引言
刘润在 “进化的力量” 年度演讲中抛出振聋发聩的时代命题：“我们赖以生存的生态位正在经历系统性’干旱’”。他用非洲角马跨越马拉河的史诗级迁徙作喻，呼吁企业告别内卷、穿越生死，通过需求、能力、市场、角色的四重迁徙寻找新生。演讲中，婴儿车企业从母婴市场跨界宠物经济、鱼竿厂将碳布缠绕技术迁移至新能源领域的案例，生动诠释了 “产品会过时，但核心能力可以穿越周期” 的商业真理。
这场演讲精准击中了当下企业的集体焦虑：A 股亏损企业比例突破 30%，美团商家注销数同比增加 47%，中小企业平均账期拉长至 98 天。当 “难” 成为普遍感受，大迁徙无疑是破局的重要路径 —— 它打破了 “在旧卷子上追求满分” 的路径依赖，直指商业进化的非连续性本质。但正如任何单一战略都无法包治百病，将复杂的战略能力简化为 “迁徙”，可能会陷入新的认知陷阱：有些企业盲目跟风跨界，却因根基不牢而折戟；有些行业看似 “水草枯竭”，实则暗藏深耕的机会；有些组织在迁徙中迷失方向，反而丢失了核心竞争力。
真正的战略智慧，应当是 “迁徙” 与 “坚守” 的平衡、“突围” 与 “深耕” 的协同、“变革” 与 “定力” 的共生。本文将从战略能力的多元维度出发，结合刘润演讲的核心洞察与商业实践案例，系统解析好战略能力的完整图谱：它既包含大迁徙的勇气与远见，更离不开战略定力的坚守、生态协同的智慧、动态校准的敏锐、组织韧性的支撑。在生态位干旱的时代，唯有构建多维协同的战略体系，企业才能真正穿越周期，实现可持续增长。
大迁徙的战略价值：应对非连续性的破局之道
刘润在演讲中深刻指出：“真正的迁徙，不是追逐风口，而是锻造翅膀”。大迁徙的核心并非简单的业务转移或市场扩张，而是将企业的核心能力从过时的产品、萎缩的市场中抽离，重新嫁接到新的需求场景中。山东某鱼竿厂的转型案例极具代表性：当外贸订单腰斩时，企业没有陷入价格战，而是发现自身 “碳布缠绕” 技术的核心价值 —— 这种轻量化、高强度的制造能力，恰好契合新能源汽车电机壳体的需求。通过能力迁徙，产品单价从 89 元飙升至 840 元，客户从钓具品牌变成比亚迪、特斯拉，实现了从 “红海内卷” 到 “蓝海深耕” 的跨越。
这种能力迁徙的底层逻辑，是对商业本质的重新认知：企业的核心竞争力从来不是某款具体产品，而是解决特定问题的能力。婴儿车企业的核心能力不是 “制造婴儿车”，而是 “为无法言说的爱设计最好的产品”，因此能顺利切入宠物经济 —— 为宠物主人提供高品质的宠物用品，本质上是满足了同样的情感需求。当生态位出现系统性干旱时，固守产品等同于放弃生存权，而将能力作为 “可迁移资产”，才能在不同场景中创造价值。
刘润在演讲中提出的 “四场大迁徙”，为企业提供了具体的行动框架，每一场迁徙都对应着当下的核心商业难题：
1、需求迁徙：从 “品类僵化” 到 “品类新生”。床忘记了人会坐着刷手机，餐桌忘记了电器需要用电 —— 这种对旧需求的过度优化，本质上是认知惰性。需求迁徙的关键，是从 “爱上自己的产品” 转向 “爱上用户的需求”，通过拆解需求创造新品类。比如将 “睡眠” 需求拆分为 “睡前刷手机 + 起夜不磕碰 + 伴侣互不打扰”，催生了可升降、可充电、可分区的新床品类；将 “餐饮” 需求拆分为 “便捷办公餐 + 仪式感晚餐 + 社交聚会餐”，让企业在消费分级中找到精准定位。
2、能力迁徙：从 “卖产品” 到 “卖能力”。产品会过时，但能力具有穿越周期的属性。除了鱼竿厂的案例，华为的转型也印证了这一点：从电信设备制造商到消费电子品牌，再到鸿蒙生态构建者，其核心能力始终是 “连接与计算”，只是不断在不同场景中延伸。
3、市场迁徙：从 “产品出海” 到 “能力本地化”。在 “不出海就出局” 的共识下，刘润警示企业 “不要带着故乡的地图走向世界”。真正的全球化不是产品输出，而是能力的本地化共生 —— 在墨西哥建工厂、在印尼养供应链、在中东雇本地运营，通过融入本地生态实现可持续增长。
4、角色迁徙：从 “被 AI 替代” 到 “与 AI 分工”。当 AI 进化为 “智能体”，能够自主规划、执行、协作时，人类的价值转向了 AI 做不了也不愿做的领域 —— 建立有温度的信任、迸发源自热爱的创造。刘润现场演示用 AI 30 秒生成 3200 字演讲稿，但 AI 无法替代与观众的情感共鸣，也无法记住每个读者的名字，这正是人类不可替代的核心价值。
这四场迁徙共同构成了应对生态位干旱的 “生存指南”，其核心逻辑是：放弃对确定性的执念，在变化中寻找不变的核心能力，在跨界中创造新的价值场景。
尽管大迁徙具有强大的破局力量，但它并非适用于所有企业、所有场景。刘润在演讲中强调 “没有放之四海而皆准的答案”，每个企业都需要找到自己的 “第四百万零一种活法”。盲目跟风迁徙，可能会陷入以下陷阱：
1、能力不匹配的迁徙陷阱：有些企业缺乏可迁移的核心能力，只是单纯复制他人的迁徙路径，最终沦为 “四不像”。比如某传统餐饮企业看到直播电商火热便盲目转型，既没有内容创作能力，也没有供应链支撑，最终亏损离场。
