蓝海战略通过价值创新降低成本的同时，提升买方价值，创造新的需求。通过非顾客群体扩充新的市场边界，扩大已有市场。市场竞争并不一定是零和博弈。
蓝海战略并不放弃现在竞争激烈的红海，开拓新的市场，而是在现有的红海市场上开拓新的需求，实现用户侧价值提升、企业利润增加、员工等相关利益方实现共赢。
通过提升买方价值获得更大市场空间，通过降低成本获得更多利润，同时能迅速占领市场，创建战略壁垒阻止其它竞争者，通过人员主张推动价值创新战略执行。
蓝海战略离不开组织变革，离不开学习型组织。变革的核心是人，变革最难的是执行，绝大部分战略变革失败的原因在于执行。所有变革一定会有阻力：安于现状不想改变的惰性、组织内有限的资源、躺平的太多缺乏动力，既得利者的政治争斗内耗。这些都需要企业最高层从上往下推动、主动协调，亲力亲为。
战略制定需要相关干系人充分参与、积极讨论，战略执行需要耐心沟通、充分解释，组织人员齐心协力才能减少战略执行的阻力，增加战略成功的机会。企业管理、家庭教育，公平过程非常重要，未经沟通，家长命令式的执行必然会带来阻抗，最终导致变革失败。
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打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。攻击竞争者最终结果很可能两败俱伤，这是一种零和博弈，没有赢家。 -
红海指的是已知市场，蓝海指的是未知市场。 -
有些蓝海在已有产业边界外创建的，但更多的是在已有产业内部扩展开拓出来的。 -
价值创新：蓝海战略的基石 -
红海战略与蓝海战略比较 红海战略 蓝海战略 竞争于现有市场空间 开创全无对手的市场空间 打败竞争对手 摆脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间取舍 打破价值与成本之间的取舍定律 按差异化或低成本的战略选择协调企业活动的整体系统 为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统 -
价值创新，价值与创新同样重要。只有把创新与效用、价格、成本等因素整合起来，才有价值创新。 -
买方价值=产品效用-价格，企业价值=产品价格-成本，价值创新只有在增加产品效用，降低产品成本的情况下才能实现。这需要协调效用、价格、成本和人员。 -
价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是一成不变的，而是可以被企业个体的行动和信仰重新创造。 -
开创/取得蓝海，应该遵循机会最大化和风险最小化的原则。 -
蓝海战略的八项原则 战略制定原则 各原则降低的风险因素 重建市场边界 ↓找寻的风险 注重全局而非数字 ↓规划的风险 超越现有需求 ↓规模的风险 遵循合理的战略顺序 ↓商业模式的风险 战略执行原则 各原则降低的风险因素 克服关键组织障碍 ↓组织的风险 将战略执行建成战略的一部分 ↓管理的风险 协调价值、利润、人员主张 ↓可持续性的风险 更新蓝海 ↓更新的风险 -
战略分析工具–四步动作框架 剔除对买方没有价值的元素，减少买方不必要的产品功能需求，增加买方必需的产品功能需求，创造新的买方需求。剔除和减少实现降低成本，剔除和创造实现价值最大化。以买方的实际需求出发，尽可能满足买方真实的需求。 战略布局，由外向内需求一方驱动，由外向内内部运营驱动。
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重建市场边界：
1）跨越他择产业。他择品，功能与形式不同，但目的相同的产品/服务。通过买方选择的目的相似性，抢占其它行业的市场。并不是要人无我有，人有我强。
2）跨越产业内部战略集团。战略集团，产业中一组战略相似的企业。同一个战略集团，市场相同、战略也相同。
3）跨越买方链。买方由不同环节组成的一个链条，每个环节都直接或间接影响购买决定。
4）跨越互补性产品和服务项目。多数情况，价值受到其它产品和服务的影响。互补性产品和服务中常常蕴藏未经发掘的需求。考虑买家在使用你的产品/服务的之前、之中、之后都有哪些需要。可以解决买方更多的痛点，满足更多的需求。
5）跨越针对买方的功能与情感导向。以情感为导向的产业，减少其它的东西，使得产品/服务更简单、价格更低、成本更低。以功能为导向的产业，适当增加感性成分，减少同质化。
6）跨越时间。从商业的角度洞悉潮流将如何改变买家所获得的价值，如何影响企业的商业模式，能够看到未来的发展趋势。
硬碰硬的竞争 开创蓝海 产业 专注于产业内的对手 跨越他择产业看市场 战略集团 专注于战略集团内部的竞争地位 跨越产业内不同的战略集团看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体服务 重新界定产业的买方群体 产品或服务范围 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 跨越互补性产品和服务看市场 功能–情感导向 专注于产业既定功能–情感导向下性价比的改善 重设产业的功能与情感导向 时间 专注于适应外部发生的潮流 跨越时间参与塑造外部潮流 -
通过条理化过程，以全新的方式从根本上将市场现实重新排序，通过跨越产业和市场边界以现有市场元素重建市场。
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战略规划很少能成功的原因： 1）规划只是规划而已，很少落实到实际行动中。
2）基层人员，很少有人知道公司的战略是什么。
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绘制战略图的作用： 1）可以清楚地标绘出影响产业竞争的元素（产业维度，有哪些元素）
2）展示现有和潜在竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素予以战略性投资（竞争者维度，对哪些元素进行投资）
3）展示企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来将怎样投资（自身维度，怎样投资）
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绘制战略布局图：
1.视觉唤醒
