目录
第一部分基本分析技巧
第1章行业的结构化分析
第2章通用竞争战略
第3章竞争对手分析框架
第4章市场信息
第5章竞争行动
第6章针对买家和供应商的战略
第7章行业内的结构化分析
第8章行业变革
第二部分基本的行业环境
第9章分散型行业的竞争战略
第10章新兴行业的竞争战略
第11章行业逐渐成熟的转型期
第12章行业衰退期的竞争战略
第13章全球化行业发展的竞争战略
第三部分
第14章垂直一体化的战略分析
第15章产能扩张
第16章进入新的业务领域
第1章行业的结构化分析
本章重点确定决定竞争战略和行业盈利能力的行业关键结构化特征。
五大竞争力:
新进入者的威胁。
替代产品服或服务的威胁。
买方的议价能力。
供应商的议价能力
以及现有竞争者之间的竞争。
进入威胁行业内的新进入者会给行业带来的新的能力背后也暗藏着攫取市场份额的杀机。
进入壁垒主要有以下几点:
a规模经济。 如果行业内现有企业实现了一体化，新建路者必须以一体化形式进入，否则就会面临成本劣势产品的投入要素无法收回产品无法占领市场。
b产品差异化。产品差异化表明行业内现有企业已经拥有一定的品牌认知和客户忠诚度。
c资本要求。为了完成竞争新进入的企业需要投入大量的财力，这就构成了进入壁垒。
d转换成本。转换成本是指买方从某个供应商转到另一个供应商处购买产品所需要一次性承担的成本。
e分销渠道的获取。
f与规模无关的成本优势。专有产品技术、优先获得原材料、努力的地理位置、政府补贴、学习或者经验曲线。
要通过经验曲线降低成本和规模经济需要大量的初期资本投资购买设备，并承担起重损失。
重点关注:
A预期的对手报复行为。
B制止进入价格。使得新进入者预期进入所获得的潜在利益与克服结构化进入壁垒，对打击报复风险的预期成本达到平衡。
C进入壁垒的特征
行业内现有企业之间竞争的激烈程度。需要使用多项战略，包括价格竞争/广告战争/产品引进/提升客户服务或者质量保证。
A竞争者众多，或者彼此势均力敌
B行业增长幅度较慢
C高昂的固定成本或者存储成本
D缺乏差异化或不存在转换成本
E产能大幅度增加
F竞争者五花八门
G战略利害关系非同小可
H较高的退出壁垒
退出壁垒和进入壁垒
从行业利润角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。
竞争力来自替代品的压力。
需要企业格外注意的替代品具有如下特征，
第一，其性价比有超过行业产品的趋势
第二，第二替代品所在的行业利润水平较高。
买方的议价能力：
与卖方的整体销售量相比，对方购买数量较大或者比较集中。
买方从行业内采购的产品占买方成本或者采购总量的很重要的一部分。
买方从行业购买的产品是标准化或非差异化产品。
买方面临的转换成本不高。
买方盈利状况堪忧。
买方实施后向一体化的可能性很高。
买方生产的产品或提供的服务相比行业内企业生产的产品无关紧要。
买方拥有全套信息，全面了解行情。
供应商的议价能力。
企业如果无法对出售的产品抬高价格，从而补偿采购原材料的提价损失，那么供应商强大的议价能力就有可能将行业的利润榨干。
供应商具有较强的议价能力的表现:
假如供应商所在的行业有几个公司控制且行业集中度较高，则供应商的议价能力较强。
供应商供应的产品没有替代品。
企业所在的行业并不是供应商群体的重要客户。
供应商产品是卖方业务的重要投入要素。
供应商群体生产的产品具备差异化特征或者产生的转换成本。
供应商群体很有可能实现全线一体化。
当劳动力组织严密或者稀缺劳动力的供给无法得到扩大时，劳动力的议价能力就会很高。正如企业能够通过特定战略改变买方的议价能力一样，企业也能通过战略改变供应商的议价能力。
行业竞争中，政府的力量：
为了满足战略分析的需要，考虑政府如何通过五大竞争力的作用来影响竞争，而不是把政府当成某一种影响力本身这个角度能够给企业更多的启迪。
结构化分析和竞争战略：
防范五大竞争力的来袭，卓有成效的竞争战略应采用进攻或者防御行动。从行业角度来看，这涉及以下几种可行的办法:
准确定位:
通过战略行动来平衡各种竞争力。
预测决定竞争力的因素变化,并采取对策，变中求进。
多元化战略：
行业竞争分析的框架可以用来制定多元化战略。该框架可以帮助我们解答在多元化战略决定过程中碰到的纷繁复杂的问题。
第2章通用竞争战略
三大通用战略可以应对五大竞争力。
第一，总成本领先战略
企业管理层需要高度关注成本控制。我们一开始并不打算生产与众不同性能完备的设备。我们只想开发一款便于生产工艺简单价格低廉的产品。
实施总成本领先战略的风险。
企业要时刻对现代化设备精心换代，毫不犹豫的淘汰过时的资产，避免生产线的膨胀，对技术革新保持高度警惕等。
技术变化使过去某些投资或者学习行为失去了效用。
行业后来者或追随者的学习成本很低。通过模仿或者投资最先进的设备就能实现。
由于企业过分关注成本，无暇顾及必要的成本或者营销策略的变化。
成本提升限制的企业保持成本优势的能力。
第二，差异化战略。
企业提供被全行业认可的独特产品或者服务
包括独特的设计或者产品形象。
技术实力。
独特的功能。
客户服务。
经销商渠道。
往往要放弃低成本优势，因此差异化战略应应对的措施和行动本身成本较高。
一旦实施差异化，就丧失了与其竞争对手的低成本优势。
实施差异化战略的风险。
为赢得品牌忠诚度，实施差异化战略的企业经常得不偿失。
随着买方的成熟，卖方对差异化因素的要求也随之下降。
竞争对手的模仿。买方感受到的产品或者服务差异化就会减少。
第三，集中战略。
实现集中战略的企业有可能获得比行业平均水平更高的回报率。这种战略的实施表明企业针对战略目标群体拥有低成本或者差异化优势或者两者兼有。
实施集中战略的风险。
采用大布局战略的企业和实施集中战略的企业之间的成本差异会不断加大。从而削弱的服务于少数目标群体企业的成本优势或抵消了企业依靠集中战略获得的差异化优势。
战略目标群体和整个市场期望的产品或或者服务之间的差异逐渐缩小。
竞争对手在战略目标领域内部发现了细分市场。在实施集中战略方面比企业更胜一筹。
第3章竞争对手分析框架
管理层对竞争对手的看法中很难避免一些危险的先入为主的因素，比如:
与竞争对手进行系统分析，根本不可能。
我们每天都和竞争对手打交道，因此对其非常了解。
竞争对手分析的过程包括四大分析要素。
1未来目标。
2当前战略。
3假设。
4能力。
很少有企业真正了解其竞争对手对其行为背后的原因。未来目标以及竞争对手的行业性质和企业发展状况有正确的理解这些驱动因素不像竞争对手的行为那样一目了然。
未来目标。
1业务单元目标。
竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？
竞争对手对待风险的态度是什么？
竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系。
竞争对手的组织架构是什么？包括职能结构是否有产品经理和单独的研发部门等。
竞争对手具有怎样的控制和激励体系。
竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？
竞争对手的领导层由哪些管理者组成？
一层对企业未来发展方向的意见是否一致?