2、忽视深耕机会的迁徙陷阱：并非所有 “生态位干旱” 都是永久性的，有些行业的困境是周期性的，此时坚守与深耕可能比迁徙更有效。比如 2023 年以来的母婴行业，虽然新生儿数量下滑，但高端母婴用品市场仍保持增长，那些坚守品质、深耕用户需求的企业依然活得很好。
3、缺乏组织支撑的迁徙陷阱：迁徙是系统性工程，需要组织架构、人才结构、文化理念的协同变革。如果只是业务层面的 “硬迁徙”，而组织层面依然停留在过去，必然会导致战略落地失败。
因此，大迁徙是战略能力的重要组成部分，但绝非全部。好的战略能力，需要在迁徙与坚守之间找到平衡，在突围与深耕之间建立协同。
战略定力：长期主义的 “反迁徙” 智慧
在大迁徙的浪潮中，最稀缺的往往是 “反迁徙” 的勇气 —— 即战略定力。战略定力不是固执己见、墨守成规，而是在纷繁复杂的变化中，对核心价值、核心能力、长期目标的坚守。它是 “泥泞里的长期主义”，是当别人都在追逐风口时，依然能沉下心来深耕壁垒的智慧。
刘润在演讲中警示的 “老登心态”，本质上是缺乏对时代变化的共情能力，但反过来，过度追逐变化而丢失核心，同样是危险的。华为的发展历程就是战略定力的典范：在通信行业深耕 30 余年，无论市场热点如何变化，始终坚守 “以客户为中心，以奋斗者为本” 的核心价值观，聚焦 “连接与计算” 的核心能力。即使在遭受外部制裁、市场环境极度恶劣的情况下，依然坚持研发投入，2024 年研发费用占比达到 19.5%，最终在 5G、芯片设计、操作系统等领域构建起深厚壁垒。
战略定力的核心是 “有所为有所不为”。它要求企业在面对诱惑时保持清醒：哪些机会与核心能力匹配，哪些风口只是短期泡沫；在面对困境时保持坚韧：哪些困难是周期性的，哪些挑战是结构性的。
正如刘润所说：“商业的成功不在于规模大小，而在于是否找到了与自身禀赋相匹配的生存之道”，战略定力正是找到并坚守这种生存之道的关键。
战略定力不是被动等待，而是主动深耕。在生态位干旱的时代，深耕的价值往往被低估 —— 很多企业认为 “水草枯竭” 就必须离开，却忽略了深耕可以让自己成为 “耐旱植物”，甚至改造局部生态。
1. 技术深耕：构建不可逾越的壁垒
技术深耕是战略定力的重要体现。比亚迪之所以能在新能源汽车行业脱颖而出，关键在于 20 余年如一日的技术深耕：从电池研发到整车制造，从 IGBT 芯片到 DM-i 混动技术，构建了全产业链的技术壁垒。当其他企业还在依赖外部供应链时，比亚迪已经实现了核心部件的自主可控，这让它在价格战、供应链波动中拥有更强的抗风险能力。
技术深耕的关键在于 “长期投入” 与 “持续迭代”。刘润在演讲中提到 “AI 不会让新手凭空起飞，但它能给高手插上翅膀”，这句话同样适用于技术深耕：只有长期积累的技术功底，才能在新技术浪潮中实现赋能，而不是被颠覆。
2. 用户深耕：建立情感连接的护城河
在 “价值重排” 的消费时代，消费者的需求越来越多元化、情感化 —— 既追求 “该省省” 的实用性，也看重 “该花花” 的情感满足。用户深耕的核心，是从 “交易关系” 转向 “情感关系”，通过持续的价值交付建立信任与忠诚。
蔚来汽车的成功，本质上是用户深耕的成功。在新能源汽车市场竞争白热化的情况下，蔚来没有陷入价格战，而是聚焦用户体验：建立换电站网络解决补能焦虑，通过 NIO House 打造社交场景，通过用户运营让车主参与产品迭代。这种深耕让蔚来拥有了极高的用户忠诚度，车主推荐购车比例超过 70%，即使在市场下行期依然保持稳定增长。
用户深耕的关键在于 “共情能力”—— 正如刘润所说，不要要求年轻人与你共情，而应与年轻人共情。企业需要深入理解用户的真实需求、情感痛点，通过持续的互动与反馈，让用户感受到被重视、被理解，从而建立起不可替代的情感护城河。
3. 品质深耕：在消费分级中占据高端赛道
随着消费市场的 “价值重排”，消费者对品质的要求越来越高 —— 即使在价格敏感的领域，也愿意为高品质支付溢价。品质深耕的核心，是坚守 “工匠精神”，将产品和服务做到极致，在消费分级中占据高端赛道。
老干妈是品质深耕的典范。几十年来，老干妈始终坚守传统工艺，原材料选择、配方比例、生产流程都保持稳定，拒绝盲目扩张和多元化。这种对品质的坚守，让老干妈在调味品市场占据高端地位，即使面临众多竞争对手，依然保持着 30% 以上的市场份额。
品质深耕的关键在于 “长期主义”—— 它不追求短期的规模扩张，而是注重长期的品牌积累。正如刘润在演讲中所说：“最聪明的策略，而是那种近乎固执的坚持”，这种坚持在浮躁的商业环境中，反而成为最稀缺的竞争力。
战略定力与大迁徙并非对立关系，而是动态平衡的关系。优秀的企业既要有迁徙的勇气，也要有定力的坚守 —— 迁徙是为了寻找更肥沃的 “水草”，定力是为了在新的生态位中扎根生长；迁徙是 “向外突破”，定力是 “向内扎根”，两者相辅相成。
