微精选

在上一篇文章中，我们确立了一个残酷但普遍的现实：多数精益管理推行不畅或半途而废，其根源在于“一把手”的支持不足。

但“缺乏支持”并不是一个单一的、非黑即白的状态。它在不同企业中，会以截然不同的面貌出现，并导向完全不同的结局。

有的“缺乏支持”是“漠不关心”，这为变革者留下了“游击战”的空间；而有的“缺乏支持”则是“错误的干预”，这比不支持更致命。

作为变革者，看清自己所处的具体情景，是选择正确策略的第一步。请您对照一下，看看自己身处哪一种情景。

这是“精益游击队员”的经典画像。变革通常由中层管理者或一线工程师自发启动，他们往往在高层“不知情”或“不关心”的灰色地带进行。其典型特征是目标小、范围可控，并且几乎在零预算下运行。

一个“以小博大”的典型案例发生在一家中型机加企业。公司高层对精益持观望态度，不批准培训预算。一位充满热情的中层经理L，决定“先斩后奏”，在自己分管的CNC生产线上组建了一个6人试点小组。他们没有申请额外资源，而是利用精益方法分析瓶颈，优化了加工参数。

结局令人振奋：一战成名，倒逼支持。

在几乎零成本投入下，该机加产线的产出提升了30%，积压多时的订单全部清零。随后，经理L将这份详实的“数据报告”和后续的“投资申请”一起提交给总经理。总经理当即批准了全部投资，并反问：“你们还需要什么支持？”。

这是一种高风险、高回报的“自下而上”的成功。对于身处此景的“游击队员”而言，其核心策略必须是“创造微观事实，用数据说话”。

这意味着你必须精心选择第一个切入点——它必须是痛点明确、范围可控、周期短、见效快的“速赢”项目，要坚决避免一开始就触碰复杂的跨部门流程。你需要组建一支3-5人，有热情、懂技术的“特种小队”。

在行动中，要时刻注意规避政策风险，确保“先斩后奏”不违反公司核心规章（如安全、财务）。你需要量化一切成果，用前后对比的数据制作一份简洁有力的“战报”。最后，在取得成果后，要精心策划汇报时机，你的姿态不是去“要功劳”，而是以“汇报一个成功的试点，并请示如何推广”的方式，向高层展示一个“无法拒绝”的成功事实。

第二种画像，是“中层联盟式”。变革不再是单打独斗，而是由一群有变革共识的中层管理者（如生产、质量、工程部门经理）共同推动。他们不依赖“一把手”的直接命令，而是通过跨部门协作，形成“变革同盟”，试图在组织中部建立一个“精益特区”。

博世葡萄牙工厂的逆袭便是一个绝佳案例。该工厂在精益推行初期（2003年）得分很低，且面临自动化程度不高、物流成本高昂等劣势。变革并非由集团最高层推动，而是由当地中层管理团队坚定执行。他们以身作则，并果断解雇了两名消极抵制的中层干部，向组织传递了变革的决心。

结局是：建立标杆，固化成果。 2007年，该工厂成为博世集团的全球标杆工厂之一。“中层联盟”比“游击队”更具韧性，但也更易陷入“中层内耗”。它要求中层管理者不仅是精益专家，更是坚定的“变革先锋”和组织政治家。

联盟的核心策略是“构建利益共同体，打造精益特区”。这首先要求你寻找关键盟友，找到那些有共同语言和变革意愿的经理，也许可以从“一顿饭”的私下沟通开始。

随后，你们要建立共同愿景，清晰描绘出“如果成功了，我们各自部门及个人能获得什么好处”（如减少扯皮、业绩提升）。你们必须设计一个协作机制，例如定期的“精益推进联席会议”，来共享信息、共担责任。如果可能，这个联盟应该联合向一位相对支持的高管（如分管生产的副总）汇报，争取其成为“保护伞”——哪怕只是默许。最后，正如博世的案例所示，联盟必须有决心和策略，果断清理内部明确的、持续的负面阻力。

第三种画像，是“外部顾问式”。在这种情景下，高层对精益持“中立”或“有限兴趣”态度，但迫于业绩压力，同意引入外部咨询。高层支持的“天花板”很低，他们“购买”的是“解决方案”，而非亲自领导变革。精益推行主要由外部专家团队主导。

SH科技就是一个典型。该公司面临订单拖期、库存大等问题，但高层管理支持不足。于是，公司邀请了外部顾问组成推进团队，从职能管理和现场管理两个层面推进精益。

这种“花钱买时间”的路径，结局往往喜忧参半。 好处是方法专业、见效快。但最大的风险是产生“两张皮”——内部员工缺乏主人翁意识，只把精益当作“顾问的项目”。一旦外部顾问撤离，成果很容易“反弹”回原状。

