“现在的市场真是难做，动销不动，库存堆着，生意越来越不稳定，周边的同行都在收缩，甚至转行……”一位区域经销商直言。
这样的声音，在各地并不少见。过去，靠品牌红利、旺盛需求、稳定渠道，做好分销就能赚到钱。但今天，零售变革加速、价格倒挂、消费者需求多元化等，让越来越多经销商感受到，今天的生意变得不好做了。
但真正的问题所在，不是市场没有机会了，而是传统的生意逻辑逐渐失灵了。
笔者最近走访了多位一线经销商，看到了很多不错的增长案例。尽管大环境充满不确定性，但仍有人在调整中找到了新的增长点：有的经销商精耕现有渠道，把每一分钱花得更精准；有的经销商积极试水新渠道，快进快调；还有的……
传统商超虽然销量下滑
但仍有精耕机会
近几年，传统商超整体走弱已经是行业共识。“现在的大部分商超客流下降，很多产品根本卖不动，库存压力倍增，还占用了现金流。”一位日化品类经销商李总（化名）感叹。
一方面低价折扣业态在下沉市场迅速扩张，另一方面年轻消费者的购买习惯加速转向线上和即时零售。
尽管商超渠道变得难做，但是仍然能看到有些经销商的商超板块正在增长。河南一个商超经销商告诉笔者，“做商超不能再依赖过去那种粗放的打法了，市场变化得太快，必须得精细化管理。”
1. 从“铺货”到“动销管理”，用数据找到增量点
过去，经销商做传统商超，大多都是粗放式管理，只需做好商品进店、上导购、促销等动作。
但这些动作是否有效？其实是没有数据支撑的。
哪些门店值得投入？哪些商品适合投入？门店动销是什么样的？货架陈列怎么摆？
用数据找到动销的方法，把资源集中投入到有效动作上。“我们不再盲目地铺货，而是把重点放在那些销量最高、市场需求旺盛的单品，比如清洁类、洗护类。”某日化经销商告诉笔者。
甚至在一些核心客户的配合下，通过店中店的模式加大陈列面，提高动销。他举例，通过和某大型商超建立深度合作，在门店内开设了专属洗护专区，3个月时间销售额增长了30%。
2. 零售客户不是缺货，缺的是方案
不少经销商告诉笔者，面临客流下降的问题，现在商超自身也在寻找新的增长方法，但是普遍缺乏清晰的实施路径。
“很多客户想改变，但碍于品类过于复杂，链条过于长，不知道怎么改，从哪里改。”一位做散称品类的经销商王总（化名）提到。
对于零售商而言，现在稀缺的不是商品，而是变化的解决方案。
意识到这一点后，王总用三年的时间不断试错、实践，摸索出一套针对散称品类门店的整店输出模式，“与我们合作，客户不需要为货架陈列和选品烦恼，我们提供一站式服务。”
从门店动线、散称位置的选择，到前期陈列服务、上货，再到节假日活动策划，全流程持续服务。凭借这一模式，王总合作超过100家商超，散称品类的销售额平均增长了20%-30%。
从渠道经营到流量经营
把本地市场做透
“消费者在哪里，销量就应该在哪里。”这是市场不变的道理。
一方面，传统大卖场流量的持续下滑，另一方面，新的渠道在快速崛起。社区团购、零食店、折扣店和即时零售等业态，一点点切走了原本属于商超的市场份额。
在主力渠道流量持续衰退的背景下，单一渠道依赖已经支撑不了生意的可持续发展。「新经销」观察到，很多经销商开始多渠道布局，把本地市场做深做透。
过去是“经销商选渠道”，今天则是“渠道选供应商”：经销商能不能快速进入新渠道，并建立起匹配的运营机制，成为生意成败的关键。
1. 新渠道进入本地市场，第一时间建立合作。
一位全品类、全渠道运营的云南经销商分享：“我几乎参与了每一场渠道变革，大卖场兴起时、本地超市涌现时、再到CVS、社区团购、零食店、即时零售等扩张时，我都积极加入进去。”她强调，“趋势来了，先合作，再优化。不怕试错，最怕没有动作。”
这份布局，也让她在新渠道中赢得了先发优势，远超同行，触及到更多消费者。
2. 依托新渠道的商品需求，反哺原有的商贸生意。
“我们这边的年轻人几乎不去超市了，都习惯了送货上门。”水饮经销商杨总分享。