这种平衡的关键在于 “审时度势”：当现有生态位出现结构性、永久性干旱时，必须果断迁徙，避免被时代淘汰；当现有生态位只是周期性波动，或存在深耕机会时，应保持定力，构建核心壁垒。同时，迁徙过程中也需要定力 —— 坚守核心能力、核心价值，避免在跨界中迷失方向；定力过程中也需要保持迁徙的敏锐 —— 关注行业变化、技术趋势，及时调整策略。
华为的发展就是这种平衡的典范：在通信行业深耕的同时，敏锐捕捉到消费电子、新能源汽车等领域的机会，通过能力迁徙实现跨界增长；在跨界过程中，始终坚守 “技术为本” 的核心价值，保持研发投入的定力。这种动态平衡，让华为既能穿越周期，又能抓住新的增长机会。
生态协同：超越个体迁徙的系统力量
刘润在演讲中提到 “最聪明的生长，是共生”，这句话点出了生态协同的核心价值。在生态位干旱的时代，单一企业的迁徙能力有限，而通过生态协同，企业可以整合资源、互补短板，形成 “1+1>2” 的系统力量。生态协同不是简单的合作，而是基于共同价值的共生关系 —— 每个参与者都能在生态中获得成长，同时为生态的繁荣做出贡献。
生态协同的底层逻辑是 “价值网络” 的构建。在传统商业逻辑中，企业是独立的个体，通过竞争获取资源；在生态协同逻辑中，企业是价值网络的节点，通过合作创造价值。比如比亚迪的生态体系：上游整合电池原材料供应商，中游与零部件企业协同研发，下游与经销商、换电站运营商共建服务网络，同时通过开放平台赋能中小企业，形成了覆盖全产业链的生态协同体系。这种生态体系让比亚迪在迁徙过程中拥有更强的资源整合能力，也让生态中的合作伙伴共同受益。
生态协同包括以下三种形态：
1. 产业链协同：打通价值传递的关键环节
产业链协同是最基础的生态协同形态，核心是打通上下游环节，实现资源高效配置。在生态位干旱的情况下，产业链协同可以降低成本、提高效率，增强整个产业链的抗风险能力。
刘润在演讲中提到的出海 3.0 模式 ——“能力本地化共生”，本质上就是产业链协同的延伸。中国企业在海外市场不再是单一产品输出，而是构建本地化的产业链：在当地建厂、雇佣本地员工、培养本地供应商，形成 “研发 – 生产 – 销售 – 服务” 的本地化协同体系。这种协同不仅能降低关税、物流成本，还能更好地适应本地市场需求，提高品牌认可度。
比如海尔的海外战略：在全球建立 10 大研发中心、25 个工业园，整合全球资源进行协同创新。在东南亚市场，海尔根据当地气候特点研发适合的空调产品，通过本地供应链实现快速交付，同时与本地渠道商共建销售网络，实现了 “本地化研发、本地化生产、本地化销售” 的产业链协同，市场份额持续增长。
2. 跨界协同：打破边界的价值创造
跨界协同是生态协同的高级形态，核心是打破行业边界，将不同领域的能力、资源整合起来，创造新的价值场景。刘润演讲中提到的婴儿车企业跨界宠物经济、鱼竿厂跨界新能源领域，本质上都是跨界协同的体现 —— 通过与新领域的企业、用户协同，实现能力的迁移与价值的创造。
跨界协同的关键在于 “需求互补” 与 “能力互补”。比如京东与顺丰的协同：京东拥有强大的电商流量和仓储资源，顺丰拥有高效的物流配送能力，两者协同后，京东的商品能更快地送达用户手中，顺丰也获得了稳定的订单来源，实现了双赢。再比如新能源汽车企业与电池企业的协同：汽车企业提供市场需求、应用场景，电池企业提供技术支持、产品供应，两者协同推动新能源汽车行业的发展。
3. 用户生态协同：构建参与式价值网络
用户生态协同是最具活力的生态协同形态，核心是让用户从 “消费者” 转变为 “参与者”，通过用户的参与创造价值。在 “价值重排” 的消费时代，用户不仅关注产品本身，更希望获得参与感、认同感，用户生态协同恰好满足了这一需求。
刘润在演讲中提到 “商业不仅是满足需求，更是疗愈人心”，用户生态协同正是实现这一目标的关键。比如小米的 “米粉生态”：通过 MIUI 论坛让用户参与产品迭代，通过众筹平台让用户参与新品开发，通过线下活动增强用户粘性。这种协同让小米能够快速捕捉用户需求，持续优化产品，同时让用户感受到 “自己是品牌的一部分”，建立起强大的品牌忠诚度。
用户生态协同的核心是 “信任” 与 “赋能”。企业需要信任用户的创造力，为用户提供参与的渠道和工具；同时通过赋能让用户能够创造价值，比如提供开放的 API 接口、举办创意大赛、建立激励机制等。这种协同不仅能降低企业的研发、营销成本，还能创造出更符合用户需求的产品和服务。
生态协同的成功，关键在于打破 “零和博弈” 的思维，建立 “正和共生” 的理念。每个参与者都需要明白：生态的繁荣是个体成功的基础，只有让合作伙伴受益，自己才能长期受益。
要实现这一目标，需要把握三个核心原则：
1、价值共享：建立公平的利益分配机制，让每个参与者都能从生态协同中获得合理的回报。比如阿里巴巴的淘宝生态：通过佣金分成、广告收入等方式，让商家、服务商、内容创作者都能受益，形成了良性循环。