2.视觉探索 3.视觉战略展览会 4.视觉沟通 ◎通过绘制你的现时战略布局图，将你的业务项目与对手的进行比较。 ◎看看你的战略何处需要改变。 ◎走入基层实地探索开创蓝海的六条路径。 ◎观察他择产品和服务的独特优势。 ◎看看你需要剔除、创造和改变哪些元素。 ◎在实地观察所获感悟的基础上绘制你未来的战略布局图。 ◎听顾客、竞争对手的顾客以及非顾客对你绘制的各种战略布局图的反馈意见。 ◎吸取反馈意见，构建最好的未来战略。 ◎将战略转变之前及之后的战略轮廓印在同一张纸上，以便于比较，并把它分发给员工。 ◎只支持那些能使你的公司向实现新战略迈进的项目和运营措施。 （绘制） （核实） （修改） （下发） -
检验一套业务组合的增长潜力
安于现状者，“我也是”型业务。迁移者，比市场中大部分对手都强的业务。先驱者，唯一获得客户广泛跟从的业务。
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安于现状者越多，价值创新开创蓝海的机会就越多。
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负责人应该将价值和创新作为管理企业业务构成的重要参数。创新的目的是为了区别于其它竞争者，创造更多的利润。 -
战略规划是最基本的管理任务。 -
超越现有需求，通过以新产品和服务统合最大的需求，降低开创新市场所涉及规模的风险。 -
企业应该关注非客户，基于客户强烈关注的共同点来建立自己的业务。 -
要超越现有需求，你在考量时，要把非顾客放在顾客前面，把共同点放在差异点前面，把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面。 -
非顾客的三个层次： -
最终实现的业绩不仅源于创造性的概念，也基于良好的执行力。
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基本原则是选取企业有能力占领的最大需求域。
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超越现有需求去获取非客户及合并细分市场的机会。
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蓝海战略的顺序
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价值创新并不等于技术创新
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买方效用定位图
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买方体验周期
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发现买方效用障碍
购买
配送 使用 补充 维护 处置 顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? 简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? 方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? 风险性：降低风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? 趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? 环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段? -
大众价格走廊
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重点是从价格推演出所希望获得的利润率，以作出目标成本规划。而不是由成本得出定价。
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要实现目标成本，需要建立另辟蹊径、重点突出，且能为企业节省成本的战略。
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企业有三种杠杆来达到目标成本：
1）简化运营，从生存到分销都引入成本创新。价值链中高成本、低附加值的活动能否剔除、减少或外包。
2）寻求合作伙伴。合作伙伴分摊成本。
3）改变产业的定价模式。比如以租代买、免费增值模式。
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蓝海战略的利润模式
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蓝海创意指数表
本企业 效用 你的产品和服务是否具有杰出的效用?是否有令人信服的理由促使买方去购买? 价格 你的价格是否能为买方大众轻松地承受? 成本 你的成本结构能满足目标成本吗? 接受 你是否从一开始就解决了接受上的障碍? -
战略执行的四个组织障碍
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在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织的业绩表现具有超凡的影响力。节约资源、减少时间、集中力量找到并利用组织中具有超凡影响力的因素。
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冲破认知障碍：
1）意识到战略变革的必要性并认同其原则目标。
2）亲自看到并体验到严酷的现实。
3）必须直接面对运营上最糟糕的问题。
4）把最糟糕的事实摆出来，快速改变思想。
5）听取最不满意的客户的意见。
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跨越资源障碍：
热点。资源投入少，但在提高业绩方面很有潜力的活动。
冷点。资源投入高，但对业绩影响甚微的活动。
互通有无。将一个部门的剩余资源与另外一个部门的剩余资源交换，填补资源上的空白。
1）将资源重新分配到热点上。
2）从冷点调用资源。
3）互通有无。
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跨越动力障碍：
清醒地认识到战略转变的必要性，并指明如何用有限资源去实现转变。寻求高度的集中，在三种具有超凡影响力的因素上来调用员工的积极性。中央瓶式主导人物、鱼缸管理、任务微型化。
