WED.—6/18
✦✦✦2025
“阿里万字长文离职帖终于火了”
这几天，阿里内网热闹了。
有篇万字的阿里员工离职帖子火得不行，引发万人共鸣乃至马云亲自回应。
通篇很长，但文中对HR职能的尖锐批评尤为刺眼——“HR失职失信”、“员工把HR当锦衣卫还是小棉袄？”
这些质问不仅直指阿里痛点，更撕开了整个行业HR部门普遍面临的信任危机。
令人意想不到的是，马老师也关注到了这条帖子，并进行了回复，而且文字一看就是马老师亲自写的。
他回复了这样一段话：
“元安同学好，谢谢你那么长的信，写得很好。好像人的成长，阿里的发展也有很多必然要走的路和过程，阿里巴巴在发生变化之中。祝福你，也希望经常回来看看。”
为什么HR总成为大家诟病的部门？
如今，大家对于HR部门颇多微词，这似乎已成为很多大公司的普遍问题，我们随机采访了四家大公司的员工（已匿名），来听听他们对于hr的评价。
蒋先生
我都不知道我们公司HR在忙些什么？遇到事儿了就在领导和员工之间和稀泥，永远解决不了问题。
公司福利也没有，公司要那么多HR干什么？
李女士
Kelly
现在招人HR都找不来， 都靠我们自己从外面拉人。
HR本职不应该是赋能团队吗，不懂业务还要对业务指指点点。
William
HR彻底放弃“员工关怀者”的伪装，赤裸裸地选择了向权力效忠，将员工的信任转化为巩固自身地位的“投名状”的例子也不在少数。
广告圈小于（匿名） 向我们分享，早些年前，某公关公司组内大换血，该组leader销售出身，对于策划、公关传播一窍不通。这配置，组里私下议论纷纷自然免不了。
可偏偏有位职场小白，把HR当成职场闺蜜，大倒苦水。
结局？毫无悬念。 HR转头就把这“肺腑之言”原封不动捅给了那位领导，惨的是，城门失火，殃及池鱼——这位“耿直”的新人连同几个私下议论过的员工，当天下午就被开除了。
这一场“我拿你当朋友，你拿我当大怨种”的名戏码也让该司的HR出了名。
其实，看似大家对HR的吐槽五花八门，核心问题还是在于对HR信任感的已经土崩瓦解。
HR的角色定位究竟该何去何从？
HR的职责，远不止招聘与发薪
在很多人眼里，HR不过是“招人发钱、管理员工”的代名词。
但事实上，优秀的HR，是企业战略的参与者、文化的塑造者、组织效能的推动者。HR的角色和职责，随着企业的发展阶段不断演进。
青铜HR：公司初创期的基础保障
在企业高速发展、百废待兴的初创阶段，HR的首要任务是“建班子、搭队伍、定机制”。
这个阶段的HR需要迅速完成招聘、配置、入职、薪酬等一系列基本流程，为企业快速扩张提供人力保障。尤其是对组织结构盘点、人才评价，HR需要对关键岗位的核心职责进行定义，为盘点人才质量提供依据和标准。
如何高效吸引人才、制定有竞争力的薪酬体系、让员工“进得来、留得住”，是这一阶段HR的主要课题。
黄金HR：公司成长期的制度保障
当企业逐步进入成长期，单靠拼人头、拼速度已无法支撑组织良性运转。此时HR需要搭建系统的培训机制、建立员工发展通道、完善绩效与激励制度，并在福利、企业文化等方面下功夫，从“人事管理”向“人才发展”过渡。优秀的HR在这一阶段既要守好基本盘，又要成为组织文化的“传教士”。
白银HR：公司成熟及转型期的战略型“组织管家”
当企业进入成熟或面临战略转型阶段，HR需要具备继任管理、组织设计、领导力发展等更高阶的能力。
根据人才地图显示的人才质量与数量，制定人才获取、培养和配置策略。
− 填补关键人才缺口：内部培养+外部获取；审核关键人才招聘策略、培养规划和职业发展等
− 继任政策建议
− 最后形成关键人才规划体系
如何推动高潜力人才的晋升梯队建设？如何打破组织内部的“部门墙”？如何通过组织变革助力战略落地？
这些都成为HR工作的核心。HR不再是人力资源部门的事，而是牵动整个组织效率与活力的关键杠杆。
王者HR：顶层阶段成为企业“业务合伙人”
真正“天花板级”的HR，已不再停留在制度和流程层面，而是深度参与企业的核心业务。能够理解业务、引导组织，基于业务战略做组织配置，协同一线解决实际问题。这类HR的价值，在于帮助公司“用对人、激活人、发展人”，从而构筑人才护城河，驱动企业持续进化。
各位同仁，可以自测看看你处在什么段位？
可是为什么优秀的HR也可能“不被理解”？
以阿里为例，其HR体系在业界堪称标杆。然而，当企业规模达到一定体量，员工对HR的期待也水涨船高。很多在其他公司表现优异的HR人才，在阿里却未必能赢得认同。这并非能力不足，而是组织对HR提出了“更高维度的要求”。
在这个层级，HR不只是“会管人”，还要“能懂人”，更要“用组织语言说业务话”。要在一线团队和管理层之间穿针引线、润物无声地推动组织变革。
这也从侧面说明，HR的职能不是一成不变的，而是一个动态升级的过程。
懂业务，更懂人才。
今天的企业竞争，归根结底是人才的竞争。而人才管理不是靠制度流程、绩效考核就能“管”出来的，更不是HR一个部门可以单打独斗完成的，它需要HR真正成为业务的合伙人和人才的经营者。
懂业务，是HR立足的基础。 只有真正了解企业所处的行业环境、业务模式、核心驱动逻辑，HR才能为组织提供贴合实际的人力资源解决方案。例如，在一个高度依赖销售转化的行业，HR就需要围绕销售团队的选育用留，设计更有激励性的绩效机制和更具成长性的职业通道。
但更重要的是，HR要懂人才。 懂人才，不是停留在岗位说明书、简历匹配度的层面，而是要理解人性、洞察潜力、挖掘动机、读懂情绪。HR要能看出一个人的成长边界，也要能识别一支团队的组织活力。在这个意义上，HR不只是“资源”管理者，更是“人”的专家。
未来，企业的组织问题会越来越复杂，人才的需求越来越个性化，技术带来的变革越来越颠覆。
HR不是“工具人”，更不是“服务台”。在企业发展的不同阶段，HR要不断进化，从事务型走向战略型、从执行者走向赋能者。优秀的HR，不只是会“做事”，更是在用“人”的逻辑帮助企业赢得未来。
看得懂业务脉搏，也能听得见个体心跳。
唯有如此，HR才能在组织进化的进程中，占据不可替代的位置。
内容｜吴婷