2、风险共担：在面对市场波动、行业危机时，生态伙伴共同承担风险。比如疫情期间，京东与供应商协同：京东为供应商提供资金支持、物流保障，供应商为京东保障商品供应，共同抵御了疫情带来的冲击。
3、能力共建：生态伙伴之间相互赋能，共同提升能力。比如华为的鸿蒙生态：华为向合作伙伴开放操作系统、芯片技术、开发工具，帮助合作伙伴提升产品竞争力；合作伙伴则为鸿蒙生态提供丰富的应用场景，共同壮大生态规模。
生态协同不是一蹴而就的，需要长期的投入与培育。但一旦形成良性循环，它将成为企业最强大的竞争力 —— 这种竞争力不是单一企业能够复制的，而是整个生态系统的集体优势。在生态位干旱的时代，生态协同让企业不再是 “单打独斗”，而是 “抱团取暖”，共同穿越周期。
动态校准：迭代式演进的战略艺术
刘润在演讲中强调 “商业的进化从来不是线性优化，而是非连续性的跨越”，但这并不意味着战略可以一蹴而就。事实上，无论是大迁徙还是战略定力，都需要动态校准 —— 即在战略执行过程中，根据市场变化、用户反馈、竞争格局，持续调整策略，寻找最优解。动态校准是战略能力的 “反馈机制”，它让战略从 “静态规划” 转向 “动态进化”。
动态校准的核心是 “试错与迭代”。在不确定的市场环境中，没有任何战略是绝对正确的，企业需要通过小步试错、快速迭代，验证假设、调整方向。刘润在演讲中提到的 “别人的成功之路无法复制，但他们的思考之路可以复盘”，正是动态校准的核心逻辑：通过复盘试错过程，总结经验教训，持续优化战略。
比如字节跳动的发展历程：从今日头条到抖音，从国内市场到海外市场，字节跳动的每一次战略调整都是动态校准的结果。在推出抖音初期，团队通过快速迭代产品功能、调整算法推荐机制，根据用户反馈持续优化，最终打造出现象级产品。进入海外市场后，字节跳动根据不同国家的文化、用户习惯，调整产品功能和运营策略，推出 TikTok，实现了全球化布局。
动态校准的三个维度是：感知、决策、执行
1. 感知校准：保持对变化的敏锐洞察
感知校准是动态校准的前提，核心是建立 “环境扫描系统”，及时捕捉市场变化、用户需求、技术趋势、竞争动态。在生态位干旱的时代，变化的速度越来越快，只有保持敏锐的感知，才能提前预判趋势，调整战略。
刘润在演讲中提到的 “价值重排” 现象 —— 消费者 “该省省，该花花” 的矛盾行为，正是需要通过感知校准捕捉的趋势。企业需要建立多元化的感知渠道：通过用户调研、数据分析了解用户需求变化；通过行业报告、政策解读把握行业趋势；通过竞争对手分析掌握竞争动态；通过技术研发、合作伙伴了解技术创新。
比如星巴克的感知校准：通过门店的消费数据发现，年轻消费者越来越注重社交场景和个性化体验，于是推出 “第三空间” 概念，打造舒适的社交环境；同时推出个性化饮品定制服务，满足消费者的多元化需求。这种感知校准让星巴克在咖啡市场竞争白热化的情况下，依然保持增长。
2. 决策校准：建立快速响应机制
感知到变化后，需要快速做出决策调整 —— 这就是决策校准。决策校准的核心是建立 “快速响应机制”，打破层级壁垒，提高决策效率。在不确定的市场环境中，决策速度往往决定了战略成败：如果决策过于缓慢，可能会错失机会；如果决策过于草率，可能会导致资源浪费。
刘润在演讲中提到 “AI 能做且愿意做的事，让 AI 去做；人类要去做 AI 不愿做的事”，这句话同样适用于决策校准：利用 AI 技术提高数据分析效率，为决策提供支持；人类则专注于价值判断、情感洞察等 AI 无法替代的领域，加快决策速度。
比如美团的决策校准机制：通过大数据平台实时监控餐饮市场的订单数据、用户评价、商家动态，当发现某类菜品需求增长时，快速调整推荐算法，为商家提供营销支持；当发现用户对配送速度的投诉增加时，及时优化物流调度系统，提高配送效率。这种快速决策校准让美团能够及时响应市场变化，保持行业领先地位。
3. 执行校准：在落地中持续优化
决策校准后，需要通过执行校准确保战略落地 —— 即在战略执行过程中，根据实际效果调整执行方案，解决落地中的问题。执行校准的核心是 “过程监控” 与 “结果反馈”，确保战略执行不偏离方向，同时及时解决执行中的障碍。
比如新东方转型东方甄选的过程：从最初的农产品直播到 “知识 + 直播” 模式，东方甄选的执行校准持续进行。在直播初期，团队发现单纯的农产品销售效果不佳，于是调整执行方案，加入知识讲解、故事分享等内容，打造差异化竞争力；同时根据用户反馈，优化选品、物流、售后等环节，持续提升用户体验。这种执行校准让东方甄选在直播电商市场脱颖而出。
动态校准不是 “朝令夕改”，而是在灵活性与稳定性之间寻找平衡。战略的核心方向、核心价值需要保持稳定 —— 这是企业的 “压舱石”；而战略的执行路径、具体策略可以灵活调整 —— 这是企业的 “导航仪”。如果过于强调灵活性，可能会导致战略漂移，丢失核心竞争力；如果过于强调稳定性，可能会陷入僵化，无法适应变化。
