布局多元餐饮赛道，
海底捞的“造星计划”背后，
隐藏着哪些忧与思？
海底捞，一直都是餐饮业的“话题之王”。
近日，海底捞旗下的全新寿司品牌“如鮨寿司”全国首店在浙江杭州开业。再一次把海底捞的话题性发挥到新高度。开业以来，门店周末单日平均接待人次约800-1000人，周末翻台率可达8轮。炎炙焦糖鹅肝、鲜切三文鱼、天妇罗系列等人气产品，持续吸引消费者打卡复购。
除了寿司之外，小火锅、烤肉、甜品、涮肉、炸鸡……自从2024年8月份，海底捞启动“红石榴计划”以来，各式餐饮细分品类遍地开花，现在的海底捞早已不是单一的火锅品牌，集团孵化出了不同品类的子品牌，以“全家桶式”打法，成为餐饮品类“全覆盖者”。
海底捞“内外”承压
今年6月初，有网友称海底捞西安太奥广场门店推出了22元的自助午餐，在工作日的12点到15点，提供包含三款热菜、三款凉菜、一份水果、两种饮料和两种主食的自助午餐。
这不由得引发行业的思考，海底捞这个主营“高端火锅品牌”也开始接地气了？
这背后隐藏的企业的经营焦虑。
2025年上半年全国餐饮收入延续温和复苏态势，但是总量增长的背后，隐藏着161万家餐饮店的黯然退场，且6月限额以上单位餐饮收入增速降至-0.4%，为2023年疫情结束后首次单月负增长，高端餐饮与中高端连锁品牌的压力可以窥见。
而海底捞的年中财报来看，上半年业绩的绝对值居于行业前列，但是不可否认，营收、利润双承压：总营收、核心经营利润、净利润分别同比下降3.7%、15%、13.7%。
在中国餐饮市场，海底捞已经成立31个年头，作为最具生命力的品牌之一，行业内外的多重压力，让焦虑的海底捞展开了大动作——红石榴计划。
批量“造星计划”
2024年8月，海底捞推出“红石榴计划”，希望借助该计划打造更多子品牌，从而找到海底捞业绩增长的第二曲线。
该计划是海底捞通过内部创业的形式，进行不同品类的子品牌创办，推动海底捞从火锅品牌转型为“综合性餐饮集团”。且红石榴的名字寓意着各个品牌之间像石榴籽一样紧密联合在一起，红红火火。
以主力品牌“焰请烤肉铺子”为例，相关负责人在半年业绩会上透露，该品牌上半年营收接近2亿元，门店6月底达70家；
小嗨爱炸作为炸鸡类目的品牌，也收获了不错的市场关注度和业绩表现。截至2025年3月，已在15个城市开设20家门店，单店日均营业额稳定在1.2-1.8万元区间，计划2025年新增50家；
此外，截至2025年10月，举高高自助小火锅已在全国多个城市开设了50多家门店，并计划在年底前继续扩张，部分城市单店日排队超4000桌，成为小火锅赛道的头部品牌；
截至2025年6月30日，“红石榴计划”已经初见成效，共推出“焰请烤肉铺子”“从前印巷”“小嗨爱炸”“SHUA BAKERY”等14个餐饮品牌共计126家门店，涉及烤肉、砂锅菜、炸鸡、烘焙等多个品类，人均消费在6元至120元间不等。
“全家桶式”打法
海底捞的“红石榴计划”本质上是一次“全家桶式”的战略打法。
第一：全品类。
海底捞全场景的核心在于打破传统消费者对单一火锅品类的依赖，建造一个多元、丰富的“餐饮帝国”，能够让消费者有更多的品类选择。
海底捞作为火锅餐饮市场的巨头，具有强大的供应链实力与品牌竞争力，其产业链延伸与品牌影响力一直都是行业关注的热点话题。
集团通过布局炸鸡、烤肉、小火锅、甜点、寿司、麻辣烫、麻辣香锅……等各式各样的细分餐饮类目，来强化品类矩阵和品牌影响力，通过“内卷”+“外延”的竞争模式，来获取市场的关注度。
第二：全场景。
海底捞“红石榴计划”通过全场景的消费模式来覆盖更多人群。
“如鮨寿司”聚焦1-2人卡座与独立包间设计，聚焦“轻社交属性”，填补主品牌强设计属性之外的细分市场；“举高高自助小火锅”以59.9元的价格卡位，切入“一人食”的消费场景中，实现了差异化的竞争力；而“焰请烤肉铺子”采用夜店风装修、蹦迪式烤肉与DJ现场互动，拿下“夜经济”消费场景。
这些细分场景的拓展，为海底捞在餐饮市场整体降温背景下，开辟出多个增长新曲线。
第三：全价格带
在大众认知中，海底捞属于高端火锅品牌，而红石榴计划覆盖的多个类目则打破了消费者对海底捞的常规认知。
在平价市场覆盖方面，举高高小火锅，成人自助价格在59.9元/位，儿童29.9元/位，覆盖学生群体；如鮨寿司价格体系分为五档：8元、9.9元、15元、19.9元和28元。主力产品集中在9.9元和15元价位段，主打“高质价比”与“平价精致感”。
中高端市场延伸方面，焰请烤肉铺子价格带主要集中在人均80-100元区间，部分套餐或优惠活动可低至70元以下，主打中高端消费群；小嗨爱炸价格带聚焦中高端，核心产品定价在33-50元区间，部分套餐价格可达39.9元，定位高于传统炸鸡品牌。
新食材观察
面对营收与利润的双重压力，以及餐饮行业整体的增速放缓，海底捞的“红石榴计划”是其寻求突破性增长的战略核心。该计划通过内部创业模式，已孵化出覆盖烤肉、炸鸡、寿司、小火锅等多元品类的14个子品牌，以“全家桶式”打法，实现了从高端火锅到全价格带、全消费场景的布局渗透。
这不仅是海底捞从单一品牌向综合性餐饮集团转型的关键一步，更是其利用强大供应链与品牌优势，在红海市场中主动“内卷”与“外卷”，试图通过多品牌矩阵开辟第二增长曲线的深刻实践。“红石榴计划”的背后，折射出头部餐饮企业在存量竞争时代，通过自我裂变与生态化布局应对焦虑、探寻未来方向的行业大趋势。