大家好，我是马珂。
前两期，我们分别聊了个人和团队的复盘。今天，我们迎来年终系列的终章——【公司篇】。
每到年底，很多CEO最头疼的就是开“公司级复盘会”。
场景通常是这样的：
几十位高管坐在一起，每个人讲30分钟PPT。
销售说大环境不好但我们拼命了；研发说需求太多但我们上线了；职能说降本增效我们尽力了。
最后一看财报：利润下滑，增长停滞。
这种“歌功颂德”式复盘，是在浪费生命。
公司级复盘，复的不是“数字”，而是“逻辑”。
我们要复盘的是：我们赖以生存的“战略逻辑”是否还成立？
在“战略屋”体系中，我为大家总结了一套**“六盘法”**。请各位一号位，带着你的核心班子，关起门来，对照这六层楼，进行一次彻底的“灵魂拷问”。
(文末附赠《战略屋复盘142问》清单，建议收藏)
战略复盘方法：六盘十八字
第一步：盘终局（屋顶）——梯子搭对墙了吗？
对应：使命愿景
很多公司复盘只看脚下（明年赚多少），不看抬头（未来去哪里）。
拷问：过去这一年，我们是在向“愿景”靠近，还是为了短期利润，背离了“使命”？
警惕：如果业绩达标了，但客户口碑崩塌了；或者赚到了钱，但失去了行业敬畏感。这说明梯子搭错了墙。
清单抽查：
如果明天我们公司消失了，客户会怀念我们吗？
我们的业务边界是否清晰？有没有因为贪婪做了不该做的事？
第二步：盘差距（五楼）——是“没做到”还是“没看到”？
对应：战略目标
看目标，不能只看“达成率”。我们要看两类差距：
业绩差距：既定目标没达成。是执行力不行，还是目标定高了？
机会差距：这是CEO最该关注的。 市场上有没有出现新的机会（比如AI爆发、出海红利），而我们**“没看到”或者“没抓住”**？
拷问：不要只盯着“红色的赤字”，要盯着“空白的蓝海”。错失机会的代价，远大于未完成KPI的代价。
第三步：盘战场（四楼）——我们的“粮仓”和“种子”还在吗？
对应：主要战场
我们要盘点业务组合的健康度。请把所有业务放进三个篮子：
成熟战场（现金牛）：还在产奶吗？有没有被过度榨取？
成长战场（明星）：长大了吗？增速是否跑赢了大盘？
新兴战场（种子）：发芽了吗？有没有因为主业困难，就断了它的“口粮”？
清单抽查：
我们的资源投放下，是否出现了“大树底下寸草不生”的情况？
我们是否在萎缩的“旧战场”里恋战，而在爆发的“新战场”上缺席？
第四步：盘优势（三楼）——护城河是深了还是浅了？
对应：如何制胜
这是最残酷的一问。
这一年打下来，我们的**“核心竞争力”（成本、技术、品牌、服务）究竟是增强了**，还是被稀释了？
拷问：如果剔除掉“降价”换来的增长，我们还剩什么？
警惕：很多公司业绩增长，是靠“透支”护城河（比如牺牲质量、压榨供应链）换来的。这种增长是“毒药”。
五步：盘硬仗（二楼）——决战打赢了吗？
对应：必赢之战
年初我们信誓旦旦要打赢的那3-5场**“必赢之战”**，结果如何？
结果复盘：是彻底拿下了？还是变成了“烂尾楼”？
资源复盘：我们真的做到了“压强式投入”吗？还是在执行中又变成了“撒胡椒面”？
清单抽查：
这一年，有没有一场战役，是我们全公司上下同欲、不惜代价打赢的？
如果没有，说明我们这一年只是在“平庸地忙碌”。
第六步：盘阵型（地基）——队伍是强了还是散了？
对应：落地保障（组织、机制、人才）
战略是靠人打出来的。
盘组织：我们的架构是否还在为了适应“去年的业务”而存在？有没有严重的部门墙？
盘机制：我们的激励机制，是奖赏了“奋斗者”，还是养肥了“老白兔”（忠诚度高但低绩效），团队的“野狗“（绩效高但违反规则）有没有”生存空间？