比如苹果公司的动态校准：核心战略始终是 “打造极致用户体验的高端产品”，这一方向从未改变；但在具体策略上，苹果持续调整 —— 从 iPhone 的单一产品到 iPhone、iPad、Mac 的生态产品矩阵，从封闭系统到适度开放，从线下渠道到线上线下融合。这种平衡让苹果既能保持核心竞争力，又能适应市场变化。
动态校准的本质是 “进化型战略”—— 它让企业在变化中保持方向，在坚守中实现突破。在生态位干旱的时代，只有具备动态校准能力，企业才能在大迁徙中不迷失方向，在战略定力中不陷入僵化，持续创造价值。
组织韧性：战略落地的底层支撑
无论是大迁徙、战略定力，还是生态协同、动态校准，最终都需要通过组织落地。组织韧性是战略能力的 “底层支撑”，它指组织在面对不确定性、压力、危机时，能够快速恢复、持续运转、甚至实现逆势增长的能力。刘润在演讲中提到 “商业进化之路，是一场认知与毅力的双重考验”，组织韧性正是 “毅力” 的体现。
组织韧性的核心是 “适应性” 与 “抗压性”。在生态位干旱的时代，企业面临的压力越来越大：市场竞争加剧、成本上升、政策变化、技术颠覆等，只有具备强大的组织韧性，才能在压力下保持战略执行的一致性，在危机中寻找机会。
比如新东方的转型案例：在 “双减” 政策冲击下，新东方面临巨大的生存压力 —— 业务收缩、员工失业、资金紧张。但凭借强大的组织韧性，新东方快速调整战略，转型东方甄选直播电商。在转型过程中，组织快速重构：从教学团队到直播团队的人才转型，从线下教学场景到线上直播场景的业务调整，从传统营销模式到内容营销模式的策略转变。这种组织韧性让新东方在危机中实现了 “重生”。
组织韧性的四大支柱：文化、人才、结构、机制
1. 文化韧性：凝聚人心的精神力量
文化韧性是组织韧性的核心，它指组织在面对压力时，能够通过共同的价值观、使命、愿景凝聚人心，激发员工的斗志。刘润在演讲中提到 “给年轻人温暖的力量”，这种温暖的力量正是文化韧性的体现 —— 在困难时期，文化能够让员工感受到归属感、使命感，愿意与企业共渡难关。
比如华为的 “狼性文化” 与 “以奋斗者为本” 的价值观：在面对外部制裁时，华为员工展现出强大的凝聚力和战斗力，主动加班加点、攻克技术难关；华为通过股权激励、晋升机制等方式，让奋斗者获得合理回报，形成了 “奋斗者文化” 的良性循环。这种文化韧性让华为在危机中保持了强大的执行力。
文化韧性的关键在于 “落地”—— 它不是挂在墙上的口号，而是融入到员工的行为、决策、考核中的价值观。企业需要通过培训、沟通、榜样示范等方式，让文化深入人心；通过考核机制、激励机制等方式，让文化转化为实际行动。
2. 人才韧性：适应变化的能力基础
人才韧性是组织韧性的核心要素，它指组织拥有一支具备适应能力、学习能力、抗压能力的人才队伍。在战略调整、业务转型过程中，人才是关键 —— 只有拥有能够适应新业务、新场景的人才，战略才能顺利落地。
刘润在演讲中强调 “人类要去做 AI 不愿做的事 —— 建立信任、创造情绪、赋予温度”，这要求人才具备 AI 无法替代的软技能：共情能力、创造力、沟通能力、学习能力。同时，在技术快速迭代的时代，人才需要具备持续学习的能力，不断更新知识结构，适应新的挑战。
比如字节跳动的人才策略：通过 “字节范”（追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容）选拔和培养人才，注重人才的学习能力和适应能力；通过内部培训、项目实践、轮岗等方式，让员工快速成长。这种人才韧性让字节跳动能够快速进入新领域、开展新业务，保持创新活力。
3. 结构韧性：灵活高效的组织保障
结构韧性是组织韧性的组织基础，它指组织架构能够快速适应战略调整，保持高效运转。传统的层级制架构往往僵化、效率低下，无法适应快速变化的市场环境，而灵活的组织架构（如扁平化架构、矩阵式架构、网络式架构）能够提高决策效率、促进跨部门协作，增强组织韧性。
刘润在演讲中提到的 “能力本地化共生”，需要组织架构的支撑 —— 企业需要建立本地化的组织团队，快速响应本地市场需求。比如海尔的 “人单合一” 模式：将组织拆分为一个个自主经营的 “小微” 团队，每个团队直接面对用户，快速响应用户需求，实现 “用户需求 – 产品研发 – 生产交付” 的快速迭代。这种结构韧性让海尔能够适应市场变化，提高用户满意度。
结构韧性的关键在于 “去中心化” 与 “协同化”—— 减少层级、下放权力，让一线团队拥有更多的决策自主权；同时建立跨部门协作机制，促进资源共享、能力互补。
4. 机制韧性：持续迭代的制度保障
机制韧性是组织韧性的制度基础，它指组织拥有一套能够持续迭代、适应变化的制度体系，包括激励机制、考核机制、沟通机制、创新机制等。在战略调整过程中，机制需要及时优化，确保与战略方向匹配，激发组织活力。
