谁能做?习惯怎么做?——打造改善的”燃料”与”灵魂”
【导读】搭建了架构、部署了战略、建立了改善系统,但机制能否持续运转,最终取决于两个关键要素:人才与文化。今天我们聚焦最后两个核心模块。
机制的”发动机”在哪里?
前四讲,我们搭建了精益推进机制的框架:
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三层组织架构明确了”谁来做”
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战略部署解决了”做什么”
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三驾马车构建了”如何做”
但一个问题始终悬而未决:谁来驱动这个系统持续运转?
我见过很多企业,框架设计得很完美,制度文件写得很详细,但运转半年后就开始停滞。问题往往出在两个地方:
第一,缺少足够多、足够强的改善人才。组织架构有了,但没有合适的人来承担关键角色。战略部署了,但中层不知道如何分解和辅导。改善系统建了,但一线缺乏发现和解决问题的能力。
第二,缺少支撑改善的文化土壤。员工不敢暴露问题,怕被追责。领导说重视改善,但行动上从不到现场。提了建议石沉大海,慢慢就没人愿意提了。
机制的”燃料”是人才,机制的”灵魂”是文化。没有这两样,再好的机制设计也只是空架子。
模块四：人才与能力——构建精益”造血系统”
精益转型最大的风险不是工具选错了,也不是流程设计得不够完美,而是:组织缺乏足够多、足够强的改善人才。
因此,企业必须构建一套与职业发展深度绑定的精益人才”造血系统”。
这套系统的设计理念是:不授予静态的头衔,而是培养能在组织中扮演关键角色的改善力量。
第一层:全员——精益的”实践者”
这是人才造血系统的基础。目标是让每一位员工都成为基础改善的参与者,理解精益核心理念(如客户价值、消除浪费),掌握基础工具(如5S、七大浪费、标准化作业)。
培养路径:通过标准化的入门培训和持续的现场实践,让员工在自己的岗位上就能发现问题并进行小改善。
核心目标:普及——不求高深,但求人人会用。
第二层:骨干——精益的”内训师”
这是知识传播的毛细血管。他们是特定精益工具的专家,更重要的是具备将复杂概念”讲清楚”的教学能力。
我在一家企业培养内训师时,有一个年轻的班组长让我印象深刻。他在给新员工讲解”标准作业”时说:”麦当劳为什么能保证全球任何一家店的汉堡味道都一样?因为他们有精确到秒的标准作业。我们车间也是一样,标准作业不是限制你,而是保证无论谁来操作,都能做出合格的产品。”
这个比喻让原本枯燥的概念一下子变得生动。内训师的价值,正在于此——他们是连接专业知识和一线实践的桥梁。
核心目标:讲清楚——能把专业的东西说明白。
第三层:教练——精益的”辅导者”
这是改善活动的中坚力量。他们不仅懂理论,更能带领团队拿到结果,是现场改善的组织者和指导者。
与内训师的”讲”不同,教练的核心能力是”带”——他们以教练的方式启发和引导团队成员,而非简单地给出答案。
认证一位精益教练,我通常有一个硬性要求:他必须独立完成和指导至少一个能带来实际业务成果的改善项目,并提交完整的A3报告。
评审不仅看结果,更看过程——他是否真正用教练式的方法培养了团队成员?项目结束后,团队是否具备了独立解决类似问题的能力?
核心目标:能指导——授人以渔,培养团队能力。
第四层:专家——精益的”架构师”
这是人才造血系统的”顶层设计师”和”发动机”。他们是企业精益转型的战略推动者,具备极高的战略洞察力和系统思考能力。
更核心的职责是培养和发展组织内的”精益教练”和”内训师”,为整个”造血系统”提供养分和动力。
优秀的精益专家,应该是组织的”内部顾问”和”能力建设者”。他们的成功不是自己解决了多少问题,而是培养出了多少能够独立解决问题的教练和团队。
核心目标:推变革——建体系,育人才,推动组织能力提升。
这套人才梯队若要真正发挥作用,就必须与各级领导的胜任力模型和职业晋升通道紧密结合。
对于一线管理者:
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能力要求:达到”内训师”级别
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晋升前置条件:获得”精益内训师”认证
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绩效考核:团队成员的改善提案数量和质量占明确权重
对于中层管理者:
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能力要求:合格的”精益教练”
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晋升关键证明:成功主导并完成跨部门的重大改善项目,培养出一定数量的下属改善骨干
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核心职责:带领部门完成关键改善项目,并辅导下属成长
对于高层管理者:
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能力要求:扮演”架构师”与”赋能者”角色
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核心标准:业务单元的整体健康度、人才梯队的厚度、能否为公司精益体系贡献最佳实践
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职责定位:”教练的教练”——培养和发展中层管理者
通过这种方式,精益能力的发展不再是独立的培训线,而是深度嵌入了组织的领导力发展与职业晋升的主脉络中,从而为整个精益”造血系统”提供了最强大、最持久的制度保障和内生动力。
模块五:文化与价值——为持续改善注入”灵魂”
如果说前面的模块四构建了精益机制的”骨骼”与”肌肉”,那么文化与价值就是为其注入”灵魂”的生命力。
文化不是虚无缥缈的口号,它是一套可以被刻意设计和持续优化的”行为算法”。
改善文化始于领导者,终于领导者。为确保领导者的模范作用不是即兴发挥,而是持续、稳定的表率,需要将其关键行为”标准化”。
领导者标准作业(LSW)
将定期的现场巡视(Gemba Walk)、参与一线团队的改善复盘会、亲自担任关键A3改善项目的发起人等行为,明确纳入各层级管理者的标准作业清单。
我曾帮助一家企业的高管团队制定LSW,其中一条是:”每月至少两次深度Gemba Walk,每次不少于60分钟,必须与至少5名一线员工深度交流。”
最初,有些高管抱怨:”我们那么忙,哪有时间固定做这些?”