因此，内部团队的核心策略必须是“榨取知识，内部造血”。在项目启动前，就必须向内部团队明确：“我们的首要目标不是完成项目，而是学会顾问的方法论。”

这意味着要为每一位顾问配备1-2名内部骨干，组建“影子团队”全程跟进，目标是在项目结束时能够独立运作。在推进中，内部团队应抢在顾问之前，主导将试点成果向其他部门分享，培养“主人翁”意识。并且，必须在项目结束前3个月，就提前规划“后顾问时代”的成果固化和内部推广计划，并向高层争取必要的资源。

这是最坏，也是最常见的情景。此时，“一把手”并非缺位，而是以“错误的方式”在场。他们将精益视为“降本工具”，甚至与裁员直接挂钩。

正如浙江Y企业的CEO，他高调宣布“全面推行精益”，行动却截然相反：一边要求改善，一边要求交付为先，却拒绝投入任何资源。 结局是员工抱怨工作强度激增，半年内离职率飙升30%，精益项目彻底失败。

在深入探讨这个话题之前，我们必须换位思考一个问题：为什么会出现这种“既要马儿跑（改善），又要马儿不吃草（拒投资源），还要马儿跑得快（交付为先）”的矛盾心态？

这正是“口号式精益”的典型特征。在我的咨询经历中，这并非源于高管的“恶意”，而是源于他们陷入了一个“短期主义”的战略陷阱：

(1) 他们将精益视为“精神激励”，而非“科学投资”

许多高管误以为精益就是“拧毛巾”，是要求员工“更努力、更聪明”地工作，是一种可以被“压榨”出来的免费午餐。他们没有认识到，精益改善（如流程优化、培训、工具）本身就是一项科学投资，它同样需要时间、人力和资金的先期投入，才能换来组织能力的长期成长。

(2) 他们被“短期交付”的压力彻底绑架

“交付为先”是他们唯一真实的KPI。在巨大的市场压力下，他们希望“改善”能奇迹般地发生，但又绝不肯为了“改善”而牺牲哪怕一丝一毫的短期交付。

这就是高管的真正困局： 他们没有意识到，今天拒绝为“改善”投入（时间、资源），恰恰是导致他们明天“交付”长期受困的根源。他们被困在了“因为交付忙，所以没空改善；因为没空改善，所以交付更忙”的恶性循环中。

“假支持”和“错误的支持”比“不支持”更可怕。 它会迅速消耗组织的信任，并为未来的变革留下“文化抗体”。

如何才能跳出这个陷阱？

1、给中层管理者的建议：

比较现实的策略是“保护团队，等待时机”。你必须首先识别这些危险信号（若出现2个以上，请高度警惕）：

• 高层公开将精益与“裁员”直接或间接挂钩。

• 拒绝为任何改善提供必要的投入（如人员配备、培训时间）。

• 重点关注财务削减指标，很少提流程优化和人员成长。

• 你的任何数据化报告都被兴趣不高，只被追问“省了多少钱”。

如果身处此境，请停止蛮干，不要消耗你的信用和团队的热情。你应该转向“防御性精益”——利用精益工具解决自己团队内部的、不涉及敏感变革的小问题，提升局部士气。同时，清晰记录你遇到的障碍，并在合适场合向上级客观说明。

如果情况长期无法改变，请果断规划你的职业路径——一个能在逆境中看清问题并保持理性的管理者，在市场上永远是稀缺人才。

2、给高层管理者的建议：

如果您在Y企业的案例中看到了自己的影子，那么恭喜您，您已经找到了组织“长期受困”的真正症结。

真正的领导力，不是在“交付”和“改善”之间二选一，而是有魄力为“改善”提供“战略保护”。

这意味着您必须“用今天的交付，去投资明天的改善”。您可以从一个极小的范围开始——例如，正式授权一个团队10%的时间或资源，专门用于改善，并保护他们不受短期交付的干扰。

这个小小的“投资”所换来的，将是跳出“救火循环”、实现组织能力系统性提升的唯一途径。

通过这四种画像，我们看到“一把手缺位”的复杂性。

看清画像，不仅是为了“对号入座”，更是为了选择你的生存策略和破局路径。希望文中的“行动指南”能为你提供第一张实战地图。

如果你身处“画像四：注定的失败式”，你的首要任务是“止损”。

而如果你身处“画像一、二、三”，你虽然在“逆境”，但这恰恰是“精益游击队员”和“中层联盟”最有可为的战场。

下期预告：

“我们已经看到’画像一：游击队式’的成功（如机加项目），但为什么他们能成功？这背后有怎样的组织行为学原理？下期，我们将深入探讨——’孤岛创新’与’合法性’的悖论：为什么有的’游击队’能成功？ 为您揭示逆境变革的底层逻辑，让您的每一次’游击战’都更有胜算。”