董事会的成员情况如何？是否有很多外部董事有效的履行监督权。
竞争对手受到哪些契约关系的限制？
是否存在约束竞争对手行为的规定。反托拉斯政策其他政府规定或者社会惯例可能会影响竞争对手其他较弱对手的反应甚至影响其获得高市场份额的意图。
2母公司和业务单元的目标。
母公司当前的业绩如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转化转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。
母公司的总体目标是什么？
公司的总体战略考虑母公司如何看待业务单元的战略意义？
母公司一开始开展该业务的原因是什么？
业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么？是一体化互补关系还是共享研发活动。
公司上下一致认可或管理者共享的价值观或者信仰体系是什么？
母公司是否已经在其他业务单元中实施了某项通用战略，是否有可能在这个业务单元中执行。
到集团内其他业务单元的业绩和需要，以及总体战略竞争对手的这一业务单元可能会采取怎样的销售目标？
母公司多元化经营的计划是什么？
竞争对手母公司的组织结构仍为企业理解其相对地位竞争定位以及业务单元的目标提供哪些线索？
部门管理层是否受整个公司的控制，并且由母公司来负责薪酬的发放。
母公司对哪些管理人员实施奖励？
母公司人才聘用的渠道是什么？
公司本身是否反对垄断法规或社会现象非常敏感，进而影响业务单元的走向。
母公司或者组织内特定的高层管理人员是否与竞争对手业务单元有特定的情感关联。
组合分析和竞争对手的目标。
了解竞争对手使用怎样的业务组合分析方式，能帮助人们更好地理解竞争对手的业务组合。
1如果使用同一种分类体系，竞争对手业务单元在母公司中应怎样分类？结果如何？
2我公司依靠哪些业务单元赚取高额利润？
3未来母公司的业务组合中哪些业务单元可能有所收益或者被撤销投资。
4母公司的业务组合中，哪些业务单元是公司经营的定心丸，可以抵消其他业务单元的波动。
5母公司的业务组合中，哪些业务是母公司最有可能投资建立市场地位的领域。
6母公司的业务组合中，哪些业务单元具有较高的影响力。
竞争对手的目标和战略定位。
制定竞争战略的一种方法是分析企业在不威胁其竞争对手的前提下的目标市场地位。
企业为实现自己的目标，必须强迫竞争对手对目标的实现作出妥协。要实现这一点，就需要企业寻找一种战略，既可以对抗现有竞争对手，同时又让后来者无所适从。
同理，如果某个企业指望某项业务获得稳定的销售收入，一旦有其他业务染指这项业务业务就会毫无顾忌的反击，哪怕牺牲利润也在所不惜。
假设，第二大要素。
确定每个竞争对手的假设。具体可分为两大类。
竞争对手对自身所做的假设。
竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。
每个竞争对手都有一套针对企业的假设，每个企业也会根据自身对行业和竞争对手的假设来运作。
我们在此提出一系列问题来明确竞争对手的假设，并判断那些不太现实或不可能的假设。
1针对手如何看待自己在成本产品质量技术发展程度以及业务的其他关键方面的相对竞争地位。
2强烈的情感联系，竞争对手完全认同的东西有哪些？
3是否存在特定的文化地域或者个别差异影响竞争企业看待事件的态度以及重视程度。
4是否存在高度体制化的组织价值，信条影响企业对待外界事件的方式？公司创始人坚信的政策是否依然适用。
5针对手如何看待未来产品的需求以及行业趋势的重要意义。
6企业对竞争对手的目标和能力有何看法？
7竞争者是否相信行业传统智慧或者历史经验以及行业的常规方法。而这些信息没能反映新的市场条件。
8竞争对手针对当前的行业情况和自身假设受到各企业采用的战略的影响，也能反映在当前实施的战略中。
判定盲点或者传统智慧的重要意义，企业历史能够反映其目标和假设。
1竞争对手当前的财务表现。
2竞争对手长期以来在市场上的表现如何？
3竞争对手存在行业的哪些领域作为冉冉升起的新星和傲视群雄。
4竞争对手对特定的战略举措或者过去的行业事件反应如何？
管理人员的背景及顾问关系。
管理人员的背景履历和个人成败经历，可以说是另一项关键指标能反映竞争企业的未来目标假设和行动。
1高层管理人员的职能背景是衡量企业定位和观念及对应目标的关键指标。
2理解高层管理人员的假设目标和未来动向，可以看看在他们的个人职业生涯中实施的哪些战略可行，哪些战略不可行？
3理解高层管理人员的背景是还有一点很重要，那就是看看这些管理人员曾经涉及哪些其他业务，他们对待哪些业务遵守怎样的游戏规则，采用了怎样的战略方法
4高层管理人员可能经历过一些大事并受此影响，如经济萧条，能源短缺，通货膨胀等这类世界有时候对管理人员的世界观察生重大影响进而改变他们的战略选择。
5从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法。
6竞争对手的管理咨询公司广告代理投资银行和其他顾问为理解企业对手提供了很多线索。
当前战略：
要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。
前言中对明确战略的原则做了详细的介绍。
能力：，要通过以下几个方面来进行对比评估。
A产品。
B经销商分销渠道。
C营销和销售。
D运营。
E研究和工程。
F总成本。
G财力优势。
H组织。
I总经理管理能力。
J公司组合。
K其他。
能力主要涉及到如下几个方面:
A核心能力
B增长的能力
C快速反应的能力
D适应变化的能力。
E耐力。
竞争对手反应分析框架。
在分析了竞争对手的未来目标，假设当前战略和能力后，我们可以开始提出一系列有助于构建竞争对手反应分析框架的问题。
进攻举措。
对当前地位比较满意。
可能的行动。
战略举措的力度和决心。
防守能力。
弱点。
挑衅。
实施报复打击行为的成效。
挑选战场。
将竞争对手置于一个目标摇摆不定的局面是攻击当前已经在市场上取得卓越成绩的大型公司的有效战略手段。
竞争对手分析和行业预测。
