很多人做商品分析，只盯销量、动销率、周转天数这些“结果数字”，以为卖得好 = 商品力强。
但做久了你会发现，商品经营的表现，从来不是某个指标决定的
而是产品 产品结构共同作用的结果。
所以，真正要把商品经营看明白， 就必须同时看两件事：
1）单品本身卖成怎样
2）整个公司的产品结构如何
任何增长、下滑、瓶颈、滞销、新品起不来，都只能在这两个层次找到原因。比如：
-
为什么销售额涨了，利润却不涨？ -
为什么新品推不动？ -
为什么重点品越来越弱？ -
为什么渠道总喊没货、仓库却一堆库存？ -
为什么促销越做越累？
所以商品分析不是做报表，也不是“看一堆数字找亮点”。 而是 先把结构拆明白，再把单品看清楚，让每一个经营动作有确切的“因”和“果”。
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一、商品结构分析
结构分析就是回答一个问题： 你的盘子是怎么构成的？它健康吗？稳吗？方向对吗？
如果结构本身就是错的，你做任何动作都是治标不治本。 结构分析主要看四块：品类、属性、渠道、区域。
1、品类贡献
每个企业都有“一超多强”的品类结构： 某个品类撑着 40% 销售额，某些品类做规模，某些品类做利润。
品类贡献要看三件事：
- 销售占比是否合理？
一个品类如果占比过高，意味着风险集中；占比过低，意味着投入不足。 - 增长贡献来自哪里？
当月增长 10%，到底是哪个品类带的？ 是健康带动还是补贴带动？ - 盈利结构稳不稳？
销售涨了，但利润没涨，很可能是品类结构偏向“高销低利”。
品类贡献看的是方向性： 你的基本盘在哪里、风险在哪里、未来增长要押在哪些品类上。
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2、属性贡献
很多企业的增长不是品类驱动，而是属性驱动。 比如：
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大包装替小包装 -
高端替中端 -
新口味带动整体 -
小规格推动渗透 -
轻量化成为主流
从商品销售数据中，我们需要洞悉
-
哪些属性是优势？ -
哪些属性是市场趋势？ -
哪些属性是拖后腿的？ -
哪些属性是新品开发机会？
属性能够看消费偏好是否与你的供给匹配。
3、渠道结构
同一款产品，在不同渠道的表现可能完全不同：
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某产品在 KA 强，但在流通弱 -
某单品在电商卖爆，但线下卖不动 -
某规格更适合便利店 -
某口味适合区域特性明显的渠道
渠道结构要回答的问题是：
不同产品的优势渠道是什么？ 渠道增长靠什么产品支撑？ 哪些渠道需要补品？
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4、区域结构
区域结构决定品牌的“广度增长”。核心看三点：
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哪些区域是增长主力？ -
哪些区域的产品覆盖不足？ -
哪些区域结构畸形（比如低价占比过高、高毛利品类走不动）？
区域结构的意义就在于：你不可能只靠几个区域支撑全国生意，也不可能让所有区域用同一套打法。
通过结构分析，找到各区域、各渠道、各品类之间的差异，从差异里找原因，从原因里找策略。从而搞清楚
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资源该投哪里 -
哪些地方要拉 -
哪些地方要稳 -
哪些地方要及时止损 -
哪些地方是新品机会 -
哪些地方是结构风险
再进而定义出一个完整的经营策略。
二、单品分析
结构告诉你盘子长什么样，但生意最终是靠单品跑出来的。 单品分析回答一个根本问题：
企业的增长靠哪些单品支撑？ 风险在哪里？ 哪些产品正在悄悄拖后腿？
单品分析的核心，就是盯住两类商品：新品（未来） 和 重点品（基本盘）。 一个决定“能不能上坡”，一个决定“会不会掉下去”。
单品分析-新品分析
新品不像成熟品，它的一切都尚未被验证。因此新品分析的核心不是看结果，而是看“成长性”。
