20世纪90年代初期，乐高在家族第三代继承人的带领下，业务遍布六大洲，员工人数超过九千，营收超过10亿美元，占据积木行业80%的市场份额，和美泰、孩之宝共同成为玩具行业的三巨头。然而进入90年代的中期，乐高在积木玩具市场迎来两个“对手”：看得见的对手和看不见的对手。
乐高最早的自锁积木专利可追溯至1958年申请的“TOY BUILDING BRICK”，其核心创新在于积木底部增加三个圆管结构，提升连接稳固性和拼砌灵活性。而这个核心的拼插式积木专利于1988年到期，竞争对手（如美泰、美家宝、中国牛津积木）推出兼容乐高积木的低价仿制品，仿制品普遍定价比乐高低20%-30%，导致乐高积木的溢价能力下降，市场份额被逐步蚕食。并且所有竞品均强调“与乐高兼容”，甚至在产品包装上直接标注，削弱了乐高的独特性。
1958年，乐高改进了原有积木设计并获得了专利，其特点是拥有许多管子和凸起。当两块积木接合在一起时，三根连接管确保了孔和凸起牢固地连接在一起，这使积木获得多年来所缺失的稳定性和接合力。
事后证明，看得见的对手其实不可怕，乐高超过五十年的高质量经营，对质量的极致追求，早已在消费者心中的建立了极强品牌认知，加之设计版权，销售渠道，自有厂房等等都是竞争对手难以逾越的门槛。
所以对于乐高而言，真正对手是在来自于视线之外的敌人。就如王兴所说，更可能颠覆你的往往是你还没关注的公司和模式，这样的案例很多，外卖对泡面的降维打击，拼多多对阿里的奇袭，大模型对传统搜索颠覆。
如果一个产品消费需要客户付出大量时间，这个产品面临都的竞争就不仅仅是同行，而是各类其他产品对于客户时间的争夺。比如当下游戏公司的最大竞争对手其实不是另一个游戏公司，而是短视频，电影行业的低迷不是因为经济不景气，也是因为像短视频这样的内容大量侵占了用户的时间。
乐高的产品就存在这个严重的先天性问题，客户消费除了付出金钱还需要付出大量时间，这就引出了乐高在20世纪90年代半路杀出的竞争对手：信息技术革命来临和电子游戏风靡。
20世纪90年代开始，信息技术革命爆发，电子游戏迅速普及，任天堂、索尼等公司推出的电子游戏机抢占了乐高用户的注意力，全球约2/3的儿童转向电子娱乐，家庭娱乐从“集体拼搭积木”转向“多人联机游戏”，传统玩具的社交属性被削弱，需求大幅下降，导致积木玩具市场萎缩。乐高在1995年单品销量下降24%，首次出现营收下滑；1998年首次亏损4780万美元。
回到文章的主题，从乐高的案例分析下泡泡玛特看得见的对手和看不见的对手在哪里？
说真的，泡泡玛特看得见的对手都构不成威胁，其在潮玩市场的市场地位已经毋庸置疑，甚至可以说没有第二名，海外我能想到的有迪士尼、Jelly Cat、三丽鸥和万代四家公司，迪士尼目前还不会切入这个市场，万代聚焦日本市场且客群和泡泡玛特有明显的差异，三丽鸥和Jelly cat的企业战斗力和资源禀赋、企业家精神和中国企业无法匹敌。
如果说现阶段泡泡玛特有什么看得见的大问题，就是当家IP-Labubu（the Monster 家族）这个IP还没有买断，独家授权将在2030年到期，考虑到Labubu的火热程度，买断它估计需要付出不小的代价，理论上以王宁和labubu艺术家龙家升的关系，应该可以最终签下Labubu，可能需要担心是万一万一迪士尼也看上这个IP，那还真是一个强大的对手。
The monster 授权期限到2030年（泡泡玛特招股书）
泡泡玛特和乐高虽然都是做广义上的实体玩具，但两者有一个本质区别，这也是泡泡玛特天花板高于乐高的原因之一。那就是泡泡玛特的产品带来快乐的同时却几乎不怎么（有意识地）消耗消费者的时间，所以泡泡玛特不像乐高需要担心另一个抢占用户时间的产品出现。
泡泡玛特逻辑是满足人性认知、情感、社交等底层的需求（见文章：泡泡玛特的底层逻辑：满足每个时代人性的渴求），如果从这个方向思考我认为泡泡玛特真正的风险有两个：IP不再受欢迎，手办和毛绒玩具这种形态的产品被时代抛弃。
那么导致这两个风险的“看不见的对手”在哪里，我目前的答案是不知道。因为这里有一个悖论，如果知道了，那就不是“看不见的对手”了。我们能做的就是时刻关注这个看不见对手在何时何地出现，为这个“不知道”做好准备。就像王宁说做企业要“尊重时间，尊重经营”，做投资也要“敬畏复利，敬畏风险”。
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