分析每一个重要的当前或者潜在竞争对手都可以为预测未来行业的情况提供参考。
建立竞争对手信息系统的必要性。
针对手的离职管理人员或者其他人员口中获悉的数据。
要卓有成效地完成这项任务，还必须建立组织机制，即建立竞争对手信息系统来保证整个流程的高效完成。
通常情况下要某一个人负责整个竞争对手的分析，几乎不太可能，而收集竞争对手数据也没有约定俗成的方式至少得有某个经理担当起竞争对手信息系统建设的核心任务这一点很有必要。
第4章市场信息
竞争对手的绝大多数行为都有一定的含义，能帮助企业完成对竞争对手的分析和战略的制定。
精准解释市场信息的前提是完全最基本的竞争对手分析:理解竞争对手的未来目标、针对市场和自身的假设、当前战略以及能力
市场信息的种类:一是能够真实地反映竞争对手的动机意图或者目标。二是表现竞争对手的虚张声势。
事先声明:
事先申领是竞争对手。针对他未来可能或不可能采取行动的正式说明，包括建立厂房，改变价格等。
第1种功能是它可以是企业咄咄逼人的。为了先发制人夺取优于其他竞争对手的地位而决定采取的某种行动。
第2种功能是在竞争对手打算按部就班采取某种行动时，它可以起到威胁的作用。
第3种功能是它可以用来测试竞争对手的情绪，但不一定实际采取这样的行动。
第4种功能声明可以作为企业向社会传达自身对特定的行业竞争性发展是否满意的渠道。
第5种常见功能是起到安抚性措施的作用，旨在降低将作出战略调整的挑衅性。
第6种功能是避免与同同行在某个领域中出现策略撞车的现象。比如增加产能导致产能过剩。
企业只需要声明开展某项计划，回头再撤回或者更改这种计划就行。
企业是否会真正执行声明中所述的行动，不管是威胁对手还是实际行动，对其将来的声明和承诺的可信度都将产生重大的影响。
并针对手对自己行动的讨论和解释。
通常有三大目的。
1这可能是为了让竞争对手了解自己战略举措的逻辑，使这些战略的理由更充分不被竞争对手视为一种挑衅行为。
2解释讨论这些举动可以产生先发制人的效果。
3最后针对某些行动的讨论，可以表达自己的决心。
针对手的某种行为与他的意见之力相悖，也有可能表明他作出了退让。
战略变革首次执行的方法。竞争企业的新产品可以首先在外围市场推出，也可以直接将其出售给对手的核心客户。
以过去目标的做法。
与行业先例相悖的做法偏离行规的行为，通常是强烈的攻击信号。
避时就虚:
竞争对手却在不同的领域做出可能影响企业的回应时，就出现了避实就绪的情景。
如果企业避实就虚的回应，只发起战略变化，企业的核心市场就可以将其理解为给竞争对手的严厉警告。
品牌挑战:
企业受到对手的威胁或者感受到对手的威胁，就能推出新的品牌以作为回应。不管是纯粹推出新的品牌还是为了惩罚对手或者摆出惩罚威胁源头的姿态都是很有效的做法。
私人反垄断诉讼诉讼是强势企业试图以低风险的方式告诉弱势企业，不要依然自大，过分蚕食市场份额只能是自讨苦吃。
过分关注市场信号是否会让企业分心？
其妄自揣测竞争对手的一言一行，不如集中精力关注企业自身竞争过程中面临的各种问题。
第5章竞争行动
本文介绍的上述情况下开展竞争行动的基本原则。
行业不稳定:竞争大战爆发的可能性
A竞争行动
B合作行动或者不具威胁性的行动
C威胁性行动
D防御行动
E开展竞争行动的决心
F表明决心
G以信任表决心
H竞争焦点
I信息和保密工作
行业不稳定性竞争大战爆发的可能性。
业中参与竞争的企业数量越多，他们的相对实力就越平均化，其产品就越标准化，固定成本就越高引诱企业扩充产能的条件越多行业增长的速度越慢企业就越有可能不断尝试各种举措来提升自己的利益。
同理竞争企业的目标和视角差异越悬殊越不平衡。企业在特定业务领域的战略利益就越大市场细分的程度越低企业理解对手的意图越难保持合作性关系的概率就越低。
行业结构本身并不足以决定市场发生的行为。企业之间的较量取决于个别竞争对手所处的环境。
竞争行动:
选择适当的竞争行动的一种普遍的方法是企业使用自身在资源和能力方面的优势，强力推动竞争朝着对对自己有利的方向发展，避免对手针对自己实施跨日持久的反抗。这种方法可以称为蛮干。这种方法只有在企业拥有明显的资源和能力优势的条件下才能采用。
合作行动或者不具威胁性的行动。
采取不威胁竞争对手目标的行动，是企业着力提升自己竞争地位的起点。
三类行动:
1能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，且竞争对手无需具备和企业一样的实力。
2能提升企业和竞争对手的竞争地位的行动，但竞争对手应具备和企业一样的实力。
3能提升企业竞争地位的行动，因为竞争对手无法与其相提并论。
选择第2类竞争行动的时候，关键的步骤包括。
第一，评估此举动对每一家重大竞争对手的影响。
第二，评估每个竞争对手破坏企业在行业中排序所获得的收益。为此放弃的合作利益，以及此间接受的压力。
如果竞争行动满足下列条件，就属于不具威胁性行动的范畴。
1竞争对手几乎没有察觉。
2竞争对手不会把这类行为放在眼里。
3如果按照竞争对手的标准来衡量企业的这些竞争行动，对竞争对手的行为影响甚微。
威胁性行动：
如果企业对手快速实施报复行为，而且其反击非常有利，那么这样的竞争行动不仅没有给企业带来任何好处，反而让其陷入更加尴尬的境地。
在考虑威胁性行动的时候，有几个关键问题如下。
1竞争对手报复发生的概率有多大？
2竞争对手将在多久后报复？
3竞争对手的报复行为的成效如何？
4竞争对手实施抱负的坚决程度。如何即竞争对手明知要付出代价也要坚决对企业的竞争行为反击的程度如何？
5竞争对手的报复行为是否会受到影响？
报复迟滞产生的原因:
A认知滞后。
B制定的反击战略拖泥带水。
C无法确定报复对手的地方，这将提升短期运转的成本。
D由于目标矛盾或动机复杂，产生时滞
有时候企业对自己的行为秘而不宣，低调行事，在竞争对手有所察觉，着力反击前企业已经完成的某项举措开拓了新的产能。
认知滞后，有时候也会受到竞争对手烟雾弹策略的干扰。
从防御的角度来看，企业建立竞争对手监控系统不断从现场调查分销商以及其他渠道收集就能大大减少认知滞后。
如果企业发起行动后付出的代价远远低于竞争对手决定回击所需要承受的代价。竞争对手是否反击报复的问题上就会犹豫不决，反击滞后也在所难免，甚至有可能选择不予反击报复。