我的回答是:”如果你认为现场走动不重要,那你就是在用行动告诉组织,改善不重要。你的日程表,就是你价值观的真实体现。”
六个月后,这些高管告诉我,Gemba Walk已经成为他们最有价值的管理活动之一——他们在现场发现的问题,远比在会议室里听到的报告更真实、更关键。
“归因于流程”的问题处理机制
建立标准的问题响应流程,要求管理者在面对异常时,第一反应不是追究个人责任,而是引导团队”感谢问题的暴露”,并启动对流程根本原因的分析。
我在一家企业推动这个转变时,遇到了一位”习惯性指责”的车间主任。每次出现质量问题,他的第一句话永远是:”谁干的?给我叫过来!”
在一次质量事故后,我陪同他到现场,当他又准备发火时,我打断他:”先别着急找人,我们先看看作业指导书是怎么写的。”
当我们仔细检查后发现,作业指导书上的图片模糊不清,关键步骤的描述也存在歧义。这位主任恍然大悟:”难怪总是有人做错,原来是标准本身有问题。”
从那以后,他养成了一个新习惯——每次出现问题,先问”流程哪里有漏洞”,再问”我们如何改进标准”。
心理安全是改善文化的”氧气”。哈佛商学院教授Amy Edmondson的研究表明,心理安全度高的团队,其学习速度、创新能力和绩效表现都显著优于低心理安全度的团队。
但心理安全不会自动产生,它的高低取决于组织日常传递的各种”信号”。
“问题奖励”机制
建立正式的渠道,不仅保护问题的报告者,更对那些暴露了重大潜在风险的”吹哨人”给予公开表彰和奖励。
【案例:化工企业的”金哨奖”】
我在一家化工企业服务时,帮助他们建立了”金哨奖”制度。任何员工,只要发现并报告了可能导致安全事故或重大质量问题的隐患,都可以获得奖励,奖金从500元到5000元不等。
最重要的是,获奖者会在月度大会上受到表彰,总经理亲自颁奖。
第一个获得”金哨奖”的是一位年轻的操作工,他发现某个阀门的安全联锁装置存在失效风险。在颁奖时,总经理当众说:”今天我要感谢小王,他可能避免了一次重大事故。在我们公司,发现问题不是给人添麻烦,而是在为大家的安全保驾护航。我希望每个人都能像小王一样,勇敢地说出你看到的问题。”
这个信号的传递是强大的。半年后,这家企业的隐患报告数量增长了三倍,而事故率却下降了60%。
将复盘制度化,并明确其规则——聚焦于”我们能从中学到什么”,而非”谁应该为此负责”。
在我服务过的企业中,那些复盘文化做得好的,都有一个共同特点:领导者会主动承担责任。
我曾见过一位总经理在项目复盘会上说:”这个项目没有达到预期,首先我要检讨,是我在资源配置上出现了失误。”
当领导者展现出这种脆弱性和责任感时,团队成员才敢于坦诚地分享自己的失误和教训。相反,如果领导者习惯性地在复盘会上”找替罪羊”,那这个会议就会变成”大型甩锅现场”,没有人敢说真话。
人才与文化这两个模块不是孤立的,而是相互促进的:
人才培养需要文化土壤——如果组织文化不鼓励改善、不容忍失败,再好的培训也无法培养出真正的改善人才。员工学会了工具,但不敢用;掌握了方法,但怕犯错。
文化塑造需要人才支撑——如果组织缺乏足够的改善人才,文化建设就会停留在口号层面。没有人示范正确的行为,没有人引导团队改善,文化只是墙上的标语。
只有当两者协同时,机制才能真正”活”起来。
我们用了五讲的篇幅,完整解析了精益推进机制的六大模块:
1. 组织与治理——搭建骨架
2. 战略到执行——提供方向
3. 持续改善系统——驱动运转
4. 人才与能力——输送燃料
5. 文化与价值——塑造灵魂
6. 评估与纠偏——实现进化(下期)
前五个模块构成了机制的主体,但还缺少最后一环:如何评估机制的健康度?如何让机制持续进化?
这正是我们最后一讲要探讨的内容。
【思考题】
1. 对照四层人才梯队,你的企业各层级人才的厚度如何?
2. 你们的领导者有”标准作业”吗?改善行为是随机的还是固定的?
3. 员工在你们企业敢于暴露问题吗?为什么?
【下期预告】
精益推进机制第六讲:评估与行动
从认知到实践——开启你的机制构建之旅
我们将提供系统的机制健康度诊断工具,帮助你评估当前状态,识别关键短板,并给出行动建议。更重要的是,我们将探讨如何建立评估与纠偏的反馈回路,让机制持续进化。
系列文章的最后一讲,也是你行动的起点。
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