比如腾讯的激励机制：通过股权激励、项目奖金、晋升通道等方式，激励员工创新、奋斗；同时建立 “内部创业” 机制，鼓励员工开展创新项目，对于成功的项目给予资源支持和奖励。这种机制韧性让腾讯能够保持创新活力，不断推出新的产品和服务。
机制韧性的关键在于 “动态优化”—— 根据战略调整、市场变化、员工反馈，持续优化制度体系，确保机制的有效性和适应性。同时，机制需要具备 “包容性”—— 允许试错、宽容失败，鼓励员工大胆创新。
组织韧性不是孤立存在的，它与大迁徙、战略定力、生态协同、动态校准相互支撑、协同发力：大迁徙需要组织韧性来应对转型中的风险和挑战；战略定力需要组织韧性来保持长期目标的一致性；生态协同需要组织韧性来适应外部合作伙伴的变化；动态校准需要组织韧性来快速调整执行方案。
反过来，战略能力的提升也能增强组织韧性：清晰的战略方向让组织明确目标，减少迷茫；有效的生态协同让组织获得外部支持，减轻压力；持续的动态校准让组织及时调整，避免危机。这种协同关系让战略能力与组织韧性形成良性循环，共同支撑企业穿越周期。
比如比亚迪的发展：清晰的战略方向（聚焦新能源汽车）为组织提供了明确目标；生态协同（整合上下游资源）为组织提供了外部支持；动态校准（根据市场变化调整产品策略）让组织及时适应变化；强大的组织韧性（文化、人才、结构、机制的支撑）让战略顺利落地。这种协同让比亚迪在新能源汽车行业快速崛起，成为全球领导者。
多维融合：构建完整的战略能力体系
通过前文的分析，我们可以构建出完整的战略能力图谱：大迁徙是 “破局之道”，解决的是 “如何寻找新机会” 的问题；战略定力是 “立身之本”，解决的是 “如何坚守核心价值” 的问题；生态协同是 “借力之法”，解决的是 “如何整合外部资源” 的问题；动态校准是 “进化之术”，解决的是 “如何适应变化” 的问题；组织韧性是 “落地之基”，解决的是 “如何确保战略执行” 的问题。
这五大维度不是孤立的，而是协同共生的：
大迁徙需要战略定力的支撑，避免在跨界中迷失核心；
战略定力需要动态校准的反馈，避免陷入僵化；
生态协同需要大迁徙的勇气，打破行业边界；
动态校准需要组织韧性的保障，确保调整落地；
组织韧性需要战略方向的指引，明确努力目标。
比如小米的战略能力体系：通过大迁徙（从手机到智能硬件、IoT 生态）寻找新机会；通过战略定力（坚守 “性价比” 核心价值）建立品牌认知；通过生态协同（整合全球供应链、合作伙伴）构建生态网络；通过动态校准（根据用户反馈调整产品策略）优化用户体验；通过组织韧性（扁平化架构、创新机制）保障战略执行。这种多维融合的战略能力体系，让小米在激烈的市场竞争中快速成长，成为全球知名的科技企业。
不同规模、不同行业、不同发展阶段的企业，战略能力的组合方式不同 —— 没有放之四海而皆准的战略模式，企业需要根据自身情况选择适合的战略组合。
1. 初创企业：聚焦 “大迁徙 + 动态校准”
初创企业资源有限、抗风险能力弱，核心目标是生存与快速成长。因此，战略能力应聚焦 “大迁徙” 与 “动态校准”：通过大迁徙寻找蓝海市场，避免与大企业正面竞争；通过动态校准快速试错、迭代产品，验证市场需求。同时，初创企业需要初步建立组织韧性（尤其是人才韧性和机制韧性），确保战略执行。
比如拼多多的早期发展：通过大迁徙（聚焦下沉市场，避开与淘宝、京东的竞争）找到新机会；通过动态校准（快速迭代社交电商模式、优化低价策略）适应市场变化；通过人才韧性（吸引优秀的技术、运营人才）和机制韧性（灵活的激励机制）保障战略执行。这种战略组合让拼多多在短时间内快速崛起。
2. 成长型企业：强化 “生态协同 + 组织韧性”
成长型企业已经度过生存阶段，核心目标是扩大规模、构建壁垒。因此，战略能力应强化 “生态协同” 与 “组织韧性”：通过生态协同整合上下游资源，提高市场份额；通过组织韧性支撑业务扩张，确保战略执行。同时，成长型企业需要保持大迁徙的敏锐和动态校准的灵活，避免错失新机会。
比如蔚来汽车的发展：通过生态协同（与电池供应商、换电站运营商、用户共建生态）构建壁垒；通过组织韧性（打造用户导向的文化、培养专业人才、建立灵活的架构）支撑业务扩张；通过大迁徙（从高端电动车到中端市场、从国内到海外）寻找新增长；通过动态校准（根据用户反馈优化产品和服务）提升用户体验。这种战略组合让蔚来在成长过程中不断巩固优势。
3. 成熟企业：平衡 “战略定力 + 动态校准”
成熟企业市场地位稳固、资源丰富，核心目标是穿越周期、实现可持续增长。因此，战略能力应平衡 “战略定力” 与 “动态校准”：通过战略定力坚守核心价值和核心能力，构建深厚壁垒；通过动态校准适应市场变化，避免僵化。同时，成熟企业需要利用生态协同扩大优势，通过组织韧性支撑战略调整。
比如华为的发展：通过战略定力（坚守 “技术为本” 的核心价值，深耕通信领域）构建壁垒；通过动态校准（根据技术趋势调整产品策略，从电信设备到消费电子、新能源汽车）适应变化；通过生态协同（整合全球研发、生产、销售资源）扩大优势；通过组织韧性（强大的文化、人才、结构、机制）支撑战略执行。这种战略组合让华为能够穿越周期，保持领先地位。