IBM一直不愿意进入小型计算机行业，因为这个举动会影响大型计算机的销量。
防御行动:
A以退为进。如果竞争对手发起了某项竞争行为，而企业坚决反击这种正面回应的反击战略会让发起竞争行为的企业相信反击必然会发生。
B釜底抽薪。一旦竞争对手采取了某项竞争行动，企业落人打击竞争对手行动的基础，对其釜底抽薪，让其相信这一系列的行为将继续就会导致竞争对手退让
C开展竞争行动的决心。
决心可以保证企业对待进攻行为。实施反击的可能性，速度和力度，也是制定防御战略的基石。
在竞争的博弈中，制胜的秘诀是说一不二言出必行，最大化提升企业的竞争地位。
表明决心,明决心可以通过多种机制和多种信号的传递进行提升。企业承认公信力的方式如下:
1快速兑现企业承诺的资产资源和其他机制。
2明显表现出兑现承诺的意图，包括过去信守承诺的历史。
3信誓旦旦要破釜沉舟，绝不后退。
4具备自我检查履行承诺情况的能力。
用果敢有信的行言行来表达企业的决心，昭示企业无所畏惧的气概。
竞争焦点:
竞争焦点可以采取逻辑价格点百分比加成定价制度。整数规划市场份额。以及某些地域或客户为基础的不正规的市场共享等措施。
第6章针对买家和供应商的战略
本章将针对买方选择和目标客户选择探讨结构化分析的影响。我们还将探讨采购战略的结构化分析方法。
买方选择和战略的框架。
从战略的角度决定买方质量的四大标准是。
1买方需求和公司能力的比较。
2增长潜力。
3结构竞争优势内在的议价能力，以及在要求低价时，施展这种议价能力的强度。
4服务成本。
企业需要详细辨认买方采购决策过程中涉及的因素以及在执行采购交易过程中涉及的因素包括运输、交通、订单处理等。
一个行业中买方的增长潜力取决于下列三个简单的条件。
1行业的增长速度。
2主要细分市场的增长速度。
3整个行业和关键的细分领域中市场份额的变化。
买方的增长潜力在某种程度上还取决于其正在服务、有能力服务以及将来可能服务的细分领域。
买方的议价能力。
相对于企业出售的总量而言，这类买方采购的数量较少。
一些买方缺乏可靠的替代供应来源。
一些买方面临着高昂的采购交易或者谈判成本。
一些买方不会给企业带来后向一体化的威胁。
一些买方面临着更换供应商的高昂成本。
买方的价格敏感度。
A只占买方产品成本或采购预算的一小部分。
B产品失败令人的罚金相对比其成本也很高。
C本产品或服务的成效将为买方节约大量的成本或者大幅提高买方产品的性能。
D买方针对采购的产品采取了高品质战略。
E买方追求定制服务或者标新立异的产品。
F本身就具有较高溢价能力的买方可能会要求特定或者定制的服务却不愿支付额外的价格。
G买方本身的盈利能力较强或能成功记录投入要素的成本。
H买方不太了解产品的特征，因此不会根据精确的规格来采购。
I买方的采购决策者的动机并不仅仅在于成本。
具有低成本竞争优势的企业，应该有能力把产品出售给强大的价格敏感度较高的买方，而且企业发展的状况良好。
不具备成本优势或者差异化优势的企业若想获得高于平均水平的利润就必须对买方有所取舍。
可以拓展买方选择的基础。创造良好买方的一个方法是拓展买方选择的基础。这种方法非常重要，需要单独讨论。两种方法。
1是增加企业为买方提供的附加值。
提供及时响应的客户服务。
提供工程帮助。
提供信用或者快速交付服务。
创造产品的新功能。
2包括下列附加因素。
转手价值。
维护成本和产品生命周期中的停工时间。
燃料成本。
产生收入的能力。
安装成本或者附加成本。
采购战略:
1分散采购。
2避免转换成本。
3协助合格替代供应渠道与企业关系的建立。
4提升标准化水平。
5构建后向一体化的威胁。
6使用锥形一体话。
从结构的角度来看，采购战略的关键问题包括以下几点:
供应商群体的稳定性和竞争性。
垂直一体化的最优化程度。
在合格的供应商之间分配采购物资和数量。
创造与选定供应商谈判的最大筹码。
决定特定投入要素，强大供应商的先决条件。
供应商的集中程度。
不依赖某个客户完成很大比例的销售量。
客户面临着转换成本。
独一无二的差异化产品很少有替代的供应货源。
前向一体化的威胁。
买方不具备后向一体化的可信威胁。
买方面临着高昂的信息，购物或者谈判成本的威胁。
第7章行业内的结构化分析
竞争战略的维度
战略差异。
1专业化的程度。
2品牌识别。
3推拉政策。
4渠道选择。
5产品质量。
6技术领先程度。
7垂直一体化。
8成本地位。
9服务。
10价格策略。
11杠杆。
12与母公司的关系。
13与某国政府或者东道国政府的关系。
战略群体。
战略群体是指以战略维度为基础，在行业内实施相同或者类似战略的企业进行组合。
另一种极端情况是，每一个企业都可以自成一个战略群体。
一定要注意战略维度必须包含企业与母公司的关系。
企业与母公司的关系通常会产生其他竞争战略维度的差异。
行业的结构决定了所有企业都会获得相同水平的客观的盈利能力。
战略群体和移动壁垒。
进入壁垒的主要来源包括
规模经济
产品差异化
转换成本
成本优势
获取销售渠道的能力
资本要求
政府政策等。
从变换战略中获得的收益很有可能不足以抵消企业转而使用新战略所需承担的成本。
移动壁垒的存在表明像IBM这样的企业可以享受比竞争对手更好的整体优势，包括规模经济绝对成本优势等。只有行业出现了结构性变化，竞争对手才有可能攻克企业的整体优势，仅靠较好的执行能力是绝不可能击败具有系列优势的企业的。
与母公司的关系的差异（如垂直相关、关系不紧密或者独立存在）决定了企业目标的差异，对应的战略也不同。
战略群体和替代品的威胁。
主要是因为企业专注于生产线的不同区域服务不同的客户质量水平或者技术领先程度各不相同。
战略群体和企业之间的竞争。
战略群体在争取客户时的态度主要主要取决于四大因素。
1战略群体之间的市场依存度或各战略群体，企业的目标客户群的重要程度。
2不同战略群体实现的产品差异化程度。
3战略群体的数目及其相对规模。
4战略群体的战略距离，或者说战略群体的战略分歧程度。
战略群体的形状代表整体的战略安排，战略群体形状的差异，代表了战略差距。
第1点是多个战略群体的存在，往往会影响行业的总体竞争水平。
