微精选

      前几天看了刘润老师此前的一个短视频，深有感触。

      视频大体讲的是商业逻辑已经改变，如今已远不是供给与需求这么简单的关系了，比如在短视频赛道，以前是寻找需求+转化，或是寻找痛点+解决方案，随着越来越多的竞争者入场，商业逻辑进化了，变成了信任+影响+转化，谁被信任，谁能影响，谁才能转化。

      我认为，商业模式不断地进化，主要原因是人在不断地进化，说的更具体的就是人的思维在不断的进化。这两天一直在复盘这个事，回想个人近20年的职业生涯，最让我“念念不忘”的还是管理咨询，它对我而言是一种从0到1的开智，为未来的进化打基础。

      因此，作为管理咨询顾问的我，非常建议大家去体验一次做顾问的感觉，或者是像顾问一样思考，将做经营的思维和做顾问的思维结合，也许会发生意想不到的“进化”反应。（同时也非常欢迎做投资、法务、财务等顾问的朋友们分享）

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      对于企业而言，管理顾问是单纯的第三方，因此他们拥有完全中立的视角去看待每一个问题。

      当一个问题出现时，管理顾问不会做“应激反应”的事，顾问会认为这个问题的背后，一定有一个“不为人知”的本质，只有找到这个本质，才能给出最合理的解决方案。这就是最基本的表象—问题—本质（原因）—解决方案的思考逻辑，管理顾问们已经将这种逻辑刻在了血液里。

      对于很多管理者、经营者来说，这种顾问式的解决、诊断问题的思维逻辑其实并不陌生，但难就难在中立性。

      对于企业里的经营者、管理者为什么做不到中立呢？原因很简单：

      首先，在企业里中立态度是吃力不讨好的事，无论你怎样的就事论事，保持公正，要么会“得罪”别人，要么会让自己越来越受累，如果涉及利益那还会引起更大的矛盾。

      其次，立场不同导致你接受的信息和看问题的“视角”都不同，这是岗位决定的，很难改变。

      所以老板不要怪员工们不客观、带入情绪等，因为每个人都有立场，这是天然自带的，无法完全消除（如同管理顾问天然的第三方立场）。相反，企业应该设计一种机制，鼓励大家“自私”，从而创造自身最大的价值，以保障员工和公司达成双赢，然后再设计一种机制，负责协调“自私”与“自私”之间的矛盾。

      若企业里有一些真的很职业、中立、公正的员工，企业一定要好好保护他们，这些人在企业成功的时候很难“看到”，在企业危难的时候却能通过各种方式帮助企业；如果他的能力业绩都还不错，认同企业文化，也有能够抓住核心的思维能力，那么企业一定要重点培养。

系统性的解决问题能力

      系统性的解决问题的能力，是管理顾问的核心优势，就仿佛管理顾问拥有了“上帝视角”来看待企业的管理。

      当一个问题出现的时候，管理顾问通过上述的问题诊断后，会将问题的本质进行分类，是决策层、管理控制层、操作层的问题，或是战略层、战术层、执行层、支撑层问题等（分类方式有很多，不同的问题有不同的分类方式），然后再针对性的给出解决方案，这就是系统性的解决问题能力，源于管理顾问的全局化、结构化的认知力。

      举一个例子，我们看看传统经营思维和管理顾问是如何处理的。

【“业绩下滑”如何分析解决】

      比如，我们遇见的最常见的表象：业绩下滑了。业绩为什么下滑？我们常常听到的是（以一个连锁门店为例）：

      ·经济下行，整体市场下滑；

      ·竞争对手搞促销，价格比我们有竞争力；

      ·客户最喜欢的某某产品，总是缺货，供应不及时；

      ·某某店员是新员工，对产品和销售技巧还在培训阶段；被问到为什么员工总是换，答复是底薪太低不好招，提成不高留不住人等等。

      经济下滑、门店位置、底薪与绩效、产品、价格、竞争对手等因素是常见的“答案”，因为这些都是策略层、甚至战略层的问题，和我们执行层没有关系，没有一个销售总监/区域总监、店长会说业绩下滑是因为我的销售能力不行，销售管理能力不行的。

