业务员之困：
从“尖兵”到“鸡肋”的蜕变轨迹
曾几何时，业务员是企业开疆拓土的宝贵财富；如今，在各行业深度调整、渠道碎片化加剧的当下，这支曾经的“市场尖兵”队伍，正蜕变为许多酒企与经销商手中的“烫手山芋”。
“无团队不行，有团队不赚钱”的感慨，“招不到、用不好、留不住”的困境，以及“夫妻店亲自上阵”、“转型纯电商”等逃避策略，无不折射出业务团队管理的深层困局。
然而，线下渠道的根基，终究离不开终端网点的拓展、维护与深耕——这些核心工作必须依靠一支有战斗力的业务团队。离开专业的业务队伍空谈市场发展，无异于纸上谈兵。
判断一个市场的增长潜力，我习惯从一次业务晨会观察入手。业务团队的数量与质量，往往是市场潜力的真实镜像。人多固然重要，但唯有高效的组织才能开拓真正的市场。
在行业高增长时期，深度分销的红利催生了人海战术，销售队伍的规模直接决定了市场话语权。然而，当行业步入缩量时代的今天，业务团队管理陷入了前所未有的尴尬：销售队伍不可或缺，却又面临投入产出比严重失衡的窘境。
究其根源，真正拖累业绩的并非“业务员”这一岗位，而是弥漫在团队中的“街溜子式作业”——用表面的勤勉掩盖价值创造的缺失，用“完成任务”的心态替代“达成结果”的目标，最终成为终端动销的隐形杀手。
业绩的隐形杀手：
“街溜子”现象深度剖析
在终端市场走访中，我们经常发现部分业务人员陷入典型的“街溜子”工作状态。其核心症结在于，他们仅仅满足于完成对b端的表面“拜访动作”，却未能有效推动实际销售转化与终端质量的进阶提升。
具体表现为：业务员到店后，既不能解决b端在动销中遇到的实际难题，也无力协助终端找到产品流向C端消费者的有效路径。在“不能空手而归却又没有实际业绩”的双重压力下，他们只能将“完成门店拜访数量”作为核心目标，在市场上进行着漫无目的的巡游。
这种工作模式，最终导致“无单店产出、无动销推进、无价值积累”的三无困境——我们把这种“为拜访而拜访”的状态，精准地定义为业务端的“街溜子”现象。
业绩差？别让“借口”成了“护身甲”
业务员的应变能力和口才往往超出预期。当业绩不佳时，他们总能找到让管理者“感同身受”的辩解理由，这些说辞往往听起来有理有据，尤其是资深业务员在面对经验不足的管理者时，更是游刃有余。
内部归因常聚焦于三大经典借口：
-
包装不够档次——“颜值低，老土”
-
促销政策不足——“利润空间不够”
-
产品品质问题——“消费者反馈对手更好”
对外，则提炼出五类典型话术，这些看似来自b端的“拒绝理由”，实则暴露了业务员在深化客情、挖掘需求、推动合作本质方面的能力缺失：
1. 决策回避型：“老板没空/不在家/考虑考虑”折射出业务员未预约或未能明确沟通价值，缺乏掌握店主动态及解决其顾虑的能力。
2. 库存推脱型：“动销慢/有库存/卖完再说”表明业务员未提供有效动销方案，甚至未认真查看库存、分析库存结构，仅将问题归咎于终端销售能力。
3. 资源匮乏型：“没人脉/约不来/不喝酒”反映出业务员未能消除店老板对资源被挖角的顾虑，不会帮助终端激活C端圈层资源，也未打消老板“怕客户被抢、怕麻烦”的顾虑；
4. 拖延应付型：“停几天/等通知”说明业务员未能给出明确合作节点或利益点，导致店老板缺乏行动动力。
5. 环境共鸣型：“今年环境不好/店里没人/都不卖钱”体现业务员未能在逆境中提供具赋能价值的破局方案。
在缩量时代和产能过剩的背景下，烟酒店老板的核心工作之一就是“应对业务员”——尤其是核心TOP店，每天要接待数十家酒企的业务人员。“街溜子业务员”的被动应付，只会让终端将其归为“无需重视”的行列，进一步压缩合作空间。
优秀业务员能引导终端老板找到增量路径，而“街溜子业务员”则始终被终端牵着走，将“老板的拒绝”当作业绩低迷的挡箭牌，却从未思考如何破解困局。
“街溜子”的业务内容：
只做“常态动作”，不碰“增量动作”
业绩增长的核心逻辑是“存量不下滑，增量有突破”，但“街溜子业务员”的日常作业，全是无法带来增量的“常规操作”，具体可归为三类：
1. 基础执行类：送货卸货、陈列理货、库存盘点、报表填写，仅完成“体力型”工作，缺乏对陈列优化、库存分析的深度思考；
2. 信息传递类：政策传达只做“复读机”，不帮终端拆解政策红利；信息收集仅记录表面数据，不挖掘背后的C端需求；
3. 表面维护类：日常拜访为拍照打卡，客情维系停留在“老板吃了吗”的寒暄，既不深入了解终端痛点，也不推动实质性合作。