第2点影响战略群体企业之间竞争的关系要素是不同战略群体实现的产品差异化程度。
第3点。战略距离是指不同的战略群体在关键变量如品牌识别度，成本地位，技术领先的程度以及包括企业与母公司或政府之间的关系等外部条件实际上都各不相同。
第4类因素目前一直没有讨论，即企业在战略群体内部的地位。
先进入者承担更高的成本，因为后进入者可以购买最新的设备使用最先进的技术，这就能减少一些成本。
企业是否比小企业盈利水平更高？
行业内的大型企业相比小型企业所在的战略群体具有更高的移动壁垒。应对客户和供应商有更优越的地位，且能比小型企业更好的置身于其他战略群体的竞争之外，那么大型企业的盈利水平肯定比小型企业的盈利水平更高。
制定战略常见的指南是将企业的优势和劣势尤其是其独特的能力与环境中存在的机遇和风险关联起来。
更清楚地明确企业的优势、劣势，独特的能力，行业机遇和风险。
机遇可以分为下列各类:
1创建某个新的战略群体。
2转变到定位，更有利更理想的战略群体。
3加强企业当前所在战略群体的行业中的结构地位或者企业在该战略群体中的地位。
4转变到新的战略群体，加强该战略群体的结构地位。
使用同类概念来分析企业面临的风险。
1其他企业进入企业所在战略群体的风险
2减少企业所在战略群体具备了移动壁垒，降低企业应对客户或者供应商的议价能力恶化，企业相对于替代品的地位或者企业面临更残酷竞争的多种因素。
3为提升移动壁垒，巩固企业竞争地位所作投资伴随的风险。
4企业努力克服移动壁垒进入更有力的战略群体或者创建新的战略群体时所面临的风险。
确定移动壁垒。
可以确定保护每个战略群体免受其他战略群体发起进攻的移动壁垒。
保护自有品牌销售商的关键壁垒是规模经济、经验以及自有品牌客户建立的合作关系。
第8章行业变革
产品生命周期
预测行业变革可能发生路径始于众人熟知的产品生命周期理论。该理论的前提是行业经历的多个发展阶段
1新生
2增长
3成熟
4衰落
预测变革的框架。
行业变革之所以发生，是因为驱动发生的要素为变化创造了激励机制或者压力。这些力量可以称为变革进程。
初始的结构源于行业多项基本经济和经济特征的组合，它受制于较小行业规模的最初限制受到最早进入行业的技能和资源等因素的影响。
变革进程。
这些行业变革进程的动力、速度和方向应具体的行业有所区别。
A增长率的长期变化。
B买方细分群体的变化。
C买方的学习过程。
D降低不确定性。
E专有知识的传播经验的积累
F规模扩大或收缩
G投入要素和货币成本的变化
H产品创新
I营销创新
J公益创新
LK关联行业的结构变化
政府政策的变化
M进入和退出。
需求趋势不仅直接影响着市场对消费品的需求，而且通过关联行业也选择工业品的需求。
降低不确定性。
还有一种影响行业结构的学习类型是降低不确定性。在绝大多数行业的发展初期，人们对市场的潜在规模、最优的产品配置、潜在买方的性质以及产品推广途径、能够克服技术困难等问题仍不太确定。随着时间的流逝，这些未知的因素会逐渐消失。
专有知识的传播。
任何建立在专有知识或者专业技术上的移动壁垒都会随着时间的流逝逐渐减弱。
技术本身越复杂，技术人员的专业素质要求越高，需要的关键研发人员数量越高，研究职能带来的经济规模就越高，因此专有知识的扩散速度就比较慢。
还有一种阻止技术传播的力量是通过长期的研发努力不断的创造新的专有技术，新技术会给公司提供额外的专业知识优势。
经验积累
当企业可以保持经验装有时，经验就能成为推动行业变革的潜在力量。如果企业没人以最快的速度赢得经验，就必须从战略上做好准备，做到快速模仿或者在成本以外的领域里实现战略优势。
投入要素和货币成本的变化。
工资水平包含劳动力总成本。
物质成本。
资本成本。
沟通成本包括媒体。
交通成本。
产品创新。
行业结构变化的主要来源是各种类型的技术创新及其背后的起因。
行业会出现企业集中的倾向吗？
行业集中和移动壁垒的同时变化。
如果移动壁垒较低或者在下降，那么行业就不会出现集中的现象。
退出壁垒，妨碍了集中的发生。
长期的利润空间取决于未来的行业结构。
企业能影响行业结构。
企业影响行业结构变化的另一种方法是保持对可能导致行业变革的外部力量的敏感度。
企业不能把行业变革当成既成事实，也不能无条件接受，而是应该发掘其中的机遇，积极应对。
第9章分散型行业的竞争战略
在美国等一些国家领下列领域里到处存在着分散型行业的影子。服务业、零售业、分销领域、
木材和金属制造业、农产品行业、创意行业。
本章包含多节内容
首先，我将考虑行业呈现分散特征的原因，这一点是理解分散型行业战略制定的基础。
其次，我将讨论推动客服行业分散状况的结构性变化的方法。
再次，在克服分散特征未果的情况下，我将分析在分散型行业竞争的方法。
在很多因为经济原因而呈现分散特征的行业里需注意下列各项基本原则。
1总体进入壁垒不高。
2缺乏规模经济或者经验曲线。
3运输成本很高。
4存货成本很高，销售波动很大。
5在应对买方或者供应商时，企业毫无规模优势。
6在某些重要的方面存在规模不经济的情况。
7市场需求多元化。
8产品差异化程度较高，一般以形象为基础。
9退出壁垒。
10本地监管。
11政府禁止行业集中。
12新兴行业。
实现行业集中的一般方法。
1创造规模经济或者经验曲线。
2将多元化的市场需求标准化。
产品模块化有助于大批量生产部件，使企业获得规模经济或者经验成本下降的优势。同时保持最终产品的异质性。
3抵消或者分离产业行业分散的原因。
4通过本体企业达到最基本的市场份额要求。
5尽快意识到行业趋势。
替代品的威胁通过改变买方的需求引起行业集中，进而刺激的服务的变化，使企业服务的规模经济效益日趋明显。
应对行业分散的方法。
1从严管理的分权。
2标准化设施。
3价值增加。
4按照产品类型或者产品细分实现专业化。
5客户类型的专业化。
6订单类型的专业化。
7集中于特定的地域范围。
8经济实惠型。
9偏一体化。
潜在的战略陷阱。
1寻求统领地位。
2缺乏战略纪律。在分散型行业中，要实现所有成效的竞争，必须严格遵守战略纪律。
3过度集中。
4误认为所有竞争企业的管理费用和目标都是相同的。
5对新产品的反应过于激烈。