1）对准中央瓶。把力量集中在具有关键影响力的人物身上。他们是组织中自然的领袖，受人尊重，有说服力或是有能力开启或阻塞关键资源通道。
2）将主导人物置于鱼缸中。以透明、包含各方和公平过程为基础，把主导人物的行为置于聚光灯下，让大家都能看到。珍视员工的思想和情感价值。
3）将任务微型化推动组织自我变革。任务微型化涉及如何表述战略挑战。必须相信应对战略挑战是自己力所能及的，改革才能成功。
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推倒政治障碍：
组织政治是企业生活中不可回避的事实。
天使。最能从战略转变中获益的人。
魔鬼。会受到最多损失的人。
参谋。政治上内行而深受大家尊敬的知情人。
1）高层管理要请个参谋。提前扫清障碍，避免浪费时间和精力去试图改变那些无法改变也不会改变的人。
2）借天使之力让魔鬼闭嘴。获取更广泛的支持者，共同作战。动作要快，尽快结盟孤立敌人。
3）知道魔鬼可能发起进攻的地方，并用无可争辩的事实和理由反驳指责。
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通过转变极端，引爆点领袖就能以低成本迅速改变组织的核心部分，执行战略改变。将重点放在具有超凡影响力的行为上。
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最根本的行动基础，组织基层员工的态度和行为。必须创造一种充满信任和忠诚的文化鼓舞大家执行自己所认同的战略。不是一字不差僵化的执行，而是抓住战略的灵魂去执行。思想和心灵必须与新战略统一。
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不考虑员工的思想和感受，将新战略硬塞，会引起反感，从而阻碍战略的执行。
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要想在基层建立员工的信任与忠诚，鼓舞大家资源合作，企业需要将战略的执行建成战略的一部分。必须放弃“胡萝卜加大棒”的套路，借助公平过程来制定和执行战略。
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公平过程如何影响人们的态度和行为
主动接触：表达对个人及其想法的尊重，有利于作出更好的战略决策。
解释原委：让所有相关人员都了解最终的战略决策如何制定的原因，使得员工信任管理者的动机。
明确期望：在战略制定后，由管理者清楚讲述新的游戏规则，关键在于大家是否清楚地理解。
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公平过程重要性原因：
1）从情感上，每个人希望自己的价值得到承认。
2）当个人感到自己的思想价值得到认可时，就会愿意与他人分享他们的知识。
3）当情感价值不被认可，会感到愤怒，不仅会要求恢复公平过程，也会要求惩罚那些违反公平过程的人。
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公平过程的缺失与否对战略制定和执行的影响
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忠诚、信任和自愿合作不仅仅是态度或行为，也是组织的无形资产。
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不能将战略的制定与执行分开。在行为无法受到完全监控的领域，就可能会出现很多拖后腿和拆台的情况。
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战略成功，最高层需要有三项战略主张。价值主张、利润主张、人员主张。三项主张中，人员主张最难，需要时间培养。
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战略协调是企业组织最高层管理者的责任，而不是具体职能部门如营销、生产、人事部门负责人的责任。
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实现战略协调性
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开创蓝海是一个动态过程，市场会随时间变化，战略需要不停调整。战略调整需要成为制度化、可重复。
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蓝海战略的模仿壁垒
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监视价值曲线，如果有很大不同，应该扩大市场规模占领更多市场。当竞争对手的价值曲线与自身趋于重合时，应该开始寻求新的价值创新。
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避免红海陷阱：
1）将蓝海战略看作以顾客为导向的战略。蓝海战略探索的是非顾客。目标不仅仅是低成本。
2）认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海。对现有业务进行创新，也可以创造蓝海。
3）将蓝海战略与开发新技术等同。最重要的目标是价值创新，不是技术创新。抓住顾客的真实需求。技术一定要创造价值才有用。
4）认为蓝海开创者必须是市场先入者。开创者是首先将创新与价值相连而占领市场。
5）将蓝海战略等同于差异化战略。需要同时追求差异化和低成本。
6）认为蓝海战略专注于低定价的低成本战略。通过重建市场边界，同时追求差异化和低成本。靠战略定价，以当前拥有所在产业的非顾客替代品和他择品为参照物定价。
7）将蓝海战略等同于创新。蓝海战略需要创新，但创新并不一定是蓝海战略。企业必须将价值、利润和人员主张协调一致，同时追求差异化和低成本，才能占领蓝海。
8）把蓝海战略当成营销理论及利基市场战略。蓝海战略与利基市场战略相反，它在买方群体共性的基础上解除细分市场，扩大市场边界。
9）认为竞争对企业有利，而蓝海战略却将它当成坏东西。蓝海战略认为，企业需要超越竞争，追求价值创新，开创新市场空间，不是仅仅在价格上竞争。
10）将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同。蓝海战略不一定带来淘汰或破坏，它包含了非破坏性创造。通过重建已有市场边界，在现有产业内部或外部开创新市场空间。重新定义问题，开创新需求或者推出新产品或服务，补充现有的产品或服务。