4. 传统企业：侧重 “大迁徙 + 组织韧性”
传统企业面临生态位干旱的冲击最大，核心目标是转型与创新。因此，战略能力应侧重 “大迁徙” 与 “组织韧性”：通过大迁徙实现业务转型，寻找新增长曲线；通过组织韧性突破传统思维和架构的束缚，确保转型成功。同时，传统企业需要借助生态协同整合外部资源，通过动态校准优化转型路径。
比如新东方的转型：通过大迁徙（从课外培训到直播电商）实现业务转型；通过组织韧性（重构文化、转型人才、调整架构、优化机制）支撑转型落地；通过生态协同（与农产品供应商、物流企业合作）整合资源；通过动态校准（迭代直播模式、优化选品和服务）适应市场变化。这种战略组合让新东方在转型中实现了重生。
在生态位干旱的不确定时代，企业要构建完整的战略能力体系，需要从认知到落地逐步推进，遵循以下行动指南：
1. 认知层面：树立 “多元协同” 的战略思维
企业首先需要打破 “单一战略” 的认知陷阱，树立 “多元协同” 的战略思维 —— 认识到好的战略能力是大迁徙、战略定力、生态协同、动态校准、组织韧性的有机融合。在制定战略时，不能只关注某一个维度，而要全面考虑各维度的协同关系，确保战略的完整性和可行性。
2. 分析层面：诊断自身的战略能力短板
企业需要对自身的战略能力进行全面诊断，找出短板：是否具备大迁徙的勇气和可迁移的核心能力？是否拥有战略定力的核心价值和深耕能力？是否建立了生态协同的价值网络？是否具备动态校准的感知、决策、执行能力？是否拥有支撑战略落地的组织韧性？通过诊断，明确战略能力的提升方向。
3. 规划层面：设计个性化的战略组合
根据自身的规模、行业、发展阶段，设计个性化的战略组合：明确各战略维度的优先级和资源投入比例，制定具体的战略目标和执行路径。比如初创企业可以将 70% 的资源投入大迁徙和动态校准，30% 的资源投入组织韧性；成熟企业可以将 50% 的资源投入战略定力和动态校准，30% 的资源投入生态协同，20% 的资源投入组织韧性。
4. 执行层面：强化组织韧性与动态校准
战略落地的关键是执行，而执行的核心是组织韧性和动态校准。企业需要强化组织韧性：打造与战略匹配的文化、人才、结构、机制；建立动态校准机制：构建环境扫描系统、快速决策机制、过程监控机制，确保战略在执行过程中能够及时调整、优化。
5. 复盘层面：持续优化战略能力体系
战略能力的构建是一个持续进化的过程，企业需要定期复盘战略执行效果：分析各战略维度的协同效果、战略目标的达成情况、存在的问题和改进方向。通过复盘，持续优化战略组合和执行路径，让战略能力体系不断完善。
为了让大家知行合一，我们把这战略体系设计成了直接落地的52张表，表格内容如下：
52 张表：让战略共创 “从模糊讨论到清晰落地” 的直观工具
（一）10 张全维度战略分析表：帮你 “看清现状，找对方向”
战略共创的第一步是“搞清楚’现在在哪’”，不然讨论就是 “无的放矢”。这 10 张分析表覆盖了 “市场、对手、自身、客户” 四个核心维度，帮你全面梳理信息：
1.市场维度（3 张）：包括《市场规模与增长趋势表》《市场细分与目标客群表》《行业政策与技术趋势表》。比如《市场细分与目标客群表》，要填 “不同客群的年龄、需求、消费能力、购买习惯”，填完就知道 “该聚焦哪个客群”。某母婴品牌填完这张表，发现 “25-30 岁新手妈妈” 需求最明确（要安全、方便、颜值高），消费能力也强，立刻把战略焦点放在了这个群体上。
2.对手维度（2 张）：《主要竞争对手分析表》《竞争对手优劣势对比表》。比如《主要竞争对手分析表》，要填 “对手的核心产品、定价、营销渠道、市场份额、近期动作”，填完就知道 “对手的软肋在哪”。某咖啡品牌填完发现，对手 “线下店多但线上配送慢”，于是把战略定在 “线上快速配送”，打了个差异化。
3.自身维度（3 张）：《企业资源盘点表》《核心能力评估表》《SWOT 分析表》。《企业资源盘点表》要填 “资金、人才、供应链、品牌” 等资源，《核心能力评估表》要填 “研发、生产、销售、服务” 等能力，这两张表是 “知己” 的关键。某制造企业填完发现，自己 “生产能力强但研发弱”，于是共创时定了 “和高校合作研发” 的战略，避免了 “闭门造车”。
4.客户维度（2 张）：《客户需求与痛点表》《客户满意度与复购原因表》。这两张表是 “以客户为中心” 的核心，要填 “客户最想要什么、最吐槽什么、为什么复购 / 不复购”。某外卖平台填完发现，客户吐槽最多的是 “配送超时”，复购原因是 “菜品丰富”，于是共创时定了 “优化配送路线 + 增加菜品品类” 的战略。
这10 张表的作用，就像 “战略的导航仪”—— 帮你看清 “市场在哪、对手在哪、自己在哪、客户要什么”，让共创讨论有了坚实的基础，不会 “聊空话”。