第10章新兴行业的竞争战略
新兴行业的本质特征则是没有既定的游戏规则。在对新兴行业的竞争问题时必须确立竞争规则，以便企业有章可循从容应对逐渐繁荣。
一般的结构性特征：
1技术不确定。
2战略不确定。
3初始成本很高之后迅速下降。
4而公司和智利门户的公司。
首先在快速增长充满机遇的行业里，员工认为拿大企业的固定薪水不如自立门户、拿股权回报划算。
5首次购买者。在刺激买方尽快行动购买新产品或者服务方面。
6权宜之计。
7补贴
早期移动壁垒。
1专有技术。
2获取分销渠道。
3花费一定成本获取具有一定质量的原材料和其他投入要素，包括熟练劳动力。
4来源于经验的成本优势，因技术和竞争形势的不确定性变得更加重要。
5提高了资本的有效机会成本以及高效的成本壁垒的风险。
典型的早期壁垒来自于对企业在风险承受能力、技术创新能力、作出高瞻远瞩的决策，从而获得投入要素的供应和产品分销渠道等方面的素质，至于企业是否拥有大量的资源就在其次了。
制约行业发展的问题：
1要获得原料或者生产部件。
2原材料价格不断上涨的时期。
3缺乏基础设施。
4缺乏产品或者技术标准。
5人们认定技术可能已经过时的看法。
6客户不清楚具体情况。
7产品质量不稳定。
8金融界的形象和信誉。
9监管许可。
10高昂的成本。
11有威胁的企业的反应。
行业发展早期和后期的市场:
A新产品效益的本质。
B创造巨大经济效益、必要的先进技术水准
C产品故障的成本。
D推出新产品或者转换成本。
E典型的成本比较微妙。
F支持服务。
G成本。
I对称政府监管或者劳动壁垒。
J改变的资源。
K对技术变革的认知。
M决策者需要承担的私人风险。
战略选择:
塑造行业结构
农业发展的外因。企业能否成功取决于相互依存度。
企业一味追求自己的市场地位，有可能做出损害整个行业发展的事情。
改变供应商和渠道的角色。
移动壁垒的变化。
进入时机:
若企业满足下列常见的条件一般比较适合进入:
1企业的形象和声誉对买方很重要。
2早早进入能够帮助企业在重要的业务领域里学习。
3客户忠诚度比较高。
4越早致力于采购原材料使用分销渠道就能获得越多的绝对成本优势。
在下列情况下，尽早进入行业，需要企业承担较高的风险:
需要巨大的变革成本。
开创新市场的收益也不可能被企业独自享有。
与小型新企业展开的早期竞争成本很高。
技术改变会让企业在行业发展早期所做的投资失效。后进入的企业能够为拥有更先进的产品和工艺而获得竞争优势。
企业最好把精力放在提升自身的竞争优势、推动行业的发展进度上。
在行业快速发展的阶段，一味地捍卫近乎寡头垄断的市场竞争情况将非常不合理，也很难让企业有利可图，哪怕企业很早入行，而且一开始就占有大量的市场份额也不行。
第11章行业逐渐成熟的转型期
转型期的行业变化。
1行业增长速度换防表明企业对市场份额的激烈更加竞争。
2行业中的企业买方日渐成熟，回头客增加。
3竞争重点通常转向成本和服务。
4在增加产业产能和人员的时候，存在一个突出的问题。
5制造营销，分销，销售和研究方法都面临变革。
6新产品和应用很难获得。
7国际竞争日趋激烈。
8行业利润往往在转型期降低，这种下降的情况可能只是暂时的，但也有可能是永久的不可逆的。
9经销商的利润率下降，但其溢价能力却有所提高。
行业成熟会激化三大战略的困境。
一总成本领先战略。
二差异化战略。
三集中战略。
增长阶段新产品和研发工作则应该占据企业工作的核心。
转型期的战略陷阱。
1企业对自己或行业的认知存在偏差。
2进退两难。如果企业表现的比较懒散，在转型期往往会被淘汰出局。
3现金陷阱。在成熟的市场上确立市场份额所需的投资。
4为了短期的利润轻易放弃市场份额。
5憎恨价格战或对价格竞争反应鲁莽。。我们绝不可开展价格战。
6痛恨行业实践的变化或者反映鲁莽。这样的做法毁了这个行业。
7过分强调有创意的新产品，而不是大力销售现有的产品。
8恪守高品质作为不回应竞争对手激烈的价格战或者营销举措的借口。
9产能过剩很快发生。
行业成熟对组织的影响：
1人们对企业财务表现的预期。
2企业的组织纪律更加严明。
3降低对改进的预期。
4以人为本。
5盈利的职能部门的在集中。
第12章行业衰退期的竞争战略
如今在规划阶段常见的产品组合模型也为行业衰退提供了相同的应对建议:不要对增长缓慢甚至出现负增长的行业进行投资，应尽早收晚拿钱离场。
首先我将描述行业衰退期决定竞争性质的条件以及行业适合现有企业继续生存的情况
其次，我将详细描述企业的战略选择（终极博弈战略。）
行业衰退的速度部分取决于行业从业不领域抽身出来的模式。
行业衰退的起因:
技术替代，行业衰退的一大起因是技术创新创造了替代品。
人口统计学，有一个导致行业衰退的原因是采购产品客户群体规模的缩小。
需求的变化。比如雪茄行业的消费能力下降很大程度上是因为雪茄的社会接受程度大大下跌与人人口统计学的因素一样，需求变化未必会增加留守企业面临的行业替代品压力。
退出壁垒:
1退出壁垒越高，让企业留守衰退行业的有有利条件就越少。
2耐用和专业化资。产行业衰退的货币价值很低，尤其是存货周转率很低的情况下。有时候资产在国内市场上一文不值，但可以出售到国外市场这一举动会提升资产的清算价值降低退出壁垒。
3退出的固定成本。通常情况下，企业存在退出的固定成本，这个成本降低了业务的清算价值，因此提升了行业的退出壁垒。另外退出可以使企业避免必须要做的固定投资。
4战略退出壁垒。关联壁垒，进入金融市场，垂直一体化。
5信息壁垒。业务表现不理想，可能会被相关业务的成功所掩盖，而企业可能最终没法找到退出决定的经济学根据。
6管理者或者情感壁垒。
a打击管理者的至尊他们会被贴上半途而废的标签。
b割断了与某项长期业务的关联。
c给管理者的履历上加上了不光彩的一页，对其未来求职有影响。
7政府和社会壁垒。
8资产处置机制。企业资产的处理方式影响着衰退行业潜在的盈利能力。
衰退期发生的最糟糕的情况是一两家战略地位较低的企业掌握着绝大多数重要公司的资源，而且打定主意留在行业里。他们的劣势让其孤注一掷的提升在其行业中的地位包括采用可能威胁整个行业的降价措施。他们留守行业的能力逼迫其他行业对之作出反应。