最初，他与配送平台的合作只是为了“多走点货”，几乎无利润。但随着平台提供的消费数据逐渐丰富，杨总和团队开始根据数据优化产品结构，逐步引入更多符合消费者需求的产品，形成了新的增长点。
另一位日化品经销商则通过与O2O闪电仓平台合作，尝试建立自己的日化供应链。他计划将这套优化后的货盘推向更多中小超市，为未来业务增长奠定基础。
大客户≠好客户
每一笔账都要算清楚
“以前一轮压货，两三个月就能消化完，可现在有些产品半年都清不掉。”一位经销商无奈地说，“库存压在那里，看着就心慌。”
账期拉长、动销缓慢、费用增加、库存占压，从与这些经销商朋友的交流中，可以明显感知到经销商的资金压力比以往任何时候都要大。
过去，很多经销商依赖规模，用人海战术来抢份额，拼的就是谁跑得快、铺得多。但今天市场变了，这套打法正被高成本和低效率一点点吞噬。
“以前总想着先做量，利润以后再算。但现在不先算账，迟早出问题。”区域乳品经销商孙总坦言。认识到这点后，他组建了十多人的财务团队，把覆盖的3000多家门店全部建立了分级体系，按照店型、动销速度和回款周期等分成ABC不同层级。
A类门店由专人每周跟进、持续优化陈列和促销；
B类门店每月盘点一次；
C则只保留那些动销稳定、利润达标的客户。
“哪怕是大店，不赚钱也要下调资源，不再盲目投入。”动辄上千万的货值和越来越透明的毛利，让经销商必须对每一分钱都心中有数。一位经销商感慨，“现在比拼的不是谁铺得多，而是谁算得清楚，谁能把钱用得最精准。”
靠惯性和冲劲就能跑出来的时代，正在远去。面对越来越挑剔的渠道和持续拔高的动销压力，经销商比任何时候都需要用数据和利润思维来判断方向，否则，即便规模再大，也可能被库存和账期慢慢拖垮。
合理用好厂家的资源
取长补短
在过去很长一段时间里，品牌方与经销商的合作更像是各自为战：品牌把货、任务下发到经销商，经销商再想办法推向市场。只要完成了分销指标，表面上就算配合到位。
然而，这种“疏离”的合作方式，在当下，暴露出越来越多的问题。
据「新经销」发布的《2024-2025中国快消品渠道变革调研洞察报告》显示，68.2%的品牌商认为经销商的专业能力不足，57.7%的品牌商觉得经销商的变革意愿不足，甚至有27.1%的品牌商坦言，对合作本身的信心都在减弱。
厂商协同效率低，资源投入不够精准，钱没花在刀刃上，让很多产品在终端的推广没能达到预期成果。
也正是因为如此，加之整个大环境的不确定性加剧，一些经销商和品牌方都开始意识到——单打独斗不再现实。
举个例子，休食经销商李总（化名）分享，“我们目前围绕产品为主题设目标、组建小分队（3-4人组）、联合品牌方一起深入网点，效果不错！”
她认为：“品牌方更懂产品，能调动资源更多。他们带人带货，和我们一起下市场，制定激励政策，像赛马机制、达成奖励等，同样是推新，以前一个月卖十几箱就顶天了，现在集中火力干，一个月能达到过去1-2倍的销售额。”
李总还透露，目前团队正在制定每月的排期表，打算邀请更多的品牌厂家共创，轮流做终端攻坚，把资源集中砸到重点产品和网点上。不仅能拉动销量，团队也能一直保持战斗状态。他说：“其实很多厂家也想把钱花得更精准，就看怎么跟我们打配合了。”
行业内卷愈演愈烈，厂商关系早不是以前那种“你供你的货，我卖我的货”了，必须得一起撸袖子下场干。
经销商需要的不仅仅是更多的返点或政策，而是品牌方在一线的深度协同；而品牌方也同样在寻找，愿意和自己一起进化、一起试错的经销商伙伴。
写在最后
市场永远在变，但生意的本质始终不变。经销商如何自救，关键在于建立属于自己的核心护城河。
从深耕渠道到全域布局，从粗放铺货到精算利润，从单打独斗到厂商共生，危机淘汰的从来不是行业，而是固守旧模式，不愿改变的玩家。
转型虽痛，但转身越早，机会越大。
在过去的几年里，「新经销」看到了很多转型成功的案例，有开零售门店的、有做B2b供应链的、还有做品类运营商等等。