盘人才：这一年，我们培养了几个“将才”？流失了几个“牛人”？
结论：业绩是暂时的，组织能力才是带得走的。 如果业绩好了但队伍散了，明年必败。
复盘是最好的“战略生成”
公司级复盘，不是为了“追责”过去，而是为了**“校准”**未来。
当你带着团队，把这六层楼、这142个问题（见附件）真正“吵”透、辩明之后，你会发现： 明年的战略，其实已经自然“浮现”了。
没打赢的仗，明年接着打；
没抓住的机会，明年补上；
已经生锈的机制，明年换掉。
作为CEO，你最重要的工作不是“定计划”，而是带领团队，在复盘中“看见真相”。
我是马珂。
附件：《战略屋复盘142问清单》.pdf (关注公众号，后台回复“142”获取完整版清单)
祝你的公司，通过这场复盘，脱胎换骨，辞旧迎新。
附录：战略屋复盘142问清单
盘终局：使命愿景
使命是否划定了业务边界，能避免企业偏离主航道？
回顾我们的使命，它要求我们为哪些核心利益相关者（客户、员工、社会、股东等）创造何种独特价值？针对每一类关键利益相关者，这一阶段，我们制定了哪些具体、可衡量的价值提升目标？达成度如何？未达成的根本原因是什么？
为践行使命，下一阶段，需要在哪些具体的业务领域、流程或组织能力、文化上，明确设定提升目标？
为实现愿景，未来3-5年我们最需要攻克的、具有里程碑意义的“山头”（关键成果）是什么？这一阶段，我们制定了哪些具体、可衡量的核心目标？达成度如何？未达成的根本原因是什么？
我们当前的状态（业务、能力、市场地位）与愿景描述的终极状态之间，存在哪些最显著的差距？哪些战略目标能最有效地缩小这些核心差距？
为实现愿景，我们上一阶段面临哪些重大外部机遇（市场趋势、技术变革、客户需求变化等）？接下来，明确哪些战略目标能让我们最大化抓住这些机遇？
如果接下来只能选择3-5个目标，它们必须是什么？为什么这几个目标对实现愿景具有最大的杠杆效应？
盘差距：战略目标
战略目标的设定是否充分体现了企业的愿景和使命，是否有助于企业长期价值的提升，还是过于注重短期利益？
财务目标（收入/利润/毛利率）是否达到预期？若未达成，哪些业务/产品线拖累最大？根本原因是什么？
非财务目标（市占率/客户留存/新产品上市/现金流健康度）是否达成？若未达成，是哪些核心问题导致的？根本原因是什么？
目标在执行过程中，是否有因市场突发变化（如竞争对手策略调整、政策法规改变、新技术出现等）而做出临时变更，变更的决策依据是什么，对整体战略推进影响如何？
目标分解到季度、月度，以及业务团队、一线员工时，是否出现了稀释或变形？6.是否有部门因目标冲突而牺牲整体利益，比如销售为冲量降价？
战略目标是否存在过高或过低设定，导致执行动力不足（团队躺平）或资源浪费？
高层管理团队对战略目标的共识程度如何，是否在执行过程中出现因理解不一致而导致的决策分歧或执行偏差？
在战略目标的制定和执行过程中，是否充分倾听了一线员工、客户、供应商等利益相关者的声音，他们的反馈对战略调整的作用如何？
盘战场：主要战场
成熟业务：
成熟业务在这一阶段的市场份额变化情况如何，是上升、下降还是保持稳定，与主要竞对相比，我们的市场地位有何变化？
客户流失率是多少，流失的客户主要流向了哪些竞争对手，通过客户反馈分析，流失的原因是什么？
成本控制与上一年度同期相比，成本优化的幅度是多少，主要在哪些环节实现了成本节约，还有哪些成本痛点尚未解决？