（二）21 张战略规划表：把 “共识” 变成 “清晰的战略蓝图”
搞清楚现状后，就要“定方向、拆目标”，这 21 张表就是 “把想法变成规划” 的工具，覆盖 “战略定位、目标拆解、资源配置” 三个核心环节：
1.战略定位（5 张）：包括《核心战略定位表》《产品 / 服务战略表》《市场拓展战略表》《品牌战略表》《竞争战略表》。比如《核心战略定位表》，要填 “我们是谁、服务谁、提供什么价值、和对手有什么不同”，填完就明确了 “战略大方向”。某茶饮品牌填完是：“我们是面向 18-25 岁学生的平价茶饮品牌，提供’好喝不贵、颜值高’的产品，比对手性价比更高”，方向一下就清晰了。
2.目标拆解（10 张）：这是规划的核心，把 “大目标” 拆成 “小目标”，比如《年度总体战略目标表》《季度目标分解表》《部门目标分配表》《产品目标表》《渠道目标表》等。比如 “明年销量涨 50%” 的大目标，拆到季度是 “Q1 涨 30%、Q2 涨 40%、Q3 涨 50%、Q4 涨 80%”，拆到部门是 “销售部负责拓展 10 个新渠道，市场部负责搞 3 场大型促销，生产部负责提升 20% 产能”。这样一来，每个季度、每个部门都知道 “要干到什么程度”。
3.资源配置（6 张）：包括《资金预算分配表》《人力资源配置表》《供应链保障表》《技术投入计划表》《营销资源分配表》《风险应对资源表》。比如《资金预算分配表》，要填 “每个部门、每个项目能花多少钱”，避免 “有钱乱花、该花的没花”。某科技公司搞战略规划时，通过这张表发现 “研发预算不够，营销预算太多”，立刻调整了比例，保证了新产品顺利研发。
这21 张表的作用，就像 “战略的施工图”—— 把共创会上的共识，变成 “谁在什么时候、做什么、需要什么资源” 的清晰规划，让战略不再是 “纸上的一句话”。
（三）21 张战略解码表：把 “规划” 变成 “每个人的行动”
战略规划得再好，不落地也是白搭。这21 张表就是 “把规划解码成行动” 的工具，覆盖 “任务分解、执行跟踪、效果评估” 三个核心环节：
1.任务分解（8 张）：包括《部门任务清单表》《个人任务分配表》《任务优先级排序表》《任务依赖关系表》《任务执行标准表》等。比如《个人任务分配表》，要填 “员工姓名、具体任务、截止时间、衡量标准、所需支持”。比如销售部小李的任务是 “1 月拓展 2 个新渠道，每个渠道月销量不低于 10 万，需要市场部提供宣传资料”，小李一看就知道 “自己要干啥、干到啥程度”。
2.执行跟踪（7 张）：包括《周进度跟踪表》《月进度汇总表》《问题与解决方案表》《资源需求申请表》《任务调整记录表》等。比如《周进度跟踪表》，员工每周填 “完成了什么、没完成什么、原因是什么、下周计划”，部门主管每周看，遇到问题及时解决。某企业用这张表发现，小张没完成 “客户拜访任务” 是因为 “不知道怎么跟大客户沟通”，立刻安排销售冠军带他，第二周就完成了任务。
3.效果评估（6 张）：包括《任务完成度评估表》《目标达成率分析表》《投入产出比表》《客户反馈评估表》《战略效果复盘表》等。比如《目标达成率分析表》，对比 “计划销量” 和 “实际销量”，分析 “为什么没达成”—— 是市场变了？还是执行不到位？某企业发现 “Q2 销量没达标” 是因为 “竞争对手搞了低价促销”，立刻用《战略效果复盘表》记录，组织共创会调整了定价策略。
这21 张战略解码表的作用，就像 “战略的放大镜”—— 把宏观的规划，拆解到每个人的日常工作中，还能跟踪进度、评估效果，确保战略 “从规划到落地” 不打折。
为什么说这52 张表 “更能直观帮你规划战略、解码战略”？核心是三个优势：
1.降低门槛，通俗易懂：不管是高管还是基层员工，都能看懂表格里的“维度、栏目”，知道该填什么。比如生产线上的工人，也能在《客户需求与痛点表》里填 “客户说我们的产品包装太难拆”，不用懂复杂的战略理论。
2.逻辑闭环，层层递进：从“分析表”（看清现状）到 “规划表”（定方向拆目标）再到 “解码表”（落地执行），形成了 “思考 — 规划 — 执行 — 评估” 的完整逻辑链，不会出现 “分析和规划脱节、规划和执行脱节” 的问题。
3.聚焦重点，避免混乱：每张表都有明确的“填写维度”，比如《SWOT 分析表》只让你填 “优势、劣势、机会、威胁”，不会让你东拉西扯；《行动清单表》只让你填 “任务、责任人、截止时间”，确保讨论有结果、结果能落地。
简单说，这52 张表就像 “战略共创的’说明书’和’工具箱’”—— 让不懂战略的人能参与，让懂战略的人更高效，让战略从 “模糊的想法” 变成 “清晰的行动”，最终落地出效果。
另外为了契合不同阶段、不同规模的企业需求，我们做了三个版本：1、成熟期企业 2、成长期企业 3、中小企业 （可根据企业的实际情况使用）
[ END]
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