶化
压货、垫资、不赚钱。这是以往经销商抱怨厂家的三大绝症，也是深度分销走到尾声的变异动作。
垫货款、垫费用是普遍现象。同样不应该成为厂商决裂的重要因素。不赚钱，其实也是多年的普遍现象。虽然大品牌不赚钱，但至少能带货啊！好像也不是导致目前厂商关系如此严重的原因。
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第二阶段：渠道环境恶化
从个案性的厂商关系恶化，到普遍性的渠道环境恶化，更为致命。
一线品牌对经销商业务员的“全控”。一线品牌，基本上对经销商的业务员建立了一套内控系统。独立的队伍，厂家发工资，厂家管控。打乱了经销商传统的利润模式：用品牌带杂牌。品牌走量，杂牌赚钱。因为一线品牌对业务员的“全控”模式，经销商没有了带杂牌的机会，还要一线品牌有何用？
二是休闲零食硬折扣下沉至乡镇市场，经销商以前利润最丰厚的零食这个长尾品类，突然厂店直供了。北方乡镇走访时发现，乡镇的零售业务几乎全部被“零食硬折扣店”吸走。
三是“胖改”和连锁店的“厂店直供”系统，让经销商失去了最后一线希望。商超店“胖改”，连锁店直供，小店B2b供货，留给经销商的分销空间已经很小了。分销作为一项生意，或许正在消失。
四是长期政策压货带来的价格倒挂，让经销商看不到希望。营销专家牛恩坤老师说，过去政策一用就灵，长期使用的结果就是价格崩盘。价格崩盘带来渠道崩盘。
03
第三阶段：经销商主动收缩经营
现在已经进入了第三阶段。以前经销商说不赚钱，只是口头算账不赚钱。单一品牌可以不赚钱、但总体还能盈利。
“不赚钱”就不干，连牢骚也不发了。
渠道环境的长期恶化，特别是零售商主导的厂店直供，经销商看不到希望了。于是，经销商开始主动收缩经营。凡是短期不赚钱的品牌，一律砍掉，无论大品牌还是小品牌。有的甚至短期内砍掉了一大半品牌。
这个时候，其实到了深分体系崩盘的时候！深度分销模式支撑的渠道体系难以为继了。
0 3
渠道商的转型迫在眉睫
结合供应链转型趋势及经销商角色特点，以下从战略定位、能力升级、技术应用和生态协同四个维度提出经销商转型路径，并辅以具体实施建议：
01
重塑战略定位：从分销商到供应链服务集成商
1. 扩展服务范围
从单一产品分销转向提供“仓储+物流+数据+金融”一体化服务。例如，为下游客户提供VMI（供应商管理库存）服务，利用实时销售数据自动补货，降低客户库存压力。同时可探索供应链金融服务，基于交易数据为中小零售商提供信用贷款支持。
2. 打造区域供应链枢纽
依托现有仓储网络，建设区域共享仓配中心。通过整合多个品牌商的商品资源，为本地零售商提供多品牌一站式采购配送服务。这种模式可降低30%以上物流成本，同时提升订单响应速度至24小时达。
02
核心能力升级：构建数字化运营体系
1. 供应链协同能力
建立跨部门协作机制（如成立供应链协同小组），将销售预测准确率纳入KPI考核，利用历史数据构建动态需求预测模型。某快消品经销商通过该方法将缺货率从12%降至6%。
2. 数据分析能力建设
3. 应急响应能力培育
建立三级库存缓冲体系：总部仓（30%库存）-区域中心仓（50%库存）-前置仓（20%库存）。通过动态调拨应对突发事件，在2024年某地洪灾中，某建材经销商通过该体系保障了98%订单按时交付。
03
技术赋能：数字化转型落地路径
1. 系统搭建三步走。
· 初级阶段：部署WMS+TMS系统，实现仓储作业数字化和运输路线优化
· 进阶阶段：对接品牌商ERP系统，建立EDI数据交换通道
· 成熟阶段：应用AI需求预测引擎，准确率可达85%以上
2. 设备升级重点
优先投资自动化立体库（存储密度提升200%）、AGV搬运机器人（人工成本降低40%）和智能温控设备（生鲜损耗率下降至1.5%），投资回报周期约2-3年。
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生态共建：构建价值共享网络
1. 纵向深度协同
与品牌商建立CPFR（协同计划预测补货）机制，共享18个月滚动销售预测数据。某酒类经销商通过该模式将周转率从5次/年提升至8次/年。
2. 横向资源整合
加入区域供应链平台联盟，共享末端配送资源。通过共同配送模式，单个网点配送成本下降15%-20%，车辆装载率提升至92%。
转型风险防范：建议分阶段推进，首年投入控制在营收的3%-5%，优先试点高周转品类；注意数据安全防护，关键系统需通过等保三级认证。可参考某华东日化经销商转型路径：2019-2021年完成数字化基础建设，2022年布局增值服务，2024年利润率已从5.8%提升至9.2%。