产品或服务是否有进行升级迭代，升级的方向是否符合市场需求和客户期望，升级后的市场反馈如何？
我们针对成熟业务制定的营销策略是否有效，营销投入产出比是多少，与以往相比是否有提升，有哪些营销取得了显著成效？
成熟业务的销售渠道是否稳定，是否有开拓新的销售渠道或对现有渠道进行优化，渠道销售占比的变化情况如何？
在成熟业务的运营效率方面，订单交付周期、库存周转率等关键指标是否有改善，改善措施的执行效果如何？
成熟业务是否面临来自新兴业务或竞争对手的替代产品或服务的威胁，我们采取了哪些应对措施，效果如何？
对于老客户，我们的客户维护策略是否到位，客户的重复购买率和忠诚度如何，有没有通过老客户转介绍获取新客户？
利润率变化趋势如何，是上升、下降还是保持稳定，影响利润率的主要因素是什么，如何进一步提升利润率？
是否对成熟业务进行了流程优化，优化后的流程是否提高了工作效率、降低了运营成本，员工对新流程的适应情况如何？
成熟业务的售后服务质量如何，客户的投诉率和满意度变化情况如何，针对投诉较多的问题，是否制定了有效的解决方案？
成长业务：
成长业务在这一阶段的收入增长率是多少，是否达到预期目标，与计划进度相比，是超前还是滞后，原因何在？
成长业务的获客成本和客户生命周期价值比如何，与上一年度同期相比有何变化，如何优化该比值以提升业务盈利能力？
在成长业务的市场拓展方面，进入了哪些新的市场或细分领域，市场反馈如何，是否符合我们的预期市场定位？
成长业务的核心竞争力是否突出，在与竞争对手的对比中，我们的优势和劣势分别是什么，如何进一步强化优势、弥补劣势？
我们为成长业务配备的资源是否充足，包括资金、人力、技术等，是否被成熟业务挤压？能否支撑持续增长？
成长业务的产品或服务创新速度如何，是否能够快速响应市场变化和客户需求，创新成果是否具有市场竞争力？
客户关系管理方面是否建立了有效的客户反馈机制，客户的满意度和忠诚度如何，如何通过客户口碑传播促进业务增长？
成长业务的营销策略是否具有针对性和创新性，是否能够精准触达目标客户群体，营销渠道的多样性和有效性如何？
是否对成长业务流程进行了梳理和优化，以适应快速变化的业务环境，流程优化是否提高了业务运营效率和客户体验？
成长业务的合作伙伴关系是否稳定，合作模式是否有利于业务发展，是否有拓展新的合作伙伴的计划和行动？
成长业务的商业模式是否具有可持续性，是否在不断探索和优化盈利模式，以实现长期稳定的增长？
是否进行充分的市场调研，以了解目标客户的需求变化和竞对动态，市场洞察是否及时准确地转化为业务策略调整？
新兴业务：
在这一阶段，有哪些新兴业务失败了？失败的教训是什么？以后如何避免二次犯错？
新兴业务从筹备到启动是否符合预期计划，目前处于哪个发展阶段，各阶段的关键任务完成情况如何？
在市场调研阶段，是否对目标市场的需求规模、增长趋势、竞争格局等进行分析，是否为业务决策提供了有力支持？
产品或服务是否具有创新性和独特性，能否满足市场尚未被充分满足的需求，与现有竞争对手的产品或服务差异化程度如何？
我们商业模式是否清晰可行，收入来源、成本结构、盈利模式等方面是否经过充分论证，是否具有可持续性？
新兴业务的技术研发进展如何，是否遇到了技术瓶颈或难题，与外部科研机构或技术供应商的合作情况如何？
选定的试点市场或客户群体是否具有代表性，试点推广的效果如何，是否达到了预期的目标，是否为大规模推广积累了经验？
新兴业务的品牌建设是否同步推进，品牌定位和品牌形象是否符合目标客户群体的认知和期望，品牌传播策略是否有效？