      但是，中台后台部门这些策略制定者则会“反击”，业绩下滑主要源于执行不利等。

      然后企业调出了去年这个时候的销售情况，发现原来去年这个时候收入也下滑了。接下来，老板大概率会提出一些更加支撑销售的相关措施，然后提出更有刺激性的激励政策，并对销售团队（或门店）施加压力，要求下个月的业绩一定要升起来，于是这个经营分析会议结束。

      这是一次典型的传统的经营分析会议。

【管理顾问如何解决】

      可以确定的是，包括我在内的很多管理顾问都不会这样思考。

      ①面对业绩为什么下滑这个问题，顾问首先想到的是：这个业务还要不要继续？然后再考虑，它给企业带来的是什么价值，稳定的现金流还是利润的源泉，还是其他的战略价值？这个行业的发展现状怎样？竞争情况怎样？标杆企业是如何经营的？再然后管理顾问会花费一些时间，通过各种方式收集相关信息、数据，来支撑“这个业务要不要做和怎么做”的问题，期间顾问会从数据信息中发现很多关于这个行业、这个业务的商业逻辑、行业竞争等信息。

      ②然后，管理顾问会做大量的内部调研，走访等。通过调研，管理顾问会知道很多可能连企业老板都不清楚的问题，通过上一节的思考逻辑找到问题/表象的本质，并进行分类，得到企业的初步诊断：决策层面的问题（方向、目标、经营模式、组织、企业文化等）、管理控制层面的问题（人财物、流程、信息、监督、审计等）、操作层面的问题（执行力）等。

（问题分类可以根据实际情况）

      ③再然后，通过企业的各种财务、经营/运营数据，外部的市场、竞争对手的数据等，来证伪上述初步诊断的问题：哪些与业绩下滑有关系，哪些与业绩下滑没关系；哪些是具有共性的管理问题，哪些是极少数、个性化的管理问题等。

      总之一点，所有的论点都需要数据来支持，并且这些数据是能直接支持论点的。比如员工的提成降低是不能成为他销售能力的佐证的，同样的某个产品的销售额下降也不能证明客户对其需求下降，所以我们需要最基础的、有对比的数据。

      ④接下来，将上述已经证伪的，与“业绩下滑”有关系的，具有共性的问题拿出来，从上至下、从下至上两个方向分别提出解决方案，让解决方案是统筹性的、系统性的、可操作性的，且不能解决一个问题却“横生”另一个问题等，这个过程需要大量的讨论、头脑风暴。

      ⑤最后，上述解决方案同企业达成共识后，可以算作解决问题的步骤完了，但这还不是闭环，真正的闭环还需要防止相关问题再发生，即建立监督机制。通过监控设备、业务系统、财务系统等，将这个门店的相关财务数据、经营数据、管理数据实时传递至企业，由专职的部门将经营数据进行简单的分析（对比）后，发至门店的上级领导。

      如此，企业不用等到一个月后才知道门店的业绩下滑了，如果今天的销售不达标，我们通过收集的数据分析后就知道问题在哪里，今天晚上就要进行“干预”。

      ·进店客户数量少了，明天就要安排外拓、周边发宣传单；

      ·如果进店数量相比没有减少，要马上总结原因，到底是销售技巧不强，还是对产品不熟悉，如有需要，可以立刻进行培训；

      ·如果进店客户数量持续很少，且隔壁的竞争对手进店客户数量也很少，那么我们就要好好算算有没有必要开这个门店了。

（注：管理顾问在进行管理咨询的时候，远比上述的要复杂，这里仅提供了逻辑和思路，见谅！）

      企业的经营者一般具有良好的商业嗅觉、对客户需求的真实把握等特点，这是在行业里浸淫多年后才能形成的，它并非公式化的知识应用。如果这样的优秀的经营者能像管理顾问一样思考，那么有可能上述的问题根本不会出现，因为此时的经营者已经拥有了风险预判的能力，有些问题会直接被避免。

      综上，有人会说一个人从管理团队到经营业务，才是真正的转变。在我看来，这只是屁股决定了脑袋，想得更多了，压力更大了，其认知和经验并没有增加，该犯的错避免不了，责任的增加并不意味着思维的进化。

      经营思维与顾问思维相结合，就是将经营者的领导张力、业务/商业能力、抓核心的能力等优点，与管理顾问抓本质的能力、系统性的认知与解决问题能力、快速学习和情绪稳定等特点有机的结合，最终形成思维的进化。