这些动作看似“没闲着”，却无法带来单店产出提升、动销加速、用户积累等核心价值，最终陷入“忙而无效”的恶性循环。
“街溜子”的问题根源：
系统性管理困局而非个体惰性
没有不想干好的业务员，只有不会干好的业务员。街溜子现象背后是更深层的系统性问题：
1. 角色认知偏差：
-
经验主义障碍，固守“铺货、压货即终点”的陈旧观念；
-
认知有突破，但缺乏落地方法和执行技巧；
-
对bC一体化等新模式接受度不足，转型困难。
2. 能力模型缺失：
-
只会传统的to b销售，缺乏to C赋能能力；
-
缺乏与不同对象打差异化交道的核心技能。
3. 考核导向偏差：
-
过度考核拜访量，忽视动销率和用户培育质量；
-
指挥棒失灵，导致团队为指标忘记目标。
4. 方法论缺失：
-
缺乏从开发到动销的完整打法体系；
-
企业未能提供有效的系统化赋能支持。
破局之道：
bC一体化重构业务员角色与价值
bC一体化是将终端门店（小b）与消费者（C）作为整体运营的营销策略。它不是对传统F-B-b-C价值链的颠覆，而是升级，核心是通过厂商协同，实现“小b首推、C端首选”的良性循环。
这不是简单的“2b+2C”，而是让b端和C端产生化学反应的模式革命：通过赋能b端服务C端，借助C端激活b端，形成相互反哺的营销闭环。
bC一体化的威力在于构建“赋能b端、服务C端”的良性循环：不做b端不稳，不做C端不活。
具体实施路径：
-
重构业务员角色：从“推销员”转变为“终端动销赋能师”；
-
升级能力模型：培养to b和to C的双重能力，重点是用户运营和圈层营销技能；
-
优化考核机制：减少拜访量权重，增加动销率、用户培育、终端质量提升指标；
-
提供方法论支持：打造从终端开发到动销的完整打法体系。
管理认知升级：
从结果管理到过程赋能
改变管理认知是破局的关键：
1. 彼得·德鲁克：管理是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。无论任何组织都无法找到大量的优秀人才，组织的目标应该是让平凡的人做不平凡的事；
2. 管理者通过培养下属做出成果，让下属成长。管理者通过培养下属的过程，自己获得成长；
3. 管理是管理因果，结果管理=后果管理=晚了。结果是一系列有效销售动作的化学反应自然形成；一定要可视化管理，销售过程就是一个黑匣子，需要打个洞时刻看着，管理的可视化目的不是监督，是及时发现问题，及时采取动作，进行干涉纠偏；
4. 管理动作要从无到有到优，不要渴求一步到位，引导动作做到位最好的方法是打胜仗、激励驯化与树标杆；
5. 管理是盯出来，把达成目标过程拆解成由N个关键节点完成，并紧盯每个关键节点。
以品鉴会为例：从类型定性、人员邀约、现场布置、互动设计到后续追踪，每个环节都要做到可视化，才能保证最终效果。
然而绝大多数管理者只关注结果，而结果已是既定事实，没有挽回余地。过程做得好，结果自然好——但前提是要有一套确保过程质量的机制，事情多指导，事中多过问，事后多复盘。
在服务企业导入新模式的过程中，我始终关注过程——有效增量动作的推进。只要增量动作推进到位，结果自然是水到渠成。没有增量动作支撑的业绩，很可能是虚假的市场繁荣。
具体落地措施：
1. 优化考核指标：将“拜访量”、“铺货率”等基础指标，升级为“动销率”、“C端用户新增数”、“品鉴会成交转化率”、“宴席线索的获取/转化”、“企事业单位团购的开发”等价值指标，让业务员的动作聚焦于“增量”；
2. 推动过程可视化：通过数字化工具（如销售管理系统）/看板等工具记录业务员的“关键动作”——是否帮终端做了库存分析、是否落地了品鉴会、是否跟进了C端客户，及时发现“动作缺位”问题，及时指导调整，避免“黑箱式管理”；
3. 强化赋能培训：针对“bC一体化”落地需求，培训业务员“To C赋能能力”，包括品鉴会召开策划、圈层客户开发维护、终端动销方案设计、圈层主题活动的开发等，让业务员“有方法可依”。
缩量时代
“价值”才是业务员唯一的“免死金牌”
白酒行业的深度调整，本质是“价值回归”的过程——那些只靠压货、走形式的“街溜子业务员”，必将被市场淘汰；而能帮终端创造增量、为消费者创造价值的业务员，才能成为企业的核心资产。
对酒企而言，与其纠结“要不要业务员”，不如聚焦“如何让业务员创造价值”：通过bC一体化模式重构作业体系，通过过程可视化管理激发潜能，让业务员从“烫手山芋”变成“增长引擎”。
毕竟，旧地图找不到新大陆，唯有主动进化，才能在缩量时代找到增长新路径。