合作伙伴选择上，是否找到了合适的战略合作伙伴，合作模式是否有利于业务发展，合作双方的权利义务是否明确？
新兴业务的运营风险是否可控，面临的主要风险有哪些（如市场接受度风险、技术风险、政策风险等），是否制定了详细的风险应对预案，执行准备情况如何？
盘优势：如何制胜
盘点制胜：价值主张
过去的阶段内，客户的需求是否发生了显著变化？我们的价值主张是否及时跟进调整？
我们宣称提供的核心价值，是否与客户实际感知到的价值完全一致？
新客户选择我们的首要原因，是否与我们设定的价值主张相匹配？
老客户持续复购，是因为我们的价值主张具有持久吸引力，还是出于习惯或转换成本高？
与竞争对手相比，我们的价值主张是否更能满足客户的隐性需求？
企业的价值主张是否在所有的营销渠道中，都得到了清晰、一致的传达？
客户在购买决策过程中，我们的价值主张是否是关键的影响因素？
新产品或新服务的推出，是否与现有价值主张形成了协同效应？
企业内部各部门对价值主张的理解是否统一，是否都能围绕其开展工作？
价值主张是否考虑到了客户在全生命周期内的不同需求？
我们是否清楚价值主张中哪些部分对客户来说是不可或缺的，哪些是可以优化的？
盘点如何：
盘硬仗：必赢之战
公司在这几场必赢之战上的资金 人才投入，是否占战略总投入70%以上？
目标客户感知到的你的“客户价值主张”与“差异化竞争优势”，是否与必赢之战的目标匹配？
必赢之战的进展如何，是否按照计划顺利推进，已经完成的关键里程碑有哪些，未完成的任务是否存在延误风险，原因何在？
每场必赢之战是否制定了详细、具体的作战计划，包括目标、任务、时间表、责任人等，计划的可行性和完整性如何？
每场必赢之战是否有足够的引领性指标，让团队对必赢之战的目标达成具备可控性？
每场必赢之战是否设置了关键里程碑？是否按里程碑时间进行检验？达成后，是否对团队进行庆功和表彰？
执行过程中是否遇到了重大的困难和挑战，如技术难题、市场竞争加剧、政策限制等，采取了哪些针对性的方案，效果如何？
是否建立监控和评估机制，定期对项目成果和进展进行跟踪和评估，评估指标是否科学合理，能否及时发现问题并调整策略？
是否对必赢之战进行了充分的宣传和沟通，让全体员工了解其重要性和目标，是否营造了全员支持和参与项目的氛围？
必赢之战在执行过程中是否进行了经验教训总结，形成了可复制、可推广的模式和方法，为其他项目或业务提供借鉴和参考？
跨部门协作的必赢之战中，各部门对彼此的职责和目标是否达成共识，有无推诿扯皮现象？是否有共同承担的指标？
进展汇报是否用过程指标（如“拜访100客户”）掩盖结果指标（如“成交5大客户”）？
盘阵型：落地保障
组织盘点：
组织架构是否适应当前战略需要，是否存在部门职责不清、流程繁琐、沟通不畅等问题，组织架构调整的需求和方向是什么？
在战略执行过程中，各层级、各部门的权责是否明确，是否存在越权决策、推诿责任的现象，如何进一步优化权责分配机制？
组织的决策效率如何，是否建立了快速、科学的决策流程，是否存在繁琐、拖延的情况，如何提高决策的及时性和准确性？、
是否为新兴业务建立了灵活的组织架构和高效的决策机制，以适应快速变化的市场环境和业务需求，组织架构和决策机制的实际运行效果如何？
在组织变革或战略转型过程中，员工的抵触情绪和适应能力如何，是否采取了有效的变革管理措施，如沟通、培训、激励等，来促进员工的支持和参与？
灵活性和适应性如何，是否能够快速响应市场变化和战略调整，是否建立了灵活的组织模式，如项目制组织、跨部门团队等？