行业衰退期的可选战略。
1领先战略。
2小众市场战略。
3收割战略。
4舍弃战略。
行业衰退期的战略决策。
企业是否有盈利的可能？
每个竞争对手面临的退出必然是什么？谁能实现快速退出？谁又会留守行业？
各留守的企业服务需求板块的相对优势是什么？他们的竞争地位受到负面影响的程度如何？
企业面临的退出壁垒是什么？
企业相对于自身服务的需求短板的相对优势是什么？
行业衰退期的战略陷阱。
无法认识到行业衰退。
消耗战。
能力不足，却依然实施收割战略。
在企业的成熟阶段的战略地位下面措施成本微不足道，但意义重大。
1尽量避免可能提升退出壁垒的投资或行动。
2将战略重点放在行业衰退期强势的市场细分领域中。
3在这些细分领域里创造转换成本。
13章全球化行业发展的竞争战略
国际化竞争和国内竞争有很多区别。在制定竞争战略的时候，必须要意识到这些区别:
1不同国家的要素成本存在差异。
2国外市场的环境不同。
3国外政府在市场中的职能不同。
4企业的目标、资源以及监测国外竞争对手的能力不同。
全球化竞争的起因和障碍。
企业可以通过三种基本机制来参与国际竞争。
1许可经营
2出口
3对外直接投资
全球化竞争的起因，全球化竞争起源于4个方面:
1传统的比较优势。
2国内市场超越规模或者累计数量的规模经济或者学习曲线。
3产品差异化的优势。
4市场信息和技术的公共产品特点。
比较优势。
生产的规模经济。
全球化运营经验。
物流的规模经济。
营销的规模经济。
采购的规模经济。
产品差异化。
专有的产品技术。
生产的流动性。
全球化优势的每一种起因的重要性主要取决于两点。
1实现全球化的业务。在总成本中所占比重。
2企业如果实现全球化竞争有优势，具体的业务对企业总体竞争有何意义？
全球化竞争的障碍。
1经济障碍。
A运输和存储成本。
B产品需求存在差异。
C现有的分销渠道。
D销售力量。
E本地维修服务。
F对外交付比较敏感。
H区域市场内的细分过于复杂。
G缺乏世界需求。
2管理障碍。
A交任务不同。
B密集的本地服务。
C快速变化的技术。
3制度障碍。
政府障碍存在多种应影响全球化竞争的政府障碍，大多数都打着保护本地企业或者当地就业情况的旗号。
关税。
配额制度。
国企央企战略企业。
税收优惠。
利于企业国际运营的行贿受贿。
全球化的环境诱因:
规模经济增加。
运输或者存储成本的降低。
要素成本发生变化。
各国经济和社会条件差异的缩小。
政府管束的减弱。
战略创新刺激全球化:
重新定义产品。
辨认市场细分领域。
减少本地化的成本。
设计的改变。
生产的区域一体化。
减少资源或者观念的限制。
全球化行业的可选战略:
广线全球化竞争。
全球化集中
国家集中。
小众市场受保护。
影响全球化竞争的趋势:
国别差异下降。
更加积极主动的行业政策。
国家认识到特殊资产的价值，并实施相应的保护措施。
技术流动更加自如。
新兴大规模市场的日渐兴旺
新兴发达国家的竞争。发展迅速，可以成为专有技术的壁垒。高技能的劳动力壁垒。对交付期敏感的壁垒。复杂的分销渠道和服务壁垒。较高的消费者营销壁垒。复杂、技术含量高的销售壁垒。
第14章垂直一体化的战略分析
有了自己的销售团队后，企业可以自行完成销售任务。
垂直一体化的成本和回报在经济层面以及企业总体运行层面的战略影响等才是决策的本质。
垂直一体化的战略利益和成本。
垂直一体化的战略意义和成本具有重要意义。
一体化的战略意义有哪些？
1一体化的经济效益。
整合运营的经济效益。
内部控制和协调的经济效益。
信息的经济效益。
避免市场交易获得的经济效益。
稳定关系的经济效益。
垂直一体化规模经济的特征。
2开发技术。
3保证供应或需求。
垂直一体化可以保证企业在排产很紧的时候接收稳定的原材料供应，在总体需求较低的时期，企业的产品也有自己的销路。
厚此薄彼的做法，不适合一体化的企业。
因此，实现一体化，保证供需状况不能视为一种对企业不受公开市场波动明显的保护而至多是一种对这类波动给企业造成影响的缓解。
4抵消交易对手的溢价能力，减少采购要素的成本判断偏差。
5提升差异化的能力。
6提高进入壁垒和移动壁垒。
7进入高回报的业务领域。
8防止被孤立。
哪怕一体化没有任何积极效益。企业利用一体化也能防止因竞争对手实现一体化而与供应商或者客户的联系被截断的风险。
一体化的战略成本:
1克服移动壁垒的成本。
2运营杠杆升高。
3企业在更换合作伙伴方面的灵活性大大降低。
4退出总成本更高。
5资本投资要求
6截断供应商货源或者客源的研究和专有知识。
通过一体化企业可能会切断来自供应商或客户的技术流。一体化常代表的企业必须承担发展自己技术实力的责任，而不能坐享他人的技术成果。
7保持平衡。
在不断增长的市场里，上下游的生产环节增加产能的效率规模不均匀，这样会产生不平衡的情况，其次某个环节出现技术变革相对于其他环节这个环节的产能必然提高。
8管理要求的差异。
我们不仅要从当前的环境出发，还要考虑到行业结构在未来可能发生的改变。
前向一体化特有的战略问题：
1提高企业实现产品差异化的能力。
2获得分销渠道。
3更好的获悉市场信息。
前向一体化针对信息获取的益处取决于下列各项因素。第一，在需求导向阶段，市场条件不稳定或者变化的程度。第二，企业是直接按订单生产还是保有存货。第三企业在不诉诸一体化的前提下获得期货市场信息的能力。
4实现更高的价格。
通过实施一体化企业还可以实现一个目标。本企业的产品价格更能满足终端客户对上面的需求弹性。但是如果企业可以提供有偿服务或者出售产品的附属品就可以压低基础产品的定价，明确客户对关联产品或服务的需求弹性及时满足不同客户的不同需求从中受益。
后向一体化特有的战略问题：
与前向一体化一样后向一体化过程中也有很多特殊的问题需要仔细考虑。
1专有知识。
2差异化。
锥形一体化：
锥形一体化是指部分实现的前线一体化或者后向一体化企业将剩余的活动安排在公开市场上实现锥形一体化要求企业的需求超过内部运营效率的规模多余的部分需要通过新开辟市场来满足。
准一体化：
一体化是指在垂直关联的业务之间建立一种介于长期合约和完全控股之间的关系常见的总一体化形式包括如下:
1少数股权投资。
