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经营分析会议是以经营计划为基础，对上期经营指标的完成情况进行分析总结，通过预算、核算、控制、分析和考核；挖掘降低成本的潜力；提高销售业绩；

总结管理经验，分析经营管理中存在的不足，持续推动各方面持续改善经营管理，通过集体讨论分析，不断提高经营水准的管理会议。

经营分析会是企业为实现目标而进行过程管控的重要手段。

作为企业领导者和决策者，要高度重视企业经营分析会的质量，要牢牢抓住市场调查的组织、分析主题的确定、目标计划的分解、经营对策的研究、实施过程的监督、决策措施的督办、工作优劣的评价、奖罚制度的兑现等各个关键环节，通过切实有效的经营活动分析，准确地“诊断”出上月发展不理想或未完成工作进度的真正原因和“症结”，然后对症下药，落实责任，兑现考核。

在此基础上再提措施，再定目标，从而持续稳定地提高企业经营管理水平和决策分析能力，保证企业目标的实现。

召开经营分析会常见的问题

很多企业有月度经营分析会，但会议的质量和效果都不理想。很多管理者最怕的开经营分析会，为什么会出现这样的情况，我们先将企业经营分析会存在的问题进行归纳，再向大家介绍如何高效的召开经营分析会。

1、分析报告数据方面

一是数据来源的问题。分析用的数据，从哪里来？可能很多人都会想，数据来源于财务。其实这样的回答是不准确的。

考核数据来以财务数据为准，结算数据以财务为准，是必须的，但是经营分析数据不是从财务来的。为什么这么说？

第一是财务数据有它的特殊性，有时候它会滞后，比如某公司做了一个大的业务，只是签了个合同，现在活干到一半了，材料采购是赊账，甲方财务没挂账，那公司的财务数据肯定什么都没有体现。但是这个业务对公司的经营活动有没有影响？肯定有！需不需要分析，必须分析！

第二个原因，我们都在找财务要数据，财务的数据来源于哪里？答案很明显，来源于公司各个单位。现在每次开经营分析会，各单位再到财务去要数据，这是明显的本末倒置。

到财务去做的应该是“核实数据”，而不是去要数据。真正的数据来源，是公司各个单位。所以各单位的财务或核算员最为关键，必须把自己单位的经营账目记录清楚。

二是数据不准确。很多企业一开会，各单位说各单位的，而且数据与总部财务的都不一致。问题出在哪了？

标准不一致，对有的数据，有的人认为该统计，有的人认为不该统计，意见不一致，最后各自表述各自的。

正确的做法是考核数据以公司财务为准，分析数据应该是在与财务数据核实无误的基础上，进行分析。

2、问题分析方面

一是只定性的讲问题，没有数据支持。

比如某个单位说第三季度存在的问题“一是第三季度，新开拓的某某业务已开展，但结算未进行；二是各下级单位业务已超原有挂账金额”、“ 考察了配件市场，在材料管理方面做到了材料、价格货比三家、有效的降低了材料成本”。

没有数据支持，两种可能：或许是自己知道数据，没有在报告中体现；或许是自己也不知道，只是觉得是这样的。为什么不写？这是经营分析报告会，需要向领导做详细汇报的，数字是最直观的，必须写。

二是只讲套话，不讲实际问题。

比如某个单位这样写存在的问题：“在制度的落实上还存在着一定的缺陷，在管理工作中，按规章制度、工作流程办事的意识淡薄”、“ 员工的业务水平和技术能力较差，工作效率不高”，还有的单位写计划这样写“ 修订完善各项规章制度，建立健全各项工作流程。

真正体现规章制度的严肃性和权威性”。这些个日常管理工作，还有管理学上通俗通用的东西，不应该在经营分析会上汇报的。

三是只罗列数据不进行分析。

很多企业在经营分析报告中，用了绝大部分的篇幅在罗列数据，却没有进行数据分析。有两点问题：

第一、罗列数据没有重点。

在以往的经营分析报告中，很多企业习惯把每一项成本都罗列出来，却不做任何分析。其实不需要把每一个数据都罗列出来，比如几百元的成本支出会对你单位的经营有多大的影响？很明显不会有多大影响。类似的数据是不需要进行罗列和分析的。

只需把重要数据、关键数据进行罗列和分析。即有重大变化，能反映实际经营情况的数据。另外，数据要求位数必须精确到万位，有的单位精确到分了，这样做没有意义，因为万位以下的数据对我们的工作也没有多少代表意义。

数据分析要有重点和针对性。具体要突出重点工作、重点问题，对重点、难点问题要有针对性提出工作措施和建议，为领导决策提供依据和参考。

对重要数据进行分析。什么是重要数据？以下几种情况的都是重要数据：

（1）占比例很大的数据就是重要的数据；

（2）变化很大数据就是重要的数据；

（3）领导特别关心的数据就是重要的数据；

（4）重点工作的数据就是重要的数据。

第二、数据罗列没有累积性。

为什么要对数据进行积累？因为要进行对比，没有可比性的数据在分析中是没有任何作用的。能够进行在时间上的纵向对比，能够在同类中进行横向对比。比如说，这个季度和上个季度进行对比，甲公司和乙公司对比。

第三、不分析数据。

以某公司为例，摊位费同比增加了50%，应分析为什么增加？是因为增加了摊位还是增加了收费的次数还是提高了摊位的单价，每种因素分别带来多少收益？通过分析总结好的管理办法，才能保持甚至有更大的增长。

第四、提问题没解决办法，提办法没计划，有计划没方案，有方案不可行。

我们现在有全年经营计划和季度经营计划，再进行分解月度、周、日计划。各单位每次的报告中谈到计划的时候，都会有一些想法。但表述必须明确。

比如，某个企业在开会时表述：“一是继续拜访已流失的老客户，积极开拓周边各二级单位信息市场，勤跑、勤说，以争取一定数量的份额，特别是争取其下一年的工作量”，还有公司汇报PPT上几行大字：“围绕经营目标，积极开拓市场，努力完成经营任务”，“ 进一步强化经营管理，严格执行考核制度，进一步挖潜增效，严格控制成本支出”。

这些表述都不是计划，存在几点问题，一是不具体，太空泛，二是没有按照计划的要点来写。

一个好的经营计划，不但要有明确的时间，有可操作的方案，更重要的是有数据支持。这些实际上是经营计划的几个基本要点。如计划投入多少，预计在多长时间通过什么样的措施能够产生多少收入或规模，实现多少利润等等，都需要有数据。

至于其它资源的支持，如要向公司借用多少资金，增加多少员工，采取什么样措施等等，完善这些内容就可以形成更为详细的计划书。账面上算不出来钱的时候，你绝对挣不出钱来。有的单位甚至连思路都提不出来，只会在管理上、理念上下功夫。

五是只开会，不执行。这次会上说的，下次会上还有，没有解决，没有进度。

这个是会议常见的问题。正所谓：

开会+不落实＝零

布置工作+不检查＝零

抓住不落实的事+追究不落实的人＝落实