是否建立了以不同业务特点为导向的绩效管理体系？比如成熟业务重点考核收入、利润、周转率，成长业务重点考核增长率、市占率，新兴业务重点考核技术专利、关键里程碑达成。
协作氛围是否良好，跨部门合作是否顺畅，是否存在部门壁垒，如何通过组织机制设计和团队建设活动来加强协作？
是否设立了专门的战略执行小组或办公室，负责战略的统筹协调和推进落实，该组织的运作机制和工作效果如何？
机制盘点：
企业的激励机制是否与战略目标紧密挂钩，是否能够充分调动员工的积极性和创造性，激励措施是否具有竞争力和吸引力？
企业的绩效评估与激励机制是否形成了闭环管理，绩效评估结果是否及时反馈给员工，并作为薪酬调整、晋升、培训等激励措施的依据，激励效果是否明显？
在战略执行过程中，是否建立了有效的问责机制，对于未完成战略任务或影响战略推进的行为，是否明确了责任追究的方式和标准，问责机制的执行力度如何？
企业的资源分配机制是否以战略为引领，是否优先保障了战略重点领域的资源需求，资源分配是否公平、公正、合理，如何进一步优化资源配置效率？
是否建立了科学合理的战略评估和调整机制，定期对战略执行情况进行评估，根据市场变化和企业实际及时调整战略，评估和调整机制的灵活性和有效性如何？
在创新管理方面，是否建立了鼓励员工创新的机制，如创新奖励制度、容错机制等，创新成果的转化率和对业务的贡献如何？
企业的预算管理机制是否与战略相匹配，预算编制是否充分考虑了战略项目和业务增长的需求，预算执行是否严格、有效，是否能够保障战略落地的资金需求？
人才盘点：
企业的人才战略是否与业务战略相匹配，是否明确了关键岗位和核心人才的需求，人才战略规划的完整性和前瞻性如何？
是否建立了有效的招聘渠道和选拔机制，是否招聘到了符合岗位要求和企业文化的高素质人才，招聘计划的完成情况如何？
人才培养体系是否完善，是否注重员工的综合素质和专业技能提升，培训设置是否与战略需求相匹配，培训效果如何？
除薪酬激励外，是否还采取了其他激励方式，如股权激励、荣誉表彰、职业发展等措施，对人才保留和激发活力的效果如何？
企业战略型人才的储备和培养情况如何？如具有战略眼光和领导能力的高管、能够把握市场趋势和行业动态的专业人才等
是否能够及时发现关键人才的流失风险，并采取有效的留人措施，关键人才的流失率是多少，流失的主要原因是什么？
在人才梯队建设方面，是否制定了接班人计划，确保关键岗位有合适的人才接替，人才梯队的建设进度和质量如何，是否能够满足企业未来发展的需要？
是否建立了以战略为导向的人才考核体系，考核指标是否能够准确反映员工对战略目标的贡献，考核结果是否公正、客观，是否能够有效引导员工行为与战略一致？
在应对市场人才竞争方面，企业的人才竞争力如何，与同行业竞争对手相比，在薪酬福利、企业文化、职业发展等方面的优势和劣势是什么，如何提升人才竞争力？
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战略屋涵盖战略六大核心
使命愿景、战略目标、主要战场
如何制胜、必赢之战、落地保障
帮助企业通过‘战略屋‘ 六层楼深度研讨，实现战略的系统性解码与执行落地。
使命愿景：明确企业长期存在的价值和理由
战略目标：建立量化可考核可追踪的战略指标体系
主要战场：构建全方位的业务布局与增长引擎
如何制胜：精准定位并塑造可持续的差异化竞争优势
必赢之战：确定年度聚焦必须成功、最重要且紧急的几大战役
落地保障：打造支撑战略落地的组织、机制与人才体系