2贷款或者贷款保证。
3预付信用。
4独家经销协议。
5专业化物流设备。
6合作研发活动。
垂直一体化决策的误区:
1如果企业在一体化中的某个环节具有较强的市场地位。这种地位也会自动延续到下一个环节。
2内部开展的业务成本都会低一些。
3通过一体化进入某项竞争激烈的业务，这种做法很有道理。
4垂直一体化可以挽救病入膏肓的某项战略业务。
5垂直一体化某个环节的经验，可以自动让管理者有直接管理上游或者下游业务单元的能力。
第15章产能扩张
在很多行业里，产能过剩都是一个让人绞尽脑汁的顽固问题。他们反复发作让人不得安宁，包括造纸业、航运业、铁矿石业、炼铝业等。
产能扩张决策的要素:
S1决定企业产能的规模和类型的科学方案。
S2评估未来可能的需求和投入要素的成本。
S3不可能的技术变革和过失的概率。
S4通过了解竞争对手对行业的预期预测，每个竞争对手的产能增加情况。
S5汇总上述因素决定行业的供应和需求平衡以及由此产生的行业价格和成本。
S6总结产能增加的情况来确定预期的现金流。
测试分析的一致性。
企业接下来要对每个竞争对手核实以及如何增加产能等问题进行预测。
如果人们认定未来需求非常稳定，产能扩张过程就成了先发制人的游戏。
过度增产的起因。
需求一般具有周期性。
产品没有实现差异化。
技术原因:
大幅度增产。
规模经济或者重要的学习曲线。
增加产能过程的交付期较长。
最小效率规模的提升。
生产技术的变化。
结构原因:
1退出壁垒很高。
2迫于供应商的压力。
3建立信誉。
4一体化竞争对手。
5产能份额影响需求。
6产能的新旧和类型影响需求。
竞争原因。
1企业数量很多。
2缺乏能够负重的市场领导者。
3新企业进入。
4先发优势。
信息流
1未来预期出现膨胀。
假设或者看法不同。
切断市场信号。
结构变化。
金融利益团体压力。
管理问题:
1管理层的生产导向。
2风险规避不对称。
政府原因。
1不正当的税收激励。
2青睐于本地行业。
3增加或者保持就业压力。
限制产能过剩的因素有哪些？
1财务限制。
2实施多元化战略。
3在高层管理人员中引入具有财务背景的人员替代那些具有营销或者生产背景的人员。
4环境污染控制成本和促进增产的其他新成本。
5大家普遍认为增产后行业未来存在很大的不确定性。
6过去产能过剩的贻害未消。
先发制人的战略。
先发制人本身就是一个具有风险的战略，它需要企业在市场结果明朗前提早投资主要的资源，开展行动。
1相对于预期的市场规模，产能扩张是巨大的。
2相对于整个市场需求或者重要的经验曲线，企业具有相当高的规模经济效益。
3实施先发制人战略的企业拥有的信誉。
4在竞争对手行动前，企业实施先发制人战略的能力。
5竞争对手让步的意愿。
企业实施先发制人的战略会有比较大的风险，如下:
1竞争对手的目标不仅仅是经济目标。
2业务领域涉及竞争对手的核心战略或者其业务组合中其他业务关系非常紧密。
3竞争对手具有可持续性竞争优势，高瞻远瞩，愿意牺牲利益换取市场地位。
第16章进入新的业务领域
文章的重点是如何利用这些方法来帮助管理者做出进入决策。
分析企业通过内部发展进入行业时，发现企业首先要直接面对的问题是进入行业的两个壁垒。
1是结构化壁垒。
2行业现有企业的预期反应。
进入的企业是否会遭到现有企业的报复，主要取决于如下几个条件。
1行业增长缓慢。
2产品属于大众商品或者类产品。
3固定成本很高。
4行业集中度很高。
5行业内的现有企业非常重视自己的业务领域的战略地位。
–企业依赖这项业务获得现金流或长远发展。
–业务是公司的旗舰业务。
–该业务和公司其他业务之间具有紧密的关联。
6行业内现有企业管理者的态度。
明确内部进入的目标行业。可以归为下列几类:
1行业处于不平衡的状态。
–新行业。
–进入壁垒，不断升高。
–信息匮乏。
2预期行业内现有企业的反击或者报复无效或者比较缓慢。
–行业内现有企业有效实施暴富的成本超过了获得的收益。
–行业中存在一个权威领导型的企业或者一群作为长期领导者的企业。
–针对现有企业，为了保护自己的业务反击，先进入企业的成本很高。
–进入企业可以利用传统智慧。
3企业进入成本比其他企业低。
–企业是否能从已有业务中获得特定的资产或者技能。
–企业是否开展了有利于引导企业形成战略观念的创新活动。
如果企业在业界受到人们的广泛尊重或者他进入某个行业没有引起行业内现有企业的重视，认定其进入不会构成太大威胁，那么这个企业即便进入某个业务领域，也不会引起太激烈的反击。
4企业有影响行业结构的独特能力。
如果企业具备改变目标行业结构平衡的独特能力，不管市场力量的作用如何，企业都能够通过内部进入盈利
5进入行业的行动对企业当前的业务有积极的影响。
进入战略的通用概念
企业进入行业有很多方法，主要取决于企业以更低的成本克服进入壁垒的方式。具体如下:
降低产品成本。
低价买入。
提供卓越的产品。
发现新的小众市场。
进行营销理念创新。
使用其他分销渠道。
市场不完善能够推动收购的成功。具体有以下几点:
买方拥有信息的优势。
竞价者很少。
经济状况不佳。
待出售企业经营管理的状况很差。
卖方除了要提高销售价格外，还要实现其他目标。
运营被收购企业的能力。如果下列条件成立，尽管买方可以出价更高，但却依然能获得高于平均水平的利润:
1买方拥有独特的能力，提升收购后卖方的运营成本。
2企业通过收购进入行业，也能满足从内部进入的条件。
3收购会以独特的方式提升买方在当前业务领域当中的竞争地位。
不合理的竞价者。在为待售企业竞价时，一定要分析其他竞价者的动机和情况。虽然一旦高于平均水平的回报在竞价过程中不复存在，企业一般就会停止竞价，但从某个企业的角度来看，有些企竞价者会坚持到底，这样的话就会大大减少收购的盈利性。
业务组合竞争分析法
摇钱树/瘦狗业务/经济业务/问题业务
开展行业分析的方法
如何进行行业与竞争对手的分析？
要什么数据？
如何组织数据？
分析数据的角度是什么？
现场采访的方法
1初次联系。
2提前安排。
3投桃报李。
4表明身份。
5毅力
6可信度。
7团队协作。
8问题。
9记录。
10关系。
11营造氛围。
12敏感话题。
13按图索骥。
14电话访谈。