1、新品推广
围绕 “活动推广 — 陈列执行 — 目标达成” 的链路去拆：
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推广动作是否按节奏落地？ -
陈列有没有到位？有没有做到最关键的露出？ -
推广后的动销达成率是否达标？
本质是判断：新品是推广不到位，还是产品本身就不行。
2、新品铺市
新品推不动，很大的问题不是卖不动，而是“卖不到”。所以要看新品铺得够不够？铺得对不对？
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覆盖了多少核心终端？ -
重点渠道的铺市质量如何？ -
是否进入了承载销量的关键 KA 或区域？
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3、新品爬坡
新品上市初期最看两件事：
- 增速是否高于品类平均？
（用品类平均作为参考线） - 复购有没有起来？
（尤其是食品）
如果连品类平均都达不到，那新品从一开始就存在定位或需求问题。
加强成熟渠道的渗透，就是让新品先在最能动销的渠道站稳脚，实现从“上架”到“真卖”的关键一步。
单品分析-重点品分析
重点品在商品经营中地位非常特殊——它们不一定是数量最多的，但一定是 贡献最大、对增长最关键、对市场心智最重要 的那一批产品。 所以重点品分析不是为了看“卖得好不好”，而是判断这几个关键问题：
1）企业的基本盘稳不稳？ 2）核心产品的竞争力有没有被侵蚀？ 3）未来增长是有质量的，还是透支性的？
重点品一旦出问题，结构再健康、推广再用力，整体经营都会被拖下去。
因此重点品分析永远围绕两件事展开：贡献 和 增长。
1、贡献分析
重点品是企业的大梁，它们的贡献一旦波动，说明市场、渠道、推广中有关键“断层”。 贡献分析关注两个方向：
第一：销售贡献是否稳定？
拆重点品的占比变化，看三件事：
-
占比是否下降？（下降意味着被替代或弱化） -
下降发生在哪个渠道？（往往是渠道策略出了偏差） -
下降是季节性还是趋势性？（趋势性下降最危险）
如果重点品贡献掉了，结构一定会被带偏，说明整个品类的“重心”已经发生偏移。
第二：市场份额是否被竞争侵蚀？
内部表现看不出问题时，要结合外部数据看：
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品类总规模在变大还是变小？ -
竞品是否推出了同定位、更性价比的新产品？ -
自己的产品价值是否被稀释？
重点品最怕的是“内部增长、外部掉份额”， 这种增长是虚的，说明你只是吃了渠道资源，没有吃到真正的消费者需求。
2. 增长分析
重点品的增长不能只看“有没有涨”， 而要判断它 涨得是不是对的、可持续的、没有副作用的。
重点从三个方向判断：
- 增长来源是否健康？
是渠道自然动销带来的增长还是促销/低价堆出来的？是只靠一个渠道，还是多个渠道平均发力？ - 增长结构是否均衡？
是只在某个区域卖得好，还是只在优势区域卖得好，还是整体的都卖得好？ - 增长质量是否扎实？库存结构是否健康？
终端压货撑起来的增长都是虚的；价格体系是否稳定？ 价格体系乱了，增长就不可持续
一款重点品，如果增长靠压货、靠降价、靠返利，短期是增长，长期一定是流血。
增长分析本质在于判断：这款产品到底是在增长，还是在耗损未来？加强新渠道开拓，就是让重点品突破原有增长天花板，在新的消费场景里找到下一轮稳定的增量来源。
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写在最后
当商品结构和单品经营都分析清楚之后，企业对商品的未来规划就有了清晰的切入点。比如
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从品类角色出发，对不同贡献和特性的产品制定差异化策略； -
通过商品池管理和等级体系优化资源配置，提高整体商品效率； -
结合内部经营数据、产品属性和市场机会进行选品规划，为新品提供可落地的方向； -
通过商品生命周期管理，把 SKU 从“引入—试销—运营—汰换”的每一步都纳入监控，实现对整个商品体